「不自由，毋寧死！」是大家耳熟能詳的爭取人權的政治標語；而「不創新，必定死！」則是企業管理界常提出來提醒企業的一句話，大概已經變成經營企業必定遵守的圭臬了，但如何建構與營造有利創新研發的運作體系則牽涉甚廣，需進一步的闡述；在說明之前先講一下我的小體悟。
早年我在航太小組任職期間，由於職責的關係，我對產業（當然是航空產業）發展與興衰很有興趣；有一天我突然領悟（因為我都是自學，沒有什麼系統性的學習，東看一點、西看一點，也不太消化，但看了書之後，也會有些反思）創新在產業中扮演著重要的角色；當時台灣有產業升級的瓶頸（其實台灣一直都有），所以解方應該是產業的創新；也許大家看到這裡，也沒覺得有什麼了不起，創新對產業的發展與價值的提升扮演著關鍵性的角色；但對什麼都不懂的我而言，就很覺得了不起的洞見；事情過了許多年，直到後來我到政府的經濟智庫中華經濟研究院任職，也看了許多中經院對產業發展建議的研究報告；我才知道中經院的經濟專家們早就在他們的政策建議中將提升企業（尤其是中小企業）的創新能力列為重中之重；原來他們早就知道創新對產業發的重要性，只是我不知道而已；但我又發現一件事，中經院的經濟專家們只提到要提升企業的創新能力，但都沒提到中小企業要如何提升他們的創新能力；後來我才瞭解，他們是經濟學家，（只）是以大格局的角度出發，給一個方向；至於怎麼做就不是他們的責任了，那是企業管理學者的責任，甚至是企管顧問的事。
這給我很大的體悟，我們國家不是不知道創新對產業發展扮演著關鍵性的角色（其實熊彼得在1912年就提出創新是驅動經濟發展的動力，創造性破壞一詞也是他所率先提出，迄今仍被廣泛使用；我相信我們的經濟學家很清楚創新對產業發展的重要性），只是我們不知道要怎麼創新？尤其是中小企業，怎麼才能踏出創新的第一步？
也許有人會質疑我的論點，台灣很多中小企業的創辦人不就是因為創新而打出一片天的嗎？
的確如此！
這點我不否認，但我總覺台灣的企業，尤指中小企業，缺乏創造新事物的完整體系與思維；這給我很大的動力思考創新的架構（體系）與方法。
我將組織的創新分為「個體創新」與「總體創新」（套用經濟學的個體經濟學與總體經濟學）；「個體創新」係將焦點放在如何進行單一或系列產品/服務（當然也可以包括經營/商業模式）的創新，這部份我們已在前面的文章中討論了，包括：新產品的創意從何而來？新產品創意技法—現有產品改良與創新篇、新產品創意技法—衍生性新產品篇、新產品創意技法—革命性新產品篇、創新與產品生命週期間的互動關係、以及設計思考；而「總體創新」則指組織的創新，也就如何建構有利創新研發的運作體系；同樣的，在之前介紹有關google的文章中已經有很多可以作為總體創新的參考內容（Google 模式的讀書心得與整理—營運管理篇、Google 模式的讀書心得與整理—人才篇、Google 模式的讀書心得與整理—創新與創新管理篇），本文則更以系統化的方式整理，以建立比較完整的架構。
我將建構有利創新研發的運作體系（白話文就是建構有利研發創新的組織工作環境）分為兩個部份，一個是增加組織中創意的量（我稱為創意的生產力）、一個是將創意轉換成對組織有用的養分，並為組織所使用（我稱為創新的有效性），如圖一所示；以下就進一步說明之。
圖一、建構有利創新研發的運作體系
一、創意的生產力
所謂組織中的創意生產力係指組織內部人員自主產生的創意數量，我認為其中的關鍵因素有：1. 雇用高創造力的人才；2. 有系統的創造力培育；3. 知識管理，以累積與創造組織知識； 4. 有利創意的組織設計（含組織內與跨組織）；5. 組織文化；以及6. 獎勵制度；簡述如下。
1. 雇用有高創造力的人才
企業要獲得創新的生產力首要任務是能雇用到一批有高創造力的人才，此部份已於企業如何雇用與運用有高創造力的人才的blog文章中闡述過，於此不再贅述；另Google 模式的讀書心得與整理—人才篇亦值得參考。
2. 有系統的創造力培育
企業獲得高創造力的人才好像一切都解決了；但事實上並非如此，高創造力的人才的創意方向可能很發散，很多創意往往與組織的發展主軸不契合，因此需要將他們的創意導向組織的策略方向。
又，高創造力人才的創意發想的程序很多是「內隱」的，也就是他人很難一窺他們是怎麼將創意發想出來的，甚至連他們自己也不太清楚，總覺得是靈光乍現，只是他們特別厲害，有事沒事就靈光一閃，創意就出來了；此外，他們的創意發想程序往往是一個人的，缺乏納入團體的智慧。
最後，企業創意不是組織內少數人的事，而是全體人員在各個崗位都應該有創意，因此對那些不是那麼有創意的人，也應該培養他們的創造力。
綜合以上，創意應該是：1. 組織全體人員都需要創意，以翻新組織的各個層面；2. 將內隱的創意程序外顯化，讓大家都可以學創意；3. 創意能結合眾人之智，融入多元的智慧；因此組織應建構有系統化的創意流程與方法。
之前的blog文章即提出系統化產品/服務的創意分類、工具/方法，包括：新產品的創意從何而來？新產品創意技法—現有產品改良與創新篇、新產品創意技法—衍生性新產品篇、新產品創意技法—革命性新產品篇、以及創新與產品生命週期間的互動關係；有興趣可以點進去參考；至於企業經營/商業模式的創新，由於網路上或坊間已經有很多可供參考的資料，於此也就不再贅述了。
另一個重要的創意/創新工具/方法為現在很夯的設計思考，有興趣的讀者也可以參考本blog的專章。
此外，設計師納普（Jake Knapp）在Google工作時，創造了一種獨特的問題解決方法，他稱之為「衝刺計畫」（sprint）；Google把它應用在各個項目上，讓許多構想在現實中大獲成功；納普加入Google創投（GV, google venture）後，與設計師暨合夥人柯維茲（Braden Kowitz）和澤拉斯基（John Zeratsky）聯手完善了衝刺計畫的流程，也針對GV投資的新創公司進行了超過100次的演練；本質上衝刺計畫與設計思考一樣，是創意解決問題的流程，不限於產品/服務的開發，可用於解決各種問題；任何人或組織凡是面臨重大機會、問題或構想難以抉擇，而且必須快速找到答案時，都能從該流程獲得幫助；《SPRINT衝刺計畫》由時報出版，有興趣的讀者，可以買書來參考。
3. 知識管理，以累積與創造組織知識
技術開發（研發）具有開發成本高，但複製成本低的特性，一旦技術開發成功，組織應將該等技術盡量複製至其他產品/服務上，甚至授權給其他組織使用，以發揮技術的最大價值。
組織要將技術發揮到最大的價值，知識管理即成為重要的企業活動；知識管理是將組織內的經驗（好的或不好的，成功的或不成功的）與知識（內部或外部的）可以有效記錄、分類、儲存、擴散以及更新；組織內的每個人將自己的工作經驗記錄、編碼、儲存，並與人分享，是組織知識管理的重要工作；知識管理讓同仁可很快的找尋到前人所累積的經驗，並快速的用在自己的工作或解決的問題上。
但人都有惰性與私心，要讓同仁用心並願意將自己的心得與成果記錄下來、分享出去，除了要有完善的資訊系統外，並需有強力的組織文化與組織支持讓同仁願意將知識/技術分享出去，要做到這點並不容易；且知識管理系統建立之初，由於投入很多、但資料很少，成效難以彰顯，很多組織的知識管理活動，往往做到一半就因為成效不彰，無疾而終。
20年前知識經濟的風潮下，許多組織推動知識管理，但最後也真做到一半就無疾而終了，殊為可惜；但永遠要記得「技術開發的成本高，但複製成本低」，組織真的有必要建立一套完善的知識管理系統，一方面可讓組織內其他人或單位參考使用，一方面也可以作為新進人員的培育教材，不可輕忽。
在組織中進行知識創造與知識管理的研究中最具代表性與最具影響力的模型是野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）與竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）於1995 年在他們合作的《創造知識的企業》（《The Knowledge-Creating Company》）一書中首次提出的SECI知識創造模型；該書將組織知識劃分為隱性知識和顯性知識兩類，顯性知識和隱性知識是互補的，不能截然分離；創造知識的過程就在於顯性知識與隱性知識之間相互的作用與轉化；知識轉化分為四個階段：從隱性知識到隱性知識的社會化（Socialization）、從隱性知識到顯性知識的外顯化（Externalization）、從顯性知識到顯性知識的組合化（Combination）、從顯性知識到隱性知識的內隱化（Internalization）（將四個階段的第一個英文字首組合起來就稱之為SECI模型）；他們（1995）指出，許多日本的企業之所以能夠取得成功，是因為他們應用了自己的技術與經驗進行知識的創造與創新，透過建立一個創造知識的知識管理系統不斷地進行革新，以適應變幻莫測的外部環境；由於SECI模型已成為知識管理與創新組織必知模型之一，網路上的資源很多，於此就不再贅述。
4. 有利創新的組織設計（含組織內與跨組織）
由於技術開發（創新亦同）為非例行性的活動，因此研發組織的成員與資源會因所要解決問題的難易程度、運用的資源、以及知識的廣度而進行彈性調度，也就是學者口中的變形蟲組織；由於組織結構隨需求而調整，團隊或同仁沒有所謂真正的老闆，因此工作同仁以自律代替他律，以領導加值管理。
此外，基層的專業人員掌握重要技術的細節，他們才是該領域的專家，主管能掌握的決策知識有限，無所謂知識上的壟斷地位；再加上組織專業多元，主管的知識也無法面面俱到；因此決策時需要同仁給予意見，組織上下溝通必須順暢；若此即導致，組織設計上也不需要太多層級，一個主管下轄許多專業人士；一般而言一位主管可以下轄七位以上的同仁（google則一位主管下轄的同仁可以高達20位以上）達成真正的組織扁平化。
綜合以上，有利創新的組織設計具有以下特色：
- 組織彈性：以變形蟲方式的任務編組運作，快速組成、快速解散；組織成員專長多元；多種組織型態相互搭配；
- 扁平式組織，以領導代替管理；施行目標管理；
- 決策的知識掌握在基層的專業人員手裡，決策溝通為常態。
此外，Google 模式的讀書心得與整理—營運管理篇提到組織應設計與營造一個能夠使他們成功與天天想來的工作環境；google提到傳統的辦公室設計有各別隔間和辦公室，目的是保持穩定與安靜狀態；團隊的人際互動大多是計畫性的互動（定期的計畫審核會議），或是偶然的互動（茶水間、走廊）；但Google認為辦公室穩定狀態應該是高度互動、喧嘩、擁擠的辦公室，充滿興奮的活力；辦公室的設計應該盡可能的促進員工活力與互動，智慧創做者在彼此互動下才能更成長茁壯；把他們擠在一起，才能使他們彼此激盪出新的創意。
5. 組織文化
塑造有利創新的組織文化對創新至為重要，然組織文化初期受創始人影響非常大；但久而久之，則受組織內的運作模式強力的影響，即使組織領導人（往往是空降）要扭轉不適宜的組織文化也極為困難；由於內容很多，我們就以條列的方式簡要的說明；首先是領導人與高階主管的管理風格，有四個重點：1. 激勵員工創新；2. 對員工持開放的態度、支持他們的工作；3. 改進同仁的生產力；4. 避免扼殺創新的行為；條列整理如下：
（1）激勵員工創新
- 賦予同仁挑戰性的任務
- 容許同仁自由執行任務
- 多做人際接觸
- 提供同仁充分的自主時間
- 個人主動的參與，但又不主導
- 承擔同仁行為後的風險
- 給予同仁建立個人名聲的機會
- 協助建立同仁個人的願景
(2) 對同仁持開放的態度、支持他們的工作
- 鼓勵意見的公開表達
- 接納反對意見
- 以信服代替強迫
- 對同仁很有興趣的事予以支持，即使暫時用不到
- 提供自由的空間讓同仁嘗試使用新方法來解決問題、協助同仁克服實際的瓶頸與困難
- 鼓勵嘗試
- 不拘形式，容許非標準化的運作
- 讓同仁有屬於自己的思考空間、時間
- 提供專業成長發展的機會
- 鼓勵對外溝通
- 展現對同仁的信心
- 保持最低程度的監督
- 鼓勵決策參與，以及目標的設定
- 提供工作所需的資源與支援
（3）改進同仁的生產力
- 建立一個高標準的氣氛、維持同仁相當的工作壓力
- 賦予一個以上的任務
- 決策快速、及時的回饋
- 公開肯定同仁創新的成果
- 促成以創新為目的的團隊
- 保護同仁不受干擾（最多是來自自己的干擾）
- 除去工作上的障礙及雜務，為同仁保持有意義的工作
- 提供同仁有用的資訊
- 提供同仁必要的經費、設備與承諾
(4) 避免扼殺創新的行為
- 不懂卻總是裝懂
- 過度監視同仁
- 過度查核同仁的進度
- 選用非科技人員領導研發團隊
- 阻止創新團隊與行銷團隊往來
- 功勞自己撈，有過同仁扛
- 決策緩慢
- 過多的會議，卻議而不決
- 建立層層評審制度
- 拘泥繁文縟節
- 自信心不足
在團隊方面，注重以下運作原則：
- 人際間相互信任與分享
- 團體內與團體間接受不規則的行為與意見
- 相互聆聽
- 尊重對方，接受相左的意見
- 團隊精神，少有本位主義
- 多鼓勵技術、經驗分享會
- 開放式的公開面對面解決問題
為培養組織的創新文化，Google模式那本書提及兩則與主管營造創新文化有關的敘述，很值得參考，我摘錄如下：
前康乃狄克大學校長麥克賀根（Michael Hogan）說：「（當員工問你這樣做可不可以時，）我的第一個忠告是：說『可以』，盡你所能地經常說『可以』；說『可以』，可以讓事情啟動；說『可以』才會有成長；說『可以』，可以產生新的經驗，新的經驗能帶給你知識和智慧…；贊同的態度使你能夠在不確定的時刻往前邁進。」
亞馬遜公司創辦人，傑夫.貝佐斯說：「只要拉長期限，你可以做自己原本無法做的事；在亞馬遜公司我們喜歡做那些得花上5到7年的事；我們對願景頑強，對細節靈活。」
6. 獎勵制度
除以上各點之外，要想創意想法下情上達，就必須建立提案制度、溝通的管道、與獎勵制度；組織可以建立有系統的提案制度、定期舉辦各種研討會或創意比賽，鼓勵發掘問題；同仁可走動溝通、容忍越級報告或指揮；同時，對創意者提供適當的獎勵回饋；圖二為某大公司的提案制度，其中律定創新提案的各層級的負責單位、審查單位與獎勵回饋；我們可以參考精神，運用之。
圖二、某大公司提案制度
二、創新的有效性
組織有了創新的人才、能力、動機、文化、獎勵制度之後，可以大幅增加組織的創意數量；但這還不夠，我們還需要將創意下情上達，並讓創意變成對組織與/市場/社會有影響的實際產出；這裡涉及組織政策的配合、創意收集、將創意轉換為有影響力的運作體系、以及最後的創新績效評估等；整理如下：
1. 組織政策配合
如前所述，組織文化受創始人影響非常大，慢慢的組織文化有了自己的生命，組織的領導人漸漸的就控制不住了；但組織政策則不同，組織領導人擁有資源，可以大力的影響組織政策；且組織政策運作多年之後，會反過頭來影響組織文化。有利創新的組織政策有很多，大部份都已經在組織文化那節中闡述過了，例如：給予同仁成長、發揮、與自我成就的機會、給於自由的時間與運作的裕度，但組織承擔風險、目標管理、…等等，在這裡就不在贅述了；但組織政策還有以下三點需要配合：
(1) 陳明創新的重要性
- 組織要有「變即不變」的經營邏輯，組織要有面對產品、製造、技術、市場、通路隨時會變的心態；
- 提供有效的企業資源以支助創新。
(2) 制訂一個系統化的自我檢討政策與作為：定期檢討公司的產品、製造、技術、市場、通路的適當性與合宜性；
(3) 建構可依市場變化的快速因應運作體系。
2. 創意的蒐集
在這方面組織可以建立有系統的提案制度、定期舉辦各種研討會或創意比賽、與顧客/使用者/供應商/經銷商/利害關係人/生態系成員的密切交流與互動；甚至就組織有興趣的主題提供創新創業競賽獎金，供學校或社會人士競逐。
以上各種作為都需要認真而持續的辦理，以凸顯組織的創新政策。
3. 新經營模式的導入與組織變革
在組織導入新作為的策略(組織變革的策略)那篇文章提到組織導入新作為時，由於需要組織成員跳脫舒適圈，進入一個新的領域與思維，為組織埋下不確定的因素與變數；組織負責人切不可以為下個命令就自然水到渠成；反之，亦須小心翼翼，步步為營；該文章中提及一次性全面導入、滾動式導入、與試辦後再全面推動等三種導入策略，有興趣可參考該篇文章。
4. 新產品開發流程的導入與精進
基本上要確保產品上市成功，需建立完整的新產品開發流程，以確保產品的品質與成本，這個部份由於內容夥多，留到以後再找時間說明；然更重要的是確保產品的訴求與功能可獲得顧客/使用者的青睞，這涉及到產品/市場契合（product/market fit）的範疇，可參考相關文章。
5. 有效的創新績效評估制度
所謂創新就是產生影響力，包括：對組織、市場、社會產生正面的影響力；因此，績效評估指標應圍繞著影響力來建構，在研發團隊的績效指標的文章中提及五個指標；但對企業的創新而言，我們可以濃縮成：技術/經營、效率、財務與策略影響等指標，與此就不再贅述了。
組織建構有效的創新績效評估制度有以下工作：
- 建立組織專屬的創新影響績效指標
- 建立系統化的評估制度
- 評鑑創新成果
- 建立回饋管道
結語
本文強調要建立具創新力的組織需由兩方面進行，一是創意的生產力（創意數量）、一是創意的有效性（讓創意產生影響）；寫到這裡還只是原則上的建議，未涉及實際上的操作，已經是數千字的長文了，顯示組織要面面俱到的創新著實不容易；這呼應我前面的體悟，台灣不是不重視創新、不是不知道創新的重要性，但以中小企業為主的台灣產業，除少數外，其他的企業就是做不到。
參考資料
Knapp, J. Zeratsky, J. ＆ Kowitz, B.（許瑞宋譯）,2016/8/02, Google創投認證！SPRINT衝刺計畫, 時報出版。
Nonaka, I. & Takeuchi, H., 1995, The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation》牛津大學出版社，紐約。
「知识管理知否」著名的知识创造SECI模型，https://zhuanlan.zhihu.com/p/371883316