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前言
在資源基礎觀點概說與策略規劃架構文章的最後，我們提出資源基礎觀點的策略規劃架構，如圖一所示；圖中將策略規劃分成五個步驟，分別是：1. 核心資源盤點；2. 探究這些核心資源為企業產生了哪些能力；3. 這些能力與競爭優勢間的關係；4. 將這些能力與外在環境所給予的機會相結合，以構思企業的策略構想；5. 最後，針對期望與實際的缺口（gaps）進行投資與補強，以不斷強化企業的市場地位。
資料來源：Grant（1991）（部分修改）
圖一、資源基礎觀點的策略規劃架構
然該文的結論也指出，圖一僅是概念式的架構，未有一套詳細的方法與流程，讓企業界得以參照施行；且資源怎麼盤點？如何與企業現有市場區隔間相連結？哪些資源可被挑選為核心資源，以為企業帶來長久的競爭優勢？且很多學者強調核心資源具有「模糊性」、「不可辨認性」、「不可交易性」、「不可言傳性」、「因果關係模糊性」、…等等；我們又如何突破這些障礙，讓模糊不清的核心資源浮現（外顯化），使之輪廓清晰？有了清晰的輪廓，我們才能管理、強化、運用、…使核心資源效益最大化；此外，企業為因應環境與顧客喜好的變化，如何重整或再次結合企業所掌握的資源，使之成為新的核心資源，使企業在變化的環境中，仍能保持競爭優勢？最後，企業在成長的過程中，跨足新市場、新領域、推出新產品、甚至新商業模式、…等等時，如何評估企業是否仍有競爭優勢，或即使評估之後企業不那麼具有競爭優勢時，又應該如何補強？
理論只有在可被實際運用時，才能稱之為好的理論；以上一系列的問題，都需要一一關注，才能建構完整的以資源基礎觀點（或資源基礎理論）的經營與策略架構。
由於要探討的問題很多，要建構的方法與步驟也很多，我統稱之為「活化核心競爭優勢」，本文先起個頭，後續一系列的文章，將為大家一一剖析。
活化核心競爭優勢分析架構
整個活化核心競爭優勢的分析架構如圖二所示，圖中顯示我們建議的步驟如下：
圖二、活化核心競爭優勢的分析架構
1. 定義核心事業
什麼是核心事業呢？每家企業對核心事業的定義不同，有些企業認為為企業賺取最多利益的事業是核心事業、有些企業則會認為，我就只有這些能力，所以我最會（最能、只會）提供的產品或服務才是核心事業、有些企業則認為在市場上較競爭者更能吸引顧客的產品或服務才是核心事業、…，林林總總；因此，我們不硬性規定企業的核心事業是什麼，就留給企業自己挑選，候選的屬性如下（但不限於）：
● 最會（最能、只會）提供的產品或服務？
● 在市場上較競爭者更能吸引顧客的產品或服務？
● 獲利（率）最高（不錯、滿意）的產品或服務？
● 營業額最高的產品或服務？
● 相對競爭者而言，業務最穩定的產品或服務？
● 動用資源最多（經費、人力…）的產品或服務？
● 關連性最大的產品或服務？
● 成長率最高（不錯、滿意）的產品或服務？
企業可依照企業的特性，挑選之。
詳細的挑選步驟請參考核心事業辨識—技術地圖的起手勢，於此不再贅述。
2. 本公司區隔市場初步確認
當確定企業的核心事業之後，下一步就需要瞭解該事業落在哪一個市場區隔中？或哪一個策略群？
在企業策略規劃架構的文章中，我將策略群定義為：提供類似產品與價值主張、且採取類似策略的業者集合；在市場上採取類似產品、價值主張、且類似經營策略的業者才是我公司的直接競爭者，其他業者則只是潛在的競爭者；因此，確定企業確定的核心事業之後，下一步就需要瞭解該事業落在哪一個市場區隔中？
圖三為本企業市場區隔確認的方式。
在資源基礎觀點概說與策略規劃架構文章中所提到的核心資源可成就獨特的顧客價值主張與排除競爭者的競爭，如圖四所示；因此，我們（1）首先將可讓顧客最有感、讓競爭者感到壓力的項目條列至圖三的最左邊；（2）接者針對每一個項目標示重要性（如圖三的第二欄）；（3）然後將此市場區隔的其他業者的表現與本企業的表現一一比較（如圖三的第四、五、六欄）；（4）並完成競爭力優勢量化評比（如圖三的第七欄）；（5）挑選出本企業的強項（如圖三的最右邊）；這些被挑選出來的項目就是本企業的市場強項，其可能包括顧客的價值主張以及讓競爭者感到壓力的項目；（6）依照企業的市場強項，調整企業的市場區隔；例如圖三中顯示讓顧客有感與排除競爭者的競爭的重要項目有三，但本企業市場強項只有兩項；這時企業有兩種選擇，一是評估該重要項目，企業是否有補強的機會；如果有機會，則納入計畫補強之；如果沒辦法補強，則縮小企業原先定義的市場區隔，排除那些覺得該項顧客（市場）需求很重要，但企業做不到位的顧客群，也就是縮小市場區隔，以讓企業在該市場區隔中，具有強勢的地位。
圖三、確認市場能力與市場區隔
圖四、核心資源導致競爭優勢
3. 定義核心資源
3.1 確認我企業的外顯異質化特色
藉由圖三我們具競爭優勢的項目，這個項目可能是讓顧客很有感的項目（例如：價格實惠、交貨期短、高超的品質、…等等）、也可能是讓競爭者感到壓力的項目（例如：掌握關鍵材料、擁有關鍵專利、上下游運籌能力、…等等；當然讓顧客很有感的項目，一定會讓競爭者感到壓力，故排除競爭者競爭的項目也可以包括：成本控制導致市場價格實惠、製造流程順暢導致交貨期短、嚴格的品質管控導致高超的品質、…等等）。
這些外顯在外讓顧客有感、競爭者有壓力的項目，我們稱之為企業的「外顯異質化特色」，如圖五所示；圖中的右邊還顯示本公司的表現對比標竿公司的表現，表現較標竿公司優異的項目即是企業的「外顯異質化特色」，也就是企業的優勢；表現較標竿公司差的項目即是企業需要補強的劣勢。
圖五、表現較標竿公司優異的項目即是企業的「外顯異質化特色」
3.2 深入發掘我企業外顯異質化特色的成因—核心資源
接著我們即需要針對本企業優勢的「外顯異質化特色」進行成因分析，到底是本企業哪些內部資源導致本企業擁有這樣優勢的「外顯異質化特色」。
假設本企業的「外顯異質化特色」是「產品推出的速度快」，那麼我們可以向內（企業內）尋找本企業產品推出速度快的成因，其可能的原因如圖六所示；圖中顯示，本企業產品推出速度快的成因來自良好的專案管理、充足的研發人員、有效用的產品開發工具、以及有效的知識管理等方面；但本企業在製造設備、技術能力、以及智慧財產權等方面則非本企業產品推出速度快的成因。
圖六、探究本企業產品推出速度快的成因
這些構成企業「外顯異質化特色」的成因，就稱之為本企業的「核心資源」；由這樣的解析，可知即使兩家企業的「外顯異質化特色」類似（例如：產品推出的速度快），但構成的成因也不會相同；這就回應到資源基礎觀點的重要假設之一，每家企業的發展歷程、條件都一樣，導致每家的構成競爭優勢的核心資源也不一樣。
以上的構成企業外顯異質化特色的成因（核心資源）可以一直深挖下去，就如同Toyota在製造現場實施的5個為什麼？（5 Whys?）的手法；也就是我們可以繼續問為什麼我企業具有良好的專案管理呢？充足的研發人員能？有效用的產品開發工具呢？或者有效的知識管理呢？這樣一直問下去，就可以得到構成企業核心資源的深層原因。
而構成企業經營的每個面向，政治大學前副校長司徒達賢教授（2001）稱之為「價值單元」，也就是這些各個面向的「價值單元」為企業提供價值。
為了周延發掘核心資源的成因，企業有必要先整理經營企業的各個面向的「價值單元」，如圖七所示；圖七顯示企業價值單位來自各個面向，包括：生產、行銷、研發、財務、人力資源、資訊…等等的活動，還包括：智慧財產權、品牌/商標、設備、資料庫、…等等的資產。圖七只呈現了企業經營眾多價值單元的一部分，後續的文章我們還會進一步的整理給有興趣的讀者。
當然我們可以將第一層的價值單元展開至第二層，例如研發活動，又可再細分為：科技預測、技術開發、產品設計與開發、專案管理、知識管理、…等等細項的活動；又當然我們還可以將第二層的活動展開到第三層，一直展開下去；如果展開不下去，也沒關係，因為管理作為沒有所謂的「完整」的概念，只有「足夠好」的概念；展開不下去也代表企業大概沒有這方面的「資源」，所以沒有意識到這些次單元的存在。
圖七、企業經營的價值單位
企業藉由價值單位的整理以及外顯異質化特色成因的探討與連結，就可以盤點出企業「內隱的核心資源」；所謂「內隱」係指外人不知道，隱藏在企業內部，甚至要不是經過這樣的盤點，企業自己也不知道。
經過這樣的盤點也就讓內隱的核心資源外顯化，破除了學者所說的核心資源具有「模糊性」、「不可辨認性」、「不可言傳性」、…等特性；也經過層層的成因探討，破除了學者所說的核心資源具有「因果關係模糊性」的無奈。
能做到這點，對管理的意涵很重要，因為只有外顯化才能管理；如果資源是內隱、模糊、不可辨識、因果關係模糊，就不能管理；若不能管理的話，企業未來又怎能進一步強化這些競爭優勢呢？也只有將內隱的資源外顯化，企業才能管理；所以我說能做到這點，對管理的意涵很重要。
綜合以上，我們可以獲得圖八的架構；圖八將企業內隱的資源與企業競爭優勢、超額利潤連結起來。
圖八、企業超額利潤與企業內部資源的關連圖
3.3 確認核心資源的競爭優勢與持久力
盤點出外顯的異質化特色與內隱的核心資源，接著我們要確認核心資源的競爭優勢與持久力。
在企業核心技術辨識的文章中，我們曾針對盤點企業核心技術提出六大準則加以判斷，複製如下：
準則一、所辨識的技術模組對公司、產業或產品是否具有不可或缺性？
準則二、所辨識的技術模組在指標上是否較競爭者更強？
準則三、所辨識的技術模組未來是否會因為本公司不斷的使用而自我強化，強化的速度是否較競爭者為快？
準則四、所辨識的技術模組未來的穩定性？本項技術模組所建構的產品功能模組未來是否不會被其他的功能所取代？本項技術模組所建構的產品功能模組未來是否不會因為顧客的喜好而改變？本項技術模組未來是否不會被其他技術所取代（淘汰）？
準則五、所辨識的技術模組（或其所建構的產品功能模組）否為其它事業所廣泛使用？
準則六、所辨識的技術模組（或其所建構的產品功能模組）是否具有一定的難度，競爭者在落後的狀況下，即使急起直追也難以在短期內趕上？
盤點企業所有主要技術模組與以上的六個準則合併分析則可萃取出何者為企業的核心技術？何者為需補強的重要技術？何者為可以外求，未來伺機自行建立的技術？
以上的準則適用於核心技術的評估，也同樣適用於核心資源的評估，藉由這樣的評估，企業可以盤點出自身已掌握核心資源，以及需補強的重要資源；針對需補強的重要資源，企業也可以反覆的以： How might we…?（我們如何能夠…？）來補強重要資源，例如，我企業需要強化技術能力；那麼我們可以問：我們如何強化我企業的技術能力？也許您的回答是多線的，包括（但不限於）：（1）增聘具有高技術的人才；（2）產學合作，或請有經驗、有能力的外界人士來企業指導；（3）強化知識管理…等等；然後，我們也可以再針對（1）增聘具有高技術的人才，繼續追問下去；我們如何增聘具有高技術的人才？這樣反覆追問，以探究出具體可行的作法，以強化我企業的技術能力。
有興趣的讀者可參考企業核心技術辨識，於此就不再贅述。
4. 展望未來市場要求的變化，評估需求的核心資源變遷與因應作為
然世界唯一不變的就是變，顧客喜歡的訴求與產業關鍵成功因素會隨著市場、競爭、經營模式與策略的演化而變遷，因此支撐企業過去成功的核心資源可能會隨著時間的流逝漸漸的被淘汰，企業需要建立新的資源以確保企業的永續經營。
圖九盤點現在與預估未來顧客喜歡與產業關鍵成功因素的變遷，以掌握哪些異質化的特色還可以持續發揮，那些異質化的特色會被淘汰、又哪些需要新增特色，以面對顧客喜好的改變與產業關鍵成功因素的變遷。
針對需要補強的重要異質化特色，我們同樣可以運用上節的How might we…?（我們如何能夠…？）問句，探究強化異質化特色的具體方案。
圖九、展望未來市場要求的變化，評估需求的核心資源變遷與因應作為
5. 強化與建構新的核心資源以配合核心事業的擴張
當企業確認核心資源可謂企業帶來競爭優勢，並能因應外在環境的未來挑戰之後，下一步則可展開開拓新市場機會與發展系列產品的行動。
在研發管理Blog綜整—技術發揮與發展篇文章的結論中我們闡述技術導向的企業其發展途徑將如圖十所示，首先因其有獨特的技術，可開發出功能一新的產品，這時您的產品可能只是「自嗨」而已，並不一定能符合顧客或使用者所需，因此這時企業經營的重心需調整產品的功能與設計，以符合顧客或使用者的需要；當企業的產品滿足顧客或使用者的需要並兼具功能一新的特性時，才能在市場上站穩腳跟；其後，企業則可進一步開疆拓土；如前所述，由於技術開發的成本高、回收期長、開發成功的風險大，但複製成本低；企業最優的選擇即是圍繞在既有的核心能力擴大戰果，開拓新市場機會與發展系列產品。
這裡的核心能力也同樣可置換為核心資源。
圖十、技術導向企業的成長路徑圖
因此，我們可將所有候選的想法，包括：開發成功產品的系列產品、開發全新的產品、進入新的市場區隔、新的市場、甚至新商業模式，一一比照圖九的架構盤點核心資源的有效發揮性；然後將各種想法綜合比較，挑選核心資源最能發揮的選項作為企業下一步擴張的行動方向。
圖十一、將所有候選的想法，一一比較，挑選核心資源最能發揮的選項
但不要忘了，挑選核心資源最能發揮的選項，只是SWOT中的一項；嚴謹的分析還是要經過企業策略規劃架構一文所提示的策略構想（開發成功產品的系列產品、開發全新的產品、進入新的市場區隔、新的市場、甚至新商業模式都屬於策略構想的選項之一）的分析架構，如圖十二所示；此外，更應經過嚴謹的財務分析，確認有利可圖，才能確保事業擴張的合宜性；相關內容請參考：新創事業的財務規劃以及新創事業財務報表製作（操作手冊），於此不再贅述。
圖十二、企業擴張行動還是要經過完整的分析，而僅非核心資源有效發揮而已
結語
資源基礎觀點與其所衍生的策略規劃架構讓我們從不同的視角看產業中企業間的競爭；然企業的資源具有「模糊性」、「不可辨認性」、「不可交易性」、「不可言傳性」、「因果關係模糊性」、…等等特性；由於「模糊性」、「不可辨認性」、「因果關係模糊性」使的我們無法管理；只有讓模糊不清的核心資源外顯化我們才能管理、強化、運用、…使核心資源效益最大化。
因此，本文針對這個問題提出將核心資源外顯化的方法與步驟；此外，本文為因應環境與顧客喜好的變化，協助企業重整或再次結合企業所掌握的資源，使之成為新的核心資源，使企業在變化的環境中，仍能保持競爭優勢；以及，企業在擴張的過程中，跨足新市場、新領域、推出新產品時，如何評估企業是否有競爭優勢，或即使評估之後企業不那麼具有競爭優勢時，如何補強，則是本文的另一個探討的課題。
由於本文的內容很多，無法將之一一說明清楚，僅能提點大概，之後的文章將針對每一個重要的主題，進行深入的說明，敬請期待。
參考文獻
司徒達賢，2001，策略管理新論─觀念架構與分析方法，台北：智勝文化。
Grant, R. M., 1991, The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 33(3), 114-135.