一、一代拳王
記得很多年前看過聯發科蔡明介董事長的文集《競爭力的探求：IC設計、高科技產業實戰策略與觀察》中的一代拳王理論，留下深刻的印象；應該說是揮不去的陰影。
蔡明介董事長自創的一代拳王理論係指：「IC設計業與晶圓代工業有很大的不同，IC設計業是以設計應用產品為主，但由於產品主流經常在變，廠商若無法在每一個市場轉變中，重新建立自己的核心競爭力，很快就會被淘汰。」
蔡董事長舉了很多IC設計公司由高點殞落的例子來印證他的理論；也就是IC產業（蔡董事長身處IC設計產業，故以IC設計產業為例，但也應該可以類推到其他產品快速變遷的高科技產業）往往長江後浪推前浪，如果企業的產品線過於單一，在成功之後，若沒有繼續深耕下一個具潛力的產品，終將只能是風光一時的一代拳王，無法風光一世，最後終將殞落。
圖一為Mercer Management Consulting, Inc.很早之前在網路上PO的一張圖（目前在網路上已經找不到了），圖中顯示美國各年代獨領風騷的企業在達到高峰之後，就一路下滑，幾乎沒有一家重新爬起來（這張圖表可能故意排除蘋果、IBM、…等浴火重生的例外企業）；也驗證了蔡明介董事長的「理論」。
資料來源：Mercer Management Consulting, Inc.網站（現已無法找到連結）
圖一、美國版的一代拳王
若細究蔡明介董事長一代拳王理論的立論基礎與所舉的例子，可以再進一步詮釋，包括：
- IC設計產業一代代獨領風騷的產品一直在變動，例如：繪圖、語音、數據機、通訊用轉換器、纜線數據機、非對稱是用戶線路（Asymmetric Digital Subscriber Line，ADSL ）、…等等；當企業在某個領域發展得很成功之後，往往對新領域的崛起反應遲鈍（我不用忽略、視而不見等更強烈的詞，我猜他們也注意到了，只是因應速度變慢了！）；
- 針對投資大、技術含量深、但需求一直都在的領域則一代拳王仍然可以坐很久；前面我們引用蔡董事長的話，即提到晶圓代工產業與IC產業有很大的不同；言下之意，這個領域的拳王是不容易被取代的（想想蔡董事長發表一代拳王理論是1999年11月28日，離現在已經快25年了，台積電的地位還是不可動搖）；
- IC設計產業的一代拳王更迭，是因為產業產品的更迭而帶動產業拳王的更迭；在蔡董事的《競爭力的探求》的另一篇「科技管理的核心理念與策略、戰術」的文章（P39）中也提到歐美國家會在產品生命週期的中段退出市場，而台灣的廠商則由中段進入一直到產品生命週期的最後；也就是就單一產品而言，該產品的歐美拳王之所以退出市場是因為到了產品中後段，產業競爭的要素由功能、性能，轉為生產效率、良率與成本，導致利潤下滑而退出市場，另找高毛利的產品，也就是還沒被打敗之前，就退出市場了；
- 該書還指出（P50）：「根據資料統計，過去十年來企業獲利如果扣掉資金成本，在五百企業中，大約只有八分之一的公司，其複合投資報酬率能超過十二％，而在這八分之一的公司中，七八％（應解讀為78％）的公司都是只有一個核心事業，只有十七％的公司擁有兩個以上的核心事業。」這句話的意思代表企業要建立新的核心能力並不容易，若退出原來的產品市場要在另一個領域發光發熱有其困難度，但若無法順利「轉型」就只能完全退出人們的視野，或以被收購收場。
那為什麼說蔡明介董事長的一代拳王理論是我揮不去的陰影呢？
那時我已走上科技管理探索之路，如果一家優秀的企業即使她再努力，最後也只能拼得一時的風光，最後迎接而來的只是殞落；也就是再多的科技管理理論，若無法幫助企業跳脫終極敗亡之路，那麼科技管理終將無用武之力；那麼我這條科技管理之路也終將一事無成。
這件事一直如鬼魅般的縈繞著我！
當時學術界或產業界的普遍看法是，這些成功的企業在成功之後有了資源、人才、政商關係、無敵的律師與會計師之後，起了傲慢之心，以為天下無敵，導致組織僵化，輕忽市場的變化，最後被後起之秀所打敗。
二、創新的兩難
無獨有偶，哈佛大學教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）於1997年出版的《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一書（中文翻譯版由商周出版社於2000年出版），其藉由理論與產業實務解釋了一代拳王的這種現象，也就是為什麼運作良好的既存大型企業（以下簡稱大企業）會喪失其市場的主導地位，輸給新興後起之秀？也因為這本書的洞見，使得克里斯汀生教授被譽為美國當代最具影響力的創新大師。
克里斯汀生教授與傳統管理學者認為成功的大企業在成功之後起了傲慢之心，以為天下無敵，導致組織僵化，輕忽市場的變化，最後被後起之秀所打敗的原因不同；他認為大企業之所以會殞落的原因並不是大企業不努力、對顧客傲慢、輕忽市場與技術的變化；反之是導因於大企業專精於管理，以及採用運行已久且運作良好的企業價值體系，導致無法有效運用在新興市場或前景不明的新興技術；這個新興市場很可能一開始是大企業看不上眼的小市場、或還沒冒出頭的利基市場，以致於精於市場與投資回報率分析的大企業管理層不認為這麼小的市場值得他們注意；但等到這個小市場長成氣候且有新興企業先佔之後，大企業再回過神來經營此過去看不上眼的小市場，已經來不及了；此外，滿足這個小市場的技術很可能是低階不成熟的技術，但也可能是顛覆現有技術的躍進式技術；不論是低階不成熟的技術或顛覆現有技術的躍進式技術在大企業評估的當下都是不成熟、性能與功能都還很低下的技術；但假以時日，這些大企業看不上眼的技術日漸成熟、技術所呈現的性能與功能慢慢追上大企業的既存技術時，就很可能翻轉大企業的顧客基礎，受到顧客的青睞，導致大企業瞬間關門倒閉，這種與既存技術不同源的技術被稱之為破壞性技術（disruptive technology，該書將之翻譯為突破性技術）。
克里斯汀生教授認為現存大型企業的「價值體系」會將絕大部分的注意力放在現有的大顧客身上，他們的大訂單才能滿足大企業的胃納，他們才是營業額與利潤的保證，以致於他們的需求才應該是第一順位需要被滿足的；且大企業也會建構嚴謹的投資效益評估機制與流程，以確保企業的資源投入到投資回報率最高的產品開發項目中。
《創新的兩難》分析了多產業的破壞性技術與新興市場的發展模式，包括電腦、零售業、製藥業、汽車業與鋼鐵業，作者發現過於專注於現存大顧客需求的大企業無法將目光移至新興的市場，也無法生產可能未來有機會受到新興顧客青睞的新產品；這些大企業在不知不覺中錯失了下一階段的商機，讓那些具有創業家精神、掌握新一代產業成長的機會，趁勢崛起。
賈伯斯曾說：「我從不問顧客要什麼，因為他們自己也不知道他們需要什麼？」
這句話背後真正的含意是：找出需求不是顧客（使用者）的責任，問顧客不會得到劃時代的產品概念，他們只會針對現有的產品提出：「更…、更…、更…！」的需求；例如提供單槍投影機的業者，若她問顧客有什麼需求？顧客只會回答：「解析度要更高、更亮、風扇的風聲要更安靜、開機時間要更短、發熱要更少、色彩要更鮮豔、…！」
不是嗎？現有的顧客只會針對現有的產品提出「更…、更…、更…！」的需求。
也因為如此，企業依循著顧客的需求開發產品，只會依循著「漸進式的創新」（incremental innovation）的軌道前進；除非有其他的機制（例如設計思考）才能觸發與顧客（使用者）需求不同的洞見。
即使大企業的同仁發現了連顧客（使用者）自己也沒發現的潛在大需求，但由於市場還不存在，這位同仁也無法提出具體的市場分析報告，以致於在講求嚴謹流程的大企業連該部門的大門都跨不出去。
這個拴住企業專注於大顧客需求的運作模式，就是克里斯汀生教授口中的大型企業的「價值體系」。
克里斯汀生教授進一步闡述，破壞性技術所應用的新興市場在初期是不存在的，因此執事者需要以「發現」或「發掘」或「向市場學習」的心態在人海茫茫中找尋適合的應用場景，而非在既存的市場中銷售給現有的顧客，或讓他們增加購買量與頻次。
因此，克里斯汀生教授建議高層管理者面對這種初期市場並不存在的新興市場，需有讓同仁到市場上測試、發掘新應用場景的體認；而非如同要求同仁在既存市場銷售的方式，依照給定的營業額目標去執行銷售的任務；也因為如此，克里斯汀生教授建議要給執行新興市場探索的同仁多次嘗試錯誤的機會，且即使嘗試不成功只是驗證之前對市場的「假設錯誤」，而不應該定義為失敗，並給予再次嘗試的機會；且每次嘗試的迴圈要盡量縮短。
看到以上克里斯汀生教授的建議，是否有種似曾相識的感覺！
沒錯，這就是《精實創業》與《精實執行》的核心理念，而這個核心理念現在已被廣泛運用在矽谷的創業圈，並擴大到其他國家或地區；只是《創新的兩難》出版時，這個概念尚未具體成型。
綜合以上，所謂創新的兩難係指：重視與滿足大顧客的需求，以確保營業額與投資回報率的理性運作價值體系，卻導致無法將部分資源抽離投入破壞性技術所帶來的新興市場，最後被後起之秀所淘汰；但想要分心於破壞性技術與新興市場，卻無法說服大企業運作良好的理性價值體系；想要兩者通吃，陷入兩難的局面。
三、創新者的解答
如前所述，傳統學者將大企業失敗的原因聚焦於大企業由上而下的傲慢、反應遲鈍，最終導致企業的殞落；然克里斯汀生教授有不同的洞見，他不否定大企業也是很努力滿足主要顧客的需求，但這個努力滿足主要顧客所建構的管理流程、資源配置、與價值評估體系，恰恰拴住大企業將心力投入新興技術與新興市場，讓後繼者有機可乘。
由於對問題的定義不同、看事情的角度不同，對問題的解決方案也就不同，因此克里斯汀生教授給予不同的解方，包括：成立化外組織、spin-off、改變現有組織成雙價值體性的運作模式、以及併購，說明如下。
- 成立化外組織
所謂的化外組織係指將少數負責發展破壞性技術以及所對應新興市場的人搬離原企業的活動範圍，包括實體的地理區域、組織運作體系（例如：評估制度、獎懲制度、…）…等等；也就是單單在原企業的活動區域內成立新的組織都還不夠，要搬離原企業的活動區域，在那裡使用適合他們的管理制度。
這個化外組織的運作規模符合破壞性新興市場所能創造的收入、利潤與少量訂單，以利全力發展破壞性技術；也就是化外組織的規模要盡量小，少少的新興市場收入就可以讓這個團隊存活下去。
然克里斯汀生教授沒說的，但我卻認為更重要的因素是：大企業的獎懲與分紅制度，也將員工鎖定在既有的大顧客需求與龐大市場上面；想想滿足大顧客的需求才是他們坐領高薪與大把年終分紅的保障；恐怕除了對這個破壞性技術所帶來的新興市場很有熱忱、搞不清楚的傻子、或特殊情況的員工才會投身於市場規模小且風險高的新興市場吧！亦即即使上層主管覺得這個新興市場很有價值、值得一試，恐怕也沒有員工要去。
事實上大企業往往進用的是因果邏輯（causal logic）思維的員工，而開創事業的人才往往具有有效邏輯（effectual logic）思維，兩者的思維迥然不同；所謂因果邏輯始於一個預先給定的目標和一組給定的工具(means)(資源、方法、專長)，在這些條件下，經理人尋求能實現給定目標的最佳、最快、最便宜、最有效的方案，這是大企業運作的方式；然而有效邏輯思維則是從一組給定的工具(資源、方法、專長)開始，並允許目標隨著時間的推移從執事者（往往是創業家）和與他們互動的利害關係人的不同想像與不同願望中不斷浮現、調整、嘗試而慢慢的浮現出最後的產出；這也就是前面引述克里斯汀生教授所說的：以「發現」或「發掘」或「向市場學習」的心態在人海茫茫中找尋適合的應用場景，而非在既存的市場中銷售給現有的顧客。（詳請參考：創業家的有效邏輯(effectual logic)思維以及再談談有效邏輯與因果邏輯）
因此，我認為除了克里斯汀生教授所說的成立化外組織之外，更重要的是企業要有具備有效邏輯思維的創業精神人才。
但不可否認的成立化外組織有不少成功案例，例如IBM發展個人電腦即是著名的成功案例。
- Spin-off
既然成立化外組織並不容易，乾脆將無法符合企業價值體系而想獨立去創業的團隊，給予投資讓他們到外面自由自在的奮鬥；在《Google模式》中也強調，若同仁想出去創業且留不住時，那麼請他做「電梯簡報」（也就是在很短的時間內，例如坐電梯的短短兩分鐘，請創業人將他的創業構想說清楚，詳請參閱：創業簡報(pitch)），若覺得還不錯，就投資他。
Spin-off的模式行之有年，為不錯的運作模式，既可能保留優秀的員工為企業集團所用，又不會受到企業的繁文縟節所羈絆，更重要的也不會培養出潛在的競爭對手。
- 改變現有組織成雙價值體性的運作模式
也就是在現有的企業運作架構內採取兩套價值系統；克里斯汀生教授也在書中強調，要在單一的企業裡同時運作兩種成本結構與兩種營運模式，事實上是不可能的；所以這個建議跟沒建議差不多。
- 併購
當新創企業證明破壞性技術可在新興市場上站穩腳步時，也就是後來矽谷創業界的力推的產品/市場契合（product market fit）理念，大企業不論是擔心新創企業是否將來會威脅她的市場地位，或者是由於多角化的緣故，而對新創企業提出併購提案（offer），將新創企業納入旗下，成為大企業集團的一員。
這種模式在歐美行之有年，且併購經驗豐富，已成為大企業的重要經營手段。
讀者也許有兩個問題，一是新創企業願意賣嗎？價格具吸引力嗎？一是新創企業的價值體系可以融入大企業的價值體系嗎？
一般而言，新創企業求之不得！
歐美很多新創企業成立的終極目的就是賣給大企業；由於新創企業資源少，能拓展的業務有限，獲利也就有限；但大企業不同，他們有很大的行銷網，往往不侷限在國內，還包括國際；當大企業買下新創企業之後，運用她的行銷可將新創企業的產品賣到全世界去，賺取大筆的利潤；所以我們常在報章雜誌上看到大企業以天價買下成立才幾年的新創企業，就是這個道理；新創企業獲得豐厚的併購收入，大企業則運用其行銷網將產品賣到全世界，也獲利豐厚，形成雙贏的局面。
至於新創企業的價值體系是否可以融入大企業的價值體系的問題？
我的解答是：是可以的！
當破壞性技術還不知道適合哪個新興市場時，大企業的價值體系是不買單的；但當新創企業已證明其產品通過產品/市場契合的考驗之後，則新興市場浮現，這時大企業就有理性評估的基礎，也就是可運用大企業的價值體系來分析新興市場的價值，故新創企業被併購之後，是融入大企業的價值體系中運作；事實上，歐美經過多年的併購實務經驗，大企業也會考慮新併進來的企業以獨立事業部的方式運作，並以適合該事業部特性的價值體系運作。
事實上，當新創企業通過產品/市場契合的考驗之後，最大的風險，市場不確定性，已大幅降低了，其運作模式也需由以「發現」或「發掘」或「向市場學習」的心態轉為計畫型的經營型態，其運作模式也趨於理性。
結語
綜合一上，本文仍有以下幾點看法。
1. 大企業很難找到具「效用邏輯」開創特性的員工進行新創事業
企業的研發人員可能具有技術鑽研的精神（否則就不叫研發人員），甚至更愛投入破壞性技術的研發；但破壞性技術隨之而來的新興市場探索與開創，則需要具有創業理論所描述的「效用邏輯」特質的人。
具有「效用邏輯」特質的人與大企業習於邏輯評估思維的「因果邏輯」特質的人在思維上天差地別，兩者很難在同一個組織體系下運作；因此不論是spin-off或化外組織的運作人員都需要具有「效用邏輯」特質的人；問題是大企業在招聘員工往往先選擇符合「因果邏輯」特質的人，而非「效用邏輯」的人；這就像大學教授的本質是想有個安穩的薪水好好做研究的特性，他們的本性就與創業者的行事作風完全不同；現在評估他們所研發的技術很有市場價值，就鼓勵他們去創業；但真正去創業的人不是沒有，只是鳳毛麟爪。
因此，要解決現存大企業無法開創新事業的瓶頸，就必須由招募「效用邏輯」的人才入手；這點反應在Google強調招募「智慧創做者」的人才進用策略。
2. 以「技術洞見」創造未來
在《Google模式》（又來了，對又是《Google模式》）強調「技術洞見」的概念，這包含兩層意義：
（1）洞見需契合顧客未被滿足的需求
這個洞見需發掘顧客未滿足的需求，或甚至連顧客自己也沒察覺的需求；
（2）性能大幅提升
也就是新的應用技術或設計可以使產品的功能產生巨大的差異，且比之前的解決方案好上10倍、甚至100倍；或大幅壓低成本。
為落實技術洞見的政策，2009年起Google進行產品檢討時，要求所有主要產品的經理人用幾句話來描述他們建置計畫所根據的技術洞見，以確保產品的新穎度與競爭力。
3. 大企業應以魚群而非鯨魚的企業經營型態
所謂魚群係指有很多魚於海裡一起行動，我們在自然或動物的電視頻道都可以看到這樣的景象；這個魚群多一隻或少一隻魚，對我們外人而言都無增或無損我們對這個魚群的認知，但每條魚都是單獨的個體；同樣的道理可以用在企業現存與新增的事業上。
3M由一百多家小企業所組成，每家企業一百多位員工，各自提供不同的產品，經營著不同的市場，但都使用3M的品牌；3M鼓勵員工開發新產品，並給予經費進行產品開發、市場研究，甚至市場試賣；當有一定營業額時，可以Spin-off成立一家新公司，並沿用3M的品牌繼續經營市場。
4. 建構開創者成功的環境
Google認為傳統的企業經營側重降低風險和避免犯錯，這些思維所衍生的流程與管理方法扼殺員工的工作熱情；反之成功企業的特質是能夠持續不斷地推出優異產品；但想要做到這一點唯一途徑就是吸引智慧創做者（smart creative）來此工作，並且營造能夠使他們成功的工作環境；因此Google建構特殊的管理法則，創造及維持一個能讓智慧創做者茁壯發展的工作環境，讓他們躍進成長。
Google口中的智慧創做者係指具備商業頭腦、專業知識、創造力、以及實踐執行的能力；他們的共同特質是：很努力，願意質疑現況，以不一樣的方法來應付挑戰；也就是Google只聘僱具有「效用邏輯」的智慧創做者來此工作；並研判哪些人能夠創造最大的影響力，就以他們為核心建構組織；所以由外向裡看Google，她不是CEO、副總、協理、經理、…由上而下的組織結構，而是一小群一小群相互連結的團體，各自有各自的執行主題，開發他們的產品與服務。
有了「智慧創做者」、「技術洞見」、「魚群」、「建構開創者成功的環境」、以及配合克里斯汀生所建議的「成立化外組織」、「spin-off」、「併購」…等等經營模式，或可擺脫一代拳王的宿命，成為代代拳王，永遠站在市場的舞台上。
參考資料
蔡明介，林宏文，與李書齊，2008/03/19，競爭力的探求：IC設計、高科技產業實戰策略與觀察，財信出版。
克雷頓．克里斯汀生（Christensen, C. M.）（吳凱琳譯），2004/1/15（六刷），創新的兩難—企業面對新科技的掙扎與抉擇，城邦文化。
克雷頓．克里斯汀生（Christensen, C. M.）與 邁克爾．雷納（Raynor, M. E.）（李芳齡、李田樹譯）），2004/1/15，創新者的解答，天下雜誌。
艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格(李芳齡譯)，2014，Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯，天下雜誌。