擁有產品開發的技法與工具只是開發出好產品的第一步；第二步則是有利創新性產品成功的思維與運作方式；第三步則是建構有利創新性產品成功的運作體系或組織；第一步著重在產生產品構想，這部份我們已在前面的文章中討論了，包括：新產品的創意從何而來？新產品創意技法—現有產品改良與創新篇、新產品創意技法—衍生性新產品篇、新產品創意技法—革命性新產品篇、創新與產品生命週期間的互動關係、以及設計思考；但是否會成功，則有待建立有利產品成功的思維與運作方式，也是本文要討論的重點；至於第三部份（建構有利創新性產品成功的運作體系或組織）也已於如何建構有利創新研發的運作體系中提到；此外，目前坊間很推薦的開放性創新，也就是改變企業產品開發一手包的傳統思維，邀請顧客/使用者、供應商、競爭者、互補者、公開懸賞、甚至路人甲（無關的第三者）共同開發新產品，由於網站上針對此主題的討論與建議很多，於此就不再贅述；本篇就針對第二部份：建構有利創新性產品成功的思維與運作方式進行討論，重點有以下四點：
一、好的產品打動人心
二、問顧客不會讓你得到創新性的產品
三、產品開發初期，反覆驗證很重要
四、問題空間 vs. 方案空間
一、好的產品打動人心
在新產品的創意從何而來？那篇文章開宗明義就提到：產品/服務是企業與顧客/使用者產生關係的媒介；沒有產品/服務，企業與顧客/使用者不會產生連結，所有的事情都不會發生；但如果企業所開發出來的產品/服務無法引起顧客/使用者的興趣、進而購買，企業就算有再「好」的產品/服務也沒用；因此，我認為企業存在的的單一充要條件是：有一群會付錢的客戶；然顧客之所以會付錢，是因為你有他「痛點」的解決方案；所謂「痛點」係指顧客長久以來一直想解決，但都解決不了，在內心產生很深的「痛」（也許可以用need這個英文字來形容顧客的需要），當他一發現你有他的解決方案，當然就毫不猶疑的立刻掏錢給它買下去。
如果企業能找到顧客/使用者長久無法解決的痛點，那當然最好，因為顧客會立刻掏錢購買；但企業有時也沒那麼厲害或幸運，總是能找到顧客/使用者長久以來未解決的痛點；退而求其次，企業可以發掘使用者未被滿足的需求，甚至連使用者自己也不太清楚的需求（也許可以用want這個英文字來形容顧客的需求）；要達到這點，企業需對使用者使用產品的使用習慣、使用環境、使用情境，有深層的理解，使用的工具往往是觀察使用者如何使用產品、焦點團體法、…等等；設計思考就是為達成對使用者深層理解而設計出來的一套方法/工具，很值得深入瞭解；當企業對使用者有了深層理解，並具象化之後（我們稱之為洞見，也就是對使用者的深層理解，並可以清楚的文字描述），將之轉化為產品/服務的訴求，我們稱之為「價值主張」（價值主張的說明請參考：新產品創意技法—現有產品改良與創新篇）；這時我們要問問顧客/使用者我們產品/服務的訴求（價值主張）有打動顧客/使用者的心嗎？套句國立臺灣大學管理學院國際企業學系暨研究所任立中教授（現職：國立臺北商業大學校長）的說法：好產品要”洞人心扉與動人心扉”。
因此，當我們有一個產品/服務訴求（價值主張）時，一定要捫心自問這個訴求有”洞人心扉與動人心扉”嗎？也就是這個產品/服務的訴求有滿足使用者未被滿足的需求嗎？有發掘使用者連自己也不知道的潛在需求嗎？這個訴求會讓顧客願意掏錢嗎？這個訴求有打動使用者的心嗎？
至於在實務上如何確定企業所推出的產品/服務訴求有打動使用者的心、進而購買，可參考先前的blog文章：達成產品/市場契合時的評估指標，於此就不再贅述了。
為了讓人們能更清楚的整理所開發的產品是否符合顧客/使用者的需求，Osterwalder et al. (2017)在其《價值主張年代》的書中提供了檢核圖，稱之為價值主張畫布，如圖一所示。圖一的右邊為顧客/使用者需求的描述，有三個主要的元素，包括：顧客/使用者要完成什麼樣的工作（任務）？顧客/使用者在執行任務的時候，遇到哪些困難（痛點）？顧客/使用者在面對這樣的困難時，他們期望獲得什麼效益或改善（獲得）？；當填完對顧客/使用者的需求描述之後，則可將我們的解決方案填入圖的左邊，也包括三個主要元素，分別是：我們提供的產品/服務是什麼？這個產品/服務是針對顧客/使用的什麼痛點進行設計的？這個產品/服務為顧客/使用者創造了什麼樣的效益？
產品/服務開發者藉由這張價值主張畫布的填寫，檢視他們所提供的產品/服務是否真的符合使用者的需求；價值主張畫布是一個不錯的檢核工具，建議使用。
資料來源：Osterwalder et al. (2017)
圖一、價值主張畫布
二、問顧客不會讓你得到創新性的產品
福特汽車的創辦人亨利.福特有一句經點名言：「如果當年我問人們想要什麼？他們肯定會告訴我要一匹更快的馬！」當然亨利.福特沒有問人們想要什麼，而是給他們與馬有相同功能，但完全不同的產品—汽車，卻大成功，成為汽車大王。為什麼亨利.福特不問顧客/使用者他們想要什麼？或他認為問顧客/使用者也沒用，他們也不知道自己要什麼？！也許他（亨利.福特）認為顧客/使用者陷在自己的生活當中、或被生活常規所限制住，而沒有去想自己的生活有什麼不方便？有什麼未被滿足的潛在需要？在沒有汽車的時代或人們沒有看過汽車，汽車是他們生活經驗以外的東西，因此你很難與人們談他們對汽車的需求或期望。面對創新的產品，顧客也不知道要什麼？你也不知道能給什麼？
100年前亨利.福特就已經體悟到：「問顧客/使用者不會讓你得到創新性的產品」，但現在行銷界還在用問卷、訪談、焦點團體法、…等等工具，來找出顧客/使用者的需求，實在有點緣木求魚。
那為什麼還在問顧客/使用者呢？市場調查者又能從中獲得什麼呢？
如果你問產品/服務的重度使用者，他們往往可以給我們現有產品/服務需要改進的地方，讓我們可以針對產品/服務的性能做進一步的提升；那麼你會得到「更…、更…、更…」的答案，例如：體積更小、重量更輕、噪音更小、速度更快、故障更低…等等；也就是問顧客/使用者會得到漸進式的創新點子，但無法產生打破規則、改變賽局，進而翻轉產業現況的突破性想法。
若不問顧客/使用者，那怎麼知曉顧客/使用者的需要呢？
設計思考的手法就廣受推薦，它（設計思考）將「人」放回故事的中心，發掘（挖掘）人內心未說出、未察覺的需要/渴望，進而構想出目標客戶群渴望的產品/服務。
三、產品開發初期，反覆驗證很重要
在設計思考的步驟文章中提到：在執行設計思考時，我們的思維進行了兩次大躍進，一次是洞見與POV，一次是創意發想；不論你再怎麼努力，你對研究對象的洞見都是你進行小樣本觀察或訪談所體會出來的，而最後勝選的POV也是由眾多不同的觀點中挑選出來的，是否廣泛適用，需要被確認；此外，創意發想則是你針對洞見、POV所發想出來的解決方案，是否真能打動使用者，也需要被確認；也就是”洞人心扉與動人心扉”需要被確認。
在《精實創業》與《精實執行》兩本書、以及設計思考都強調以「快速模型」作為驗證你所設計的產品/服務是否受到目標顧客群的青睞；也就是以「快速模型」做為與顧客/使用者驗證的媒介，展開「開發」à「評估」à「學習」的循環，並盡量加快循環的速度，如圖二所示；圖中顯示，首先「構想」出滿足顧客/使用者痛點的產品/服務；其次將這個構想快速轉化（開發）為可以和顧客/使用者驗證的「原型」（產品）；接著讓顧客/使用者體驗（評估）、並獲得回饋（數據）；最後，整理出顧客/使用者對原始產品/服務的改進構想（學習）；接著，啟動下一次學習的循環；直到顧客/使用者對產品非常滿意為止（所謂非常滿意，請參考達成產品/市場契合時的評估指標）。
圖二、快速驗證循環
四、問題空間 vs. 方案空間
一個流傳很廣但令人會心一笑的傳言：在1960年代太空競賽高峰時期，NASA（美國太空總署）的科學家知道鋼筆無法在無重力的狀況下書寫，於是花費好幾年的時間與數百萬美元的費用，研發出一支可在無重力下書寫的原子筆；知道這事的蘇聯人寫了一封信給NASA，上面寫到：「何不試試鉛筆？」
這是一個傳言，更可能是編撰出來的（請參考：美國耗巨資研發太空筆 蘇聯用鉛筆就解決了？），但它很有啟發性：「有些時候我們花了太多的時間、努力與金錢去尋找一個高技術含量的解決方案，但一個更完美、更簡單、更便宜的方案就在我們的眼前，卻視而不見。」
工程師/設計師在獲得一項產品開發命令之後，都會全力以赴、夙夜匪懈的用他們所知道的高科技（甚至他們能想出來的高科技）將產品開發出來，並運用適當的管道將產品上市；上市之後才發現市場已經有達成同樣目的、但不同取徑（approach）的低技術、低成本的產品已經在市場上流通，或者稍後被競爭者用低技術、低成本的方式設計出達成同樣目的的產品，並後發先至的在市場上取得成功，而扼腕不已；相信很多人都有類似的經驗或體驗。
因此，在開發滿足顧客/使用者需求的產品/服務時，工程師/設計師不要一股腦的用手邊有的技術或想像中的技術，期望立刻將產品/服務開發出來；而是多想想是否有更簡單、更低成本的其他方案，卻能達成同樣滿足顧客/使用者需求的目的。
史丹福大學有一項計畫，讓學生申請到偏遠地區（例如非洲、印度）遊歷一段時間（半年、一年），發掘（挖掘）當地有什麼需要，將該需要帶回史丹福大學繼續研究，並開發出滿足當地需要的產品/服務；聽起來不難，「落後」地區的需要有什麼以高科技自居的史丹福大學無法達成的；但這項計畫有一個「嚴苛的要求」，就是該解決方案必須是「當地負擔得起的」；因為當地負擔不起的解決方案，就等於沒有方案。
由以上總總可知，工程師/設計師在設計達成同一目的的產品/服務時，應多思考各種可能的方案，不要想到一個方案之後，一股腦的就立刻去執行產品/服務的設計工作以求快速上市，最後卻鎩羽而歸，欲速而不達；這種思維我們可稱之為在實際動手進行產品/方案原型開發之前，多停留在其「方案空間」，確定所選的方案是目前最佳方案後，再實際動手去做。
不過以我的經驗，我雖然知道「方案空間」的重要性，但擁有「工程師腦」的我，往往好不容易想到一個方案之後，腦袋就罷工，不由自主的停止搜尋其他的可能方案，最後產品所呈現的方案往往就是第一個想出來的方案，直到有一天我發現市面上有其他更好的方案之後，才懊惱不已。
產品/服務開發除了多停留在「方案空間」之外，還有更重要的是多探討「問題空間」；前面說到產品/服務的方案構思圍繞著顧客/使用者的需求；不同族群的顧客/使用者有不同的需求，即使是同一個族群也可能有不同面向的需求，這些需求就構成所謂的「問題空間」；同樣的，組織不能看到一個顧客/使用者的需求之後就停止發掘/搜尋，而應更廣泛的發掘/搜尋目標族群的各種需求，組成他們的「問題空間」，再逐一探討各種需求的優先順序，挑選可行/需求/商業價值高的需求來落實；由於不同地域、族群的人們有不同的需求，以及產品開發者有不同的解讀與立場；因此，市場上看起來提供同一類的產品的業者各有各的訴求（價值主張），也就各有各的生存空間（看看這麼多品牌的啤酒、紅酒、汽車、家電…即可）；有鑑於此，剛切入市場的進入者，不要被市場上已經有這麼多類似的品牌產品/服務給嚇到了，以為市場已經很擁擠，沒有生存空間了；而是用心找到市場上其他業者未滿足顧客/使用者的「問題空間」，並針對這個未被滿足的需求設計他們所需要的產品/服務，打出自己的一片天空。
圖三將設計思考的步驟依問題空間與方案空間劃分，上半段（觀察、同理心、洞見、POV）的步驟屬於問題空間，也就是探討目標族群的真正需求，下半段（HMW、快速模型）的步驟則屬於方案空間，也就是探討各種可能的解決方案；設計思考就是由探討目標族群的問題空間（各種需求），其次探討方案空間（具體的落實方案），再反覆驗證，構成了整個設計思考的循環。
圖三、設計思考問題空間與方案空間的分野
參考文獻
Osterwalder, A, Pigneur, Y., Bernarda, G., Smith, A., & Papadakos, T., (季晶晶譯)，2017/03/03，價值主張年代：設計思考X顧客不可或缺的需求=成功商業模式的獲利核心，天下雜誌。
Ries, E.(廖宜怡譯)，2017, 精實創業(The Lean Startup)，行人出版社。
Maurya, A. (楊仁和譯), 2013, 精實執行 (Running Lean), 第二版, O’REILLY.
李珮雲綜合整理，2016/09/19，美國耗巨資研發太空筆 蘇聯用鉛筆就解決了？中國時報，https://www.chinatimes.com/amp/hottopic/20160919004393-260805。