年度計畫對企業而言是非常重要的活動，它律定了企業這一年主要的工作項目，這些年度計畫往往是企業一年前，甚至兩年前即開始進行，經過冗長的討論、辯證、整理、規劃，甚至層層審核而完成的。
有了年度計畫，企業各部門才能凝聚共識，個人的工作才有具體的目標，得以據以實施；企業的資源與經營活動也才能集中與分配，發揮最大的效益；且來年也可以檢視部門或個人年度計畫執行的成果，是否符合當初的規劃與企圖，建構PDCA的管理閉循環。
我們也很難想像一家成功經營的企業會沒有施行年度計畫活動的，也就是企業要經營經營成功，一定要有某種形式的年度計畫。
我們將以一系列的文章來探討這個主題，本篇為「總論」。
落實策略的經營計畫
經營計畫為透過外在產業環境分析與預測，以及內在經營體質的評估之後，擬定立即執行的行動要項，並據以確實執行、檢討、考核、與獎懲；這種透過「外在產業環境分析與預測」與「內在經營體質的評估」所啟發的策略構想，不就是之前我們提到的「策略規劃」（請參考：企業策略規劃架構）；而「立即執行的行動要項」當然是指策略規劃的結果不能只是放在書架上（現在是放在USB裡），而是需要立即執行的。
當然經營計畫遠不止落實策略規劃而已，還可以包括（但不限於）：與產品/技術有關的發展計畫（例如：產品/技術地圖）、經營體質的提升、鞏固核心資源與強化待補強的重要資源、…等等；以上各項都需要經過深度的分析、產生構想，規劃落實的計畫、並據以實施；這些我們都可以歸類為經營計畫。
一般而言，經營計畫的執行大都需要許多年才能具體落實的，這就構成企業的中、長程計畫；我們將之分年執行，就成為年度計畫了，如圖一所示。
圖一、經營的願景化成多個多年期計畫，並分年完成
綜合以上，企業的中長程計畫的目的可整理如下（但不限於）：企業願景的實現、經營體質的提升、核心能力的培養、策略行動的達成、經營方向的改變（或稱為變革）、新市場、新產品、新技術的開發、企業朝向多角化擴展、甚至併購活動…等等；年度計畫即是以中長程計畫為基礎，計畫當年度詳細的工作要項，作為企業內人員當年度的行動依據與業績目標；一般而言，年度計畫的達成目標非常具體，這些目標清楚的告訴全體人員，我們今年該做些什麼？具體的目標（數字）為何？使同仁日常工作有所依據，可據以確實執行、檢討、考核、與獎懲。
經營策略的規劃架構
在企業策略規劃架構的文章中，我們提到司徒達賢教授「邏輯性、系統性」對企業經營策略規劃的分析架構，如下：
1. 檢討現在企業是什麼樣子？
2. 構思將來企業想變成什樣子？
3. 為什麼要變成這樣子？
4. 我企業有什麼條件可以變成未來理想的樣子？
5. 我企業今天要採取什麼行動，才可以從今天的樣子變成未來理想的樣子？
讀者可以藉由以上的五個問句，建立「邏輯性、系統性、具說服力」的經營策略規劃成果，如圖二所示。
圖二、「邏輯性、系統性、具說服力」的經營策略規劃架構
「目的」與「目標」
「目的」與「目標」的意義往往令人混淆；「目的」是一種精神價值的追求；例如：提升企業形象、發揮團隊精神、提升企業競爭力、履行社會責任…等等；而「目標」則是達到目的的具體作法，有明確的方向、達成的目標值、達成的時間，也就是：做什麼？做多少？做到什麼程度？什麼時候完成？例如：今年營業額的達成金額。
我們以提升企業運作的品質為例，提升企業整體的運作品質是目的；具體的落實方案是今年9月完成ISO-9001的認證；獲得第三方的品質認證，代表我企業的品質被外界認可，也就代表提升了我企業運作的品質；當然具體的落實方案也可以是：降低產品不合格率（例如：晶片的不良率）到1％、退貨率低於1％、準時交貨率99％、…等等。
「目標」的特性與設定準則
綜合以上，目標具有以下的特性與設定的準則（但不限於）：
- 目標是達成目的的一個階段性的指標
- 目標設定具有改變企業現行作法，以滿足趨勢意圖
- 目標可拉近期望與現況間的差距
- 目標要明確，最好數量化
- 目標具整體性、重點性
- 目標須再層級化、細分化，以至部門與個人
- 目標要具體可行、且具有達成性
- …
圖三為層層目標展開的案例，董事會給定企業的宗旨、使命與願景，這些宗旨、使命與願景是「精神化」的，總經理將之轉化為具體的年度目標，例如：增加利潤率至15％，提高市場占有率至15％；各部門承接總經理的指示與期望，各自提出自己降低成本、提高生產力與提高市場佔有率的作法；企劃部門（圖三未顯示）則檢視各部門所提出方案的合理性、挑戰性、資源需求、與可達成性，並綜整後檢視是否能滿足總經理的期望；如能，則責成各部門作為其年度計畫，並細分下去給各科、室；同樣的，各部門檢視、評估與綜整，各科、室的目標綜整後是否能達到該部門的目標，如能，則下放到個人；如不能，則退回各部門、各科室再做修改。
圖三、目標層層展開以至各部門與個人
經營計畫拆解為年度計畫的具體步驟
那麼怎麼將經營計畫拆解為各單位的具體年度計畫呢？其具體步驟建議如下，如圖四所示：
- 完成企業（或組織，以下皆簡稱企業）的中長程營運方針與目標；
- 將企業的中長程營運方針與目標拆解為年度經營方針與目標，其方法可運用專案管理的工作分解架構（work breakdown structure）與整合分析來完成；接著企業依據年度經營方針與目標，分析企業的年度利益目標，並粗算年度的預算需求，進而律定年度預算的編列方針；例如企業可依據利益與支出的關係，律定提升生產力（例如增加自動化投資取得效益）或者降低成本（在不投資新設備的前提下，多雇用基層員工）；
- 將企業的年度經營方針與目標拆解為部門的年度經營方針與目標；
- 將部門的年度經營方針與目標轉化為可具體執行的年度計畫；並依照企業的預算編列方針進行部門預算的粗算；
- 企劃部門彙整各部門的年度計畫成為企業的年度計畫，且將粗算的部門預算彙整編成企業的年度預算；
- 在企業與部門年度計畫批准之後，各部門依照批准的年度計畫執行，並進行預算的執行與控制；由於各部門的目標已確定，故可以依照目標管理的精神執行，以取得最大的效果。
圖四、經營計畫拆解為企業與部門年度計畫的步驟
年度計畫的可能內涵
企業與部門的年度計畫承接企業的經營方針，其內涵包括哪些？整理如下（但不限於）：
- 為因應計畫期間國內、國外的政經情勢，景氣動向，政府政策，科技環境及業界狀況的變化，企業採取的策略因應方案與經營目標；
- 期望的目標營業額、利潤率、與資本利得率；
- 為實現上列利潤目標，所必要的具體行動與策略；
- 銷售成本、銷售費用，特別是促銷及廣告費的預算基準；
- 產品的目標產量及需達成的目標成本；
- 重要設備、機器的添置及環保、公安對策；
- 組織架構的調整；
- 各項功能管理的新政策及指示；
- 一般管理費的新政策及研發、教育訓練的基準；
- 企業重要活動（如十週年慶）、取得品管認證、提升客戶全面滿足度活動等；
- 資金籌措計畫
- …等等。
如上所述，我們可以感覺到企業的年度計畫除了執行策略之外，還包括企業運作績效的檢討，例如：組織調整、品質提升、…；也包括企業過去想做但沒做，或一些週期性的活動等，例如：遷廠計畫、企業10週年慶、…等等。
綜合以上，企業的年度計畫包括三大部分：1. 配合企業中長期計畫（策略），設定年度達成的目標；2. 提升企業運作體系績效；以及3. 年度內推動的專案工作，如圖五所示。
圖五、企業年度計畫的三大內涵
但部門除承接企業年度計畫三大內涵外，還附有培訓同仁的責任；因此，部門的年度計畫有四大內涵，如圖六所示。
圖六、部門年度計畫的四大內涵
那個人的年度計畫呢？我們建議又回到三大內涵，如圖七所示；這時提升單位運作績效就變成提升個人績效、人員培訓就變成自我成長、然將部門之配合企業年度計畫，設定年度達成的目標與部門年度推動的專案工作整合成配合部門年度計畫設定達成的目標，也就是將部門的兩項工作整合為一。
圖七、個人年度計畫的三大內涵
結語
如前所述，年度計畫是拆解企業經營計畫成具體可執行的年度目標，據以確實執行、檢討、考核、與獎懲；但以上的論述以從管理的角度出發，也是一般企業的常規作法。
但Google不一樣，Google將年度計畫由管理的角度轉換為激勵角度；在《Google模式》中提到，Google也會要求同仁撰寫他們的年度計畫，並期望這個計畫是偉大的，改變世界的，而不是用來檢核是否達成的；也就是Google希望員工能提出偉大的計畫，並戮力實現，即使年末沒達成年初預定的目標，也沒關係，重點是員工努力過了；Google不希望員工提出一個安全、風險小、可達成的年度計畫，這樣的計畫代表員工不夠努力。
同樣是年度計畫，偉大的企業將日常的運作方式（例如：年度計畫）昇華成激勵員工的工具，一般的企業只是用來管理、檢核同仁的工具，其間的差距，不可謂不大；共勉之！
參考文獻
司徒達賢（2001），策略管理新論─觀念架構與分析方法，台北：智勝文化。
艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格(李芳齡譯，2014)，Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯，天下雜誌。