技術研發活動的特性與企業其他經營活動，例如：行銷、財務、生產、人資…，在本質上有很大的差異，使得研發活動的管理比想像中的困難還要困難，以致研發管理各面向的課題不斷地被提出、討論、更新與整合；為能有效進行企業的研發管理活動，就必須先了解企業研發活動的特性，整理如下：
1. 研發屬「非例行性」的活動、具有「創新」、｢突破」的意涵
就定義而言，研究發展就是在沒有探索過的領域創新突破，因此研究發展屬於非例行性的活動，這些活動包括開發、改良與運用新技術、新產品、新功能、新設備、新製程、新運作模式（甚至營運模式）、新材料、新方法…等等；由於市場、科技、文化、社會、經濟、競爭…等環境與時俱變，且具有不重複的特性，因此企業為因應/預應/主導上述的變化所採取的研發活動則需要不同以往的思維與作法，對企業甚至產業而言研究發展具有創新與突破的意涵。
2. 企業的研發活動需系統化的作為，非一蹴可及
雖然企業從事研發活動，開發出有別於其他企業的專門知識，為企業建立新的競爭基礎；但企業從事研發活動則往往需要大量心血與資源的長期投入，才能獲得如上的競爭地位；且技術的開發需滿足「系統性」與「延續性」的特性；在「系統性」方面，企業所開發的技術內涵必須完整、周延、且齊步走；也就是企業在規劃與執行研究發展的時候，需面面俱到地思考所欲開發的技術是否都齊備、完整，且所開發的技術具有一致的「進步性」，以確保所開發產品、設備或製程的完整性與周延性；倘若在技術的開發過程中某一項技術無法順利突破，又無法由外獲得時，則該項產品、設備、製程…很可能因此項技術的不完備而無法順利上市或上線；故在技術開發的過程中，研發主管應隨時注意所開發技術的完整性與技術的齊一性；在技術的「延續性」方面，由於技術的開發與突破往往不是一年、半載可以完成的，且技術要在產業中出類拔萃，也需要企業多年在其核心技術不斷地投入再投入，始克全功；因此，企業決定要投入研究發展，就必須對技術的開發有一長期的眼光與承諾、並有長期抗戰的心裡準備。
3. 研發成果具有突破性，並與資源投入間呈現非線性的關係
很多「毀滅性」或｢躍進式」的技術徘徊在技術關卡之前多年之後才一夕突破，一旦突破技術的瓶頸則突飛猛進快速成長；若在突破之前放棄，則一事無成；因此，技術的績效(成果)與投入間往往呈現非線性的關係。
4. 技術投資獲利具延遲性
企業的研發成果往往以新產品、新功能、新設備、新材料…的形式呈現，然這些成果仍須靠其他企業活動來落實，方能發揮與顯現出研究發展的成果。例如，研發部門開發完成新的產品，往往需要生產部門建立生產線、製程開發、作業人員訓練、品質控制以及設備購置…等等方能進入生產；此外，產品要順利銷售出去還需要行銷部門的協助，包括行銷規劃、產品組合管理、鋪貨、銷售以及售後服務…等等；因此，產品開發完成後往往需經過冗長的生產以及銷售程序，好幾年後方能享受到研發的果實；在產品開發完成以至獲利回收的「過渡」期間，發部門的績效很難有個定論。
5. 研究發展的腦袋也需要休息一下、放空一下
用｢休息是為了走更長遠的路｣這句話來形容研究發展在貼切也不為過；創意的產生(技術開發亦同)往往在不經意的場合中出現，當我們困在一個研發死胡同中時，最好的辦法是改變現有的狀態，將手邊的工作放下，出去散步、洗澡、上廁所、到茶水間、將手邊的工作換成另一項工作、聽聽他人的工作、將您正進行的工作內容講給他人聽、甚至睡覺、…等等，讓腦袋放空一下，給腦袋重新整理的時間、空間，往往會有不錯的效果；有一項探討博士生技術突破時間點的研究，研究顯示博士生技術突破時間點往往是該博士生參加完指導老師與博士生群體進度討論會議之後；該研究解讀技術之所以在那個時間點突破有以下兩項原因：(1) 在會議中與其他博士生交換與吸取他人的意見，獲得啟發；(2) 會議當下將腦袋放空，重新整理自己的思路(原因又有二：要報告給別人聽，需要將自己目前的成果整理；以及，別人報告時太無聊(不關我的事)，腦袋放空，將自己的研究在腦袋中又想了一遍，重新整理)；不論如何，以上給突破創意的建議，都顯示一直專注於工作往往無法突破，產生創意的腦袋需要透透氣，輕鬆一下，才能有所成果。
6. 研究發展具互動性，與內外部及跨功能的整合性
沒有人或組織可以掌握全部的技術，必須藉由人員或組織間的互動，來完成研發技術的開發；互動性至少包過三個層次：(1) 研發人員間的互動性；(2) 研發單位與其他單位的互動性；以及(3) 研發組織(科研單位)與外界的互動性。
如前所述，研發人員一直專注於工作往往無法產生突破的創意，產生創意的腦袋需要透透氣、輕鬆一下、與他人交換意見，才能有所成果；在一本描述google運作體系的書中強調(google 模式(艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格著(李芳齡譯，2014，天下雜誌)))：你無法管理人們的腦袋，只能管理他們工作的環境；因此科研組織應建立讓研究人員互動的工作環境與組織氣候，例如：共同的工作空間、茶水間、小型會議室、…等等。
此外，技術不是研發部門關起門來埋頭苦幹進行研發，而需與行銷、製造…等單位互動，以瞭解顧客與使用者的需要，以及降低製造成本與提昇產品品質；產品的成功也不僅僅是研發部門單獨的功勞，還需要配合行銷、生產、客服…等等不同功能單位的支援，始克全功，研發單位與其他單位的互動良莠直接影響產品的吸引力、成本與品質；故產品開發不僅需整合技術，還需整合企業的其他功能單位。
在面對越來越複雜、越精細、越多元的產品與系統，產品（尤其是系統性技術）需要完整而多元的技術配套，缺一不可，故技術需要經過整合後才能發揮整體的效益；而被整合的技術可能是跨部門、跨領域、跨國界、上下游…等來自不同領域的技術；因此，技術不只是需內部整合，且需整合外部資源，大幅增加技術管理的難度。
7. 技術與技術間、研發部門與其他部門間具有搭配性
單一的技術往往無法發揮功效，不只是主要技術與輔助技術需要搭配，前瞻性技術與應用技術需要搭配，提升產品功能的技術與維修性的技術也要適當的搭配，甚至上下游的技術也需要搭配。
此外，一項產品在推出市場之後不成功，到底是研發未能開發出滿足顧客需求且具競爭力的產品？或是由生產線生產出來的產品品質不穩定？或是因為行銷的定位不好，未能掌握通路或顧客的真實需要，順利將產品銷售出去？其責任很難歸屬；反之，若產品推出後非常成功，其功勞亦不宜由研發部門獨享尊榮，因一項產品的成功，必須生產、行銷、財務等活動的充分配合方能湊效，絕非研發部門單一的功勞。
8. 研究發展管理具有自由與紀律的矛盾性
與生產線需要強健的手腳不同，研究發展的主要生產工具是人的腦袋，但人的腦袋又是那麼難以捉模；企業為能讓研發人員發揮創意，就必須｢將就｣人的腦袋，讓它在最有生產力的時段工作；但每個腦袋都不同，有生產力的時段、情境也不同；因此，企業為使研發人員產生最大的生產力，就給予研發人員最大的｢自由｣；對於認知不夠的研發人員，會誤以為這就是研發人員的天生福利；殊不知企業給予研發人員｢自由｣背後的真正原因是企業期望研發人員能給予研發成果的回報；若研發人員無法給予企業所期望的回報，企業當然就會收回他們給與研發人員的自由。
事實上，為確保研究成果不外洩，研發人員要謹守營業秘密、資安、智慧財產權…等等相關規定，甚至還要(一定要)遵守研究紀錄簿的相關撰寫規定，這些｢天條」是研發人員絕不可跨越的紅線。
此外，大型或複雜的產品開發或專案計畫更需要「嚴格的研發紀律」方有完成的可能；但「嚴格的研發紀律」又會遏殺創新所需要的自由； 因此，企業在給與研發人員充分的「自由」與維持「嚴格的研發紀律」間如何取得平衡則為重要的課題。
9. 研究發展具有時間性、競爭性與排他性
產業中不同的廠商同時進行技術的開發工作，有些是相同或類似的技術、有些則開發替代性的技術，在研發初期誰最後會勝出還很難說；尤有甚者，先開發技術的廠商往往搶先申請專利以保護辛苦開發出來的技術，藉以排除他人的競爭；若此，即使廠商最後還是成功地將技術開發出來，但若技術推出的時間較晚往往處於不利的地位，要不被排除在市場之外，無法與之競爭；要不企業進行迴避設計，但提高了產品的開發成本、或降低產品的可靠度；要不則付出高額的權利金，寄人籬下。
10. 研究成果具有時機性
技術開發出來的時機（時間點）也很重要，太早完成技術的開發工作，而其他配套技術或顧客需求沒有跟上，則即使技術開發成功，產品也無法在市場上成功；若技術來得太晚，則失去先機，為競爭對手或競爭性的技術所排除，而無法進入市場。
11. 技術具有複製成本低的特性
如前所述，技術開發成本高、風險高、需長期累積方能有所成果，但一但開發出來，則技術具有知識經濟複製成本低的特性，因此，如何將開發出來的技術廣泛的運用為企業加值，則為非常重要且不可忽視的課題，否則所投入研發的資金難以回收，影響企業的永續發展；將所開發的技術為企業加值方式有：開發新產品、提供新服務、技術移轉與技術授權、技術作價合資成立新公司、…等等。
此外，技術模仿、移轉或「竊取」的成本遠低於技術開發的成本；若能向外獲得該項技術，很多企業的高階主管往往傾向於自外獲得，以致技術無法內部生根，這往往是中小企業或短視的企業常採取的策略，阻礙了產業的進步。
12. 研發成果具有秘密性
由於複製成本低，使得技術的保密成為重要的課題，不僅企業的技術不能洩漏給外人知道，即使內部的員工亦依職位的高低給予不同的機密等級授權，也因此限制了技術的擴散。
13. 技術具有默慧性(tacit)
所謂默慧性就是隱晦不明的意思；技術具有不可言傳性，無法用言語或其他媒體來完整表達或轉述，甚至連技術的擁有者對自己所擁有的技術能力也說不清楚，例如：您問一位大廚或農夫如何炒一盤好菜？種一盆生氣盎然的植物？也許他(或她)可以說個大概或示範給您看，但往往他(或她)自己也不知道真正的竅門在哪裡？學習者往往需要多年的揣摩才能有所領悟，所以技術具有內隱(implicit)而非外顯(explicit)的特性。
14. 技術具有外部效益性
技術往往具有多用途，一項技術可以運用到許多不同領域的產品上，或一項製程技術可以運用在多種產品的製造上；且一項開發完成的技術除了給自己用之外，還可以給其他人用，為技術加值；因此如何有效的發揮所擁有的技術，快速的複製，使其發揮最大的效益，即成為重要的課題；然在技術擴散的過程中，又涉及技術的機密性與複製成本低的議題，以致知識的有效管理即成為熱門的課題。
15. 技術具有強大的策略性
企業研發活動與企業的其他經營活動（生產、行銷、財務、人力資源）最大的不同點為其他的經營活動大部分在現有的經營活動中提升經營的效率與效能、或是在新的市場中賣「舊」的東西；而研發活動的結果則可為企業提供新的產品在市場中競爭，或是為企業創造新的競爭基礎；專利具有專屬的排他性，可以有效建立產業的進入障礙，擴大企業經營的自由度與裕度，因此專利權即成為經營策略的有力工具；許多大型企業往往將排除競爭者競爭的專利佈局作為重要的競爭手段，導致強者愈強、弱者愈弱，贏家全拿的產業景象；此外，企業若開發出受專利保護的關鍵技術，且企業在此「基礎性專利」的保護下順利獲得產業的認同，使公司的產品或技術功能成為產業的標準或規格時，企業即搖身一變成為產業的「收費站」，每當其他企業需要使用到這項技術時，即必須繳交「過路費」（權利金），大大地改變企業的經營模式與競爭基礎；此外，新的經營模式、新材料、新方法、新產品…等等新的「東西」皆可為企業在激烈的產業競爭中獲得更有力的競爭地位。
16. 研發的支出具高度的風險性
研發具有創新的涵意，「創新度」越高，對競爭對手的「毀滅性」就越高，但研發成功的風險就越大；如果研發成功，獲利豐厚；但若失敗，則血本無歸；反之創新度低，風險度雖低，但效益有限；綜合以上技術的特性，可感受到投資技術的開發工作有很大的風險；一般所見到的都是成功的例子，但現實生活上，失敗的例子遠多於成功的例子；大多數的技術投資往往以血本無歸收場，完全沒有回收。
結論與建議
1. 研究發展的管理有著與其他企業功能單位截然不同的管理模式
如前整理，研究發展有著截然不同的特性，又要給研發人員自由、但又要小心維護紀律、研發的投資又大，但複製成本又低、技術有強大的外部效應、但又要嚴密保密、又想快速研發，但又要掌握時機、…等等，以至於研究發展的管理有其特殊性與難處；不誇張的說，以我的經驗，企業的研發效能普遍非常低下，若能掌握研發特性，再因勢利導，往往可以立竿見影的大幅提升研發部門的績效。
2. 研發投入是長期艱苦的承諾
綜合以上，企業決定要投入研究發展，就必須長期投入，且需隨時注意研發項目的完整性、齊一性與周延性；此外，更應隨時注意競爭者的技術發展狀況，以防技術落後而使得企業落於不利的競爭地位；因此企業從事研發活動，需非常有系統與謹慎的規劃，否則一不小心即血本無歸，多年的努力付諸流水；此外，企業從事技術研發活動，除要有技術能力之外，還需要建立完善的研發管理制度與延聘稱職的管理者；更重要的是需要企業負責人的強力支持與承諾，方見成效。
3. 企業從事研究發展需要建立臨界規模（Critical Mass）
既然企業開發技術需注意完整性、周延性與齊一性，且在此競爭激烈的商業環境中，快速因應為企業生存的必要條件；因此，除非是聊備一格，否則要從事研發的企業其研發能量（人力、設備、經費…）必須有一定的規模方能湊效，否則研發處處落後，根本發揮不了作用；此外，若有一定的研發規模，則企業在人員經驗的交流、互動、以及多元化專長的激盪下，方能加速企業的研發腳步。
既然如此，那企業為什麼要進行研發活動呢？簡單地說，企業從事研發活動可為企業建立新的競爭基礎，擺脫競爭者的競爭；更重要的是，企業從事研發活動可以大幅增加企業的經營自由度，讓企業可以因應競爭者的挑戰、經營環境的變化、顧客喜好與風尚的改變、…，達成永續經營的目的。