在之前的文章台灣研發管理實務的背景與強化重點中有提到台灣企業無法有效從事科技管理的主要原因有二，一是正規的工程教育，包含大學與研究所，缺乏對研發管理相關領域的重視，在課程規劃上缺乏引入科技管理的相關知識；而商管類領域，則僅有少數大學有開設相關研究所，人才培育數量遠低於市場所需；另一個原因是我國大部分的企業缺乏一套驗證可行且具效益的研發管理制度或方法，可對日常的研發活動進行有效的管理；本篇則延續該篇的主軸，再深入的探討台灣企業無法有效從事科技管理的其他原因，整理如下：
- 企業高階主管的科技背景與認知不足：企業高階主管的知識、經驗與偏好，影響企業經營與策略的走向；也就是企業高階主管的出身深刻影響企業的走向；例如財務、行銷、人資、甚至生產出身的高階主管，對技術的特性缺乏深刻的認識，因此就更談不上對研發活動的有效管理了；
- 高階主管沒有一個完整的架構來面對複雜的技術管理課題：如同上項，由於高階主管缺乏對技術的深刻認識，因此就無法在心中建構完整的管理架構，來面對複雜的研發管理課題；至於我心中所謂的完整架構，請參考研發管理體系那篇文章；
- 企業沒有一套有效的架構（資訊、決策、管理）來因應外在環境的變化：人們常說：科技產業唯一不變的就是變；身處多元變化的科技產業環境，企業至少需要面對：(1) 技術競爭與技術快速更迭；(2) 顧客喜好快速變化，導致產品需快速開發、但又快速被淘汰；(3) 以技術驅動的商業模式推陳出新，例如金融科技、人工智慧、AIoT、…等等新技術的出現，改變了產業的形貌；(4) 經營理念的典範移轉，例如：由內部創新走向開放式創新、由企業主導創新走向眾人創新或生態創新；(5) 強調生態系的運作與健全，產業中的企業以併購、合作、聯盟等手段快速合作，以充分運用外部資源取代傳統的內部研發；企業面對以上種種變化與挑戰，很難以一套有效的架構來因應外在環境的變化；即使企業真的建構一套可因應以上變化的架構，但可以預測的是這套架構也不穩定，也需要時時調整；
- 研發活動無法與企業的現金流量（投資回收）觀念結合：如之前所述，企業的研發活動具有非例行性、風險高、回收期長的特性；也就是研發活動的投入與未來的現金流量(投資回收)間往往無法建立連結關係，因此在實務上往往將研發活動的花費視為費用而非投資；既然研發活動被視為費用，對其的重視程度自然就不會太高，以致於研發活動無法獲得長期而穩定的支持；
- 技術策略規劃需與其他部門緊密的溝通與合作：如研發管理思維的世代演化那篇所述，第三代研發管理企圖創建一個研發與業務平衡的策略組合，研發管理過程被視為企業策略與營運的重要環節；但說說容易，實際做起來卻很困難；就溝通的角度而言，要能夠順利溝通，至少要有幾個條件：(1) 溝通的知識與語言；(2) 思維模式；(3) 互信基礎；就溝通的知識與語言而言，研發部門與行銷部門或生產部門的學識、學歷差異很大，因此所用的語言就會有很大的差異，往往雞同鴨講；再加上研發人員又往往自命高人一等，喜歡用艱深的詞彙來凸顯自已的知識，導致其他部門不知道您在講什麼？更遑論對研發部門的心生不滿；其次是各部門思惟模式不同，尤其是對”時間間隔”的感受差異，生產部門的活動往往是以日、時、分、秒來計算的；業務部門則是以月、季來計算的；研發部門則是以年、數年來計算的，例如業務部門正與顧客洽談一個訂單，但需要一點客製化的設計調整，否則很可能就會跑單；當業務部門將需求帶回研發部門時，研發部門要不是拒絕修改設計、要不修改設計需要3個月或一年才能完成，根本無法符合業務急單的需求；當然企業若有以上的情況(往往都有)，那可想而知各部門間即不具互信的基礎，溝通就很難達成，更遑論密切的溝通與合作了。
最糟糕的是這些管理職能卻常被高科技廠商所「鄙視」，根據Frost & Sullivan 追蹤觀察高科技產業的經驗，許多高科技公司的行銷能力常遠低於其工程專長，典型的情形是公司的行銷主管常由工程或研發主管轉任，然後這位行銷主管驀然發覺許多行銷方面的量測中存在著模稜兩可、定義不明與實證資料，完全不若實驗室內的精準，因此對行銷(或其他管理領域)升起「鄙視」之心，導致從內心就排斥管理的知識或作為。