一個大型企業跨足多個不同領域以及涵蓋多個地理區域，因此企業會將其經營活動劃分為多個事業部或子公司以分別因應各事業的獨特的環境。
技術地圖依照目標市場、服務該市場的產品構想、落實產品所需的技術、以及開發技術所需的資源層層展開，以致於要製作高品質的技術地圖涉及的層面很廣；因此在策略上我們會建議將技術地圖的製作範疇縮小至某一群服務於特定市場區隔的產品線；如果是大型企業，那麼就會製作出許許多多針對不同市場區隔產品線的技術發展地圖。
那麼應該從哪一個市場區隔的產品線開始製作技術地圖呢？
我們建議由「核心事業」的產品線開始。
我們先將「核心事業」的定義或辨識放一邊，先談談企業的所經營的市場區隔與所對應的產品線。
一、服務於特定市場區隔的產品線
就企業的角度而言，對「事業」的認知可以從市場區隔與產品類型兩個觀點來劃分；前者因地理、人口、顧客行為／心理、使用情境、…等變數的差異，導致企業所提供的「同類」產品必須在屬性上有很大的差異，以適應不同的市場區隔；例如提供給專業運動員競技與提供給一般業餘人士運動的腳踏車在設計理念、功能要求、品質、耐用度…等等方面有很大的差異；由於其間的差異太大，因此企業提供給這兩個不同市場區隔的產品不論在功能上、品質上、重量上、體積上、甚至價位上都有很大的差異，而必須以兩個截然不同的產品線來服務這兩個市場；所以當產品或服務的功能、品質、價格…等屬性因市場區隔而有顯著的差異時，就宜分屬不同的事業。
此外業務活動的區域範圍為另一種常見的事業劃分方式，例如國際的大型跨國企業，如奇異，大都以業務活動的地區來劃分，將全球劃分為北美、南美、亞洲、歐洲、大洋洲、非洲、中東…等大的地理區域，然後再細分為中華民國、韓國、日本、中國大陸…等國；其它如保險、捷運、公共事業、食品…等等企業亦大都以地理區域來劃分不同的事業單位。
後者則以具有共同或相似要素的同類產品（或服務）或相關聯的產品（或服務）作為劃分事業單位的方式；亦即企業將具有共同或相似要素的產品（或服務）歸為同一個事業單位管轄，以共享技術與資源；而其他具有共同或相似要素的另一類產品則歸為另一個事業單位負責；圖一為Philips醫療事業單位的產品劃分圖，圖中將具有共同或相似要素的產品歸為同一個事業部門負責。
因此，企業的事業部門可以以市場區隔的劃分或產品的組合兩個不同的角度來劃分，如圖二所示。
圖一、Philips醫療事業系統
圖二、事業部門的劃分方式
圖二所示的「產品組合」與「產品線」為不同的觀念，所謂「產品線」是指使用相同或類似要素的產品所組成的系列產品，這些產品往往由同一個「產品架構平台」所發展出來，它們使用相同的技術、元件、甚至外觀，但在功能水準上、體積上、品質上、價位上…等稍有不同，以提供顧客不同的選擇與升級(upgrade)的機會，也是技術地圖著墨的重點。（詳請參閱：什麼是產品架構平台？產品架構平台為什麼重要？）
由於製作技術地圖的目的為將市場策略、產品、技術與資源做有效的整合，因此除非特殊情形，我們建議以「具有相同或類似要素的產品或服務所構成的產品線」作為核心事業盤點的分類基礎，在概念上接近「產品功能架構平台」的定義，如圖二的實線。
二、什麼是核心事業？核心事業的定義
所謂「核心事業」，一般的認知大致上以佔企業營業額最大或利潤最高的幾項事業稱之；就20╱80法則而言，企業少數的事業(20％)，佔企業80％以上的營業額或利潤；因此，製作技術地圖的第一步即進行企業核心事業的辨識，以便針對該事業的競爭力與競爭環境進行全面的分析，進而就所需要的技術進行長遠的規劃；若此，則可對企業最重要的事業優先進行深入而聚焦的分析。
然「核心事業」這四個字大家雖耳熟能詳且琅琅上口，但學術界並未有清楚而一致的定義，僅在相關的論述中隱約的提到；反觀在產業的經營實務上，核心事業卻是經營者經常提及的詞彙，但卻又因企業主或企業經營環境的不同而有不同的定義與認知；例如，有些企業強調營業額，因此核心事業在該企業的定義就為：「營業額最大的事業」；有些企業強調市場競爭，因此核心事業則定義為：「在市場上較競爭者更能吸引顧客的產品或服務」；有些企業強調利潤率，因此核心事業又變身為：「獲利（率）最高的產品或服務」；又有些企業強調企業內各事業部門間的綜效，因此核心事業的形貌又變為：「關聯性最大的產品或服務」…；然而企業對這些核心事業的定義並不是互斥的，有些企業期望在營業額與利潤率間，或在成長率與營業額間取得平衡；依據不同的觀點，對企業核心事業亦有不同的詮釋，以下即針對常提及的詮釋進行說明：
- 企業最會（最能、只會）提供的產品或服務
如前所述，核心能力為企業安身立命的基石，以此為基礎的事業方可在市場上競爭，亦才可能長長久久；此外另一種狀況可能是企業所擁有可安心立命的技術很少或很冷門，以致僅能發展出少數的產品或服務，因此這些產品或服務即成為企業的核心業務。
- 在市場上較競爭者更能吸引顧客的產品或服務
馬浩(2004)對企業競爭優勢的定義為：「某個企業相對於另外一個或一組企業，在任何一種維度、特質或層面上的不對稱性(asymmetry)或差距(differential)，這種差距使得該企業能夠比對手更好地為顧客提供更有價值的產品和服務。」由以上的定義可知若企業的產品或服務在市場上較競爭者更能吸引顧客，則該企業在該項業務具有競爭優勢，自然應列入企業的核心業務；故將以此項詮釋視為企業核心業務的描述者，可反應出企業以滿足顧客需求為主的經營理念，並以此作為競爭優勢的來源。
- 獲利（率）最高（不錯、滿意）的產品或服務
所謂「殺頭的買賣有人做，賠錢的生意沒人做！」企業經營的目的不外乎獲取利潤，因此將獲利最高的產品或服務列為核心事業，有其邏輯的合理性；此外，許多企業評估是否要進入新的市場區隔或退出市場，亦大都會以在該市場的獲利能力為重要的考量因素；選擇此項為核心事業詮釋的企業，顯示企業經營的務實性。
- 營業額最高的產品或服務
一般而言企業會投入較高的資源在營業額較高的產品，高階主管投入的心力也比較多；因此，營業額最高的產品或服務，自然成為企業經營的重心，亦即成為企業的核心業務；因此將營業額最高的產品或服務詮釋為企業的核心事業，亦有其邏輯的合理性。
- 相對競爭者而言，業務最穩定的產品或服務
企業在市場中競逐，追求的是永續的經營；當一項產品或服務較競爭者更具有業務的穩定性，代表企業對該產品的經營相對於競爭者而言較不受環境的影響，而具有市場的抗壓性與抗變性；換句話說，即使在環境與科技快速變動的今天，該項業務的經營風險較競爭者低、存活性較高；就長久而言，該市場應會漸漸為本企業所掌控，使本企業居於市場的主導地位；因此，該項業務自然應視為本企業的核心業務。
- 動用資源（經費、人力…）最多的產品或服務
高階主管必然會投入較多的心力於動用資源最多的產品或服務，故將該業務定義為企業的核心業務也相當合理。然若一項業務耗用企業的資源多，營業額卻不是很大，這會引起企業資源錯置的疑慮；但也不是不無可能，例如該企業的業務正在轉型，由一項處於生命週期成熟階段的產品轉換為一項萌芽期或成長期的業務；企業之所以會這樣的調配資源，一定是該業務具有很高的未來性，即使該業務目前的營業額不高、獲利能力也不好，但企業壓寶在這個新興的業務，而將之定義為核心業務，亦無不可。
- 關聯性最大的產品或服務
Prahalad & Hamel (1990)把現代化、多樣化的企業視為一棵大樹，樹幹與主要樹枝是核心產品；樹葉、花朵、果實是終端產品，樹根為維護企業的健康、提供養分、維持生命、保持穩定的核心能力。因此將關聯性最大的產品或服務（樹幹與主要枝幹）定義為企業的核心業務，企業的中高階主管應花費更多的心力於維持該業務的正常發展，以帶動企業的其他業務，有其邏輯的合理性。
- 營業額成長率最高（不錯、滿意）的產品或服務
企業經營的目的除了獲取利潤之外，另一項重要的目的就是追求不斷的成長；而企業營業額成長率最高的業務，可能反映企業在該項業務具有競爭優勢，因此成長率高；或者該業務正處於成長期，故營業額不斷地攀升；不論哪一種情況，企業皆應特別重視而將之視為核心業務。
以上所列出的八種可能的核心事業詮釋或定義，其中許多項目在某種情況下是連動的且相互關聯的，但在某種情境下其關聯性並不是那麼密切。
此外，產品在不同的生命週期階段，企業的經營理念也應有所調整，在成長期，企業會強調成長率；在成熟期，則會強調市場佔有率與獲利性…；因此在實務上，企業的核心事業的詮釋或定義會隨著企業的經營理念與產品的生命週期而有所調整。
三、核心事業辨識
由於企業主在商場上打滾多年，對企業產品的市場佔有率與利潤率有相當的瞭解，對什麼是本企業的核心事業，常了然於胸；因此，辨識企業的核心事業可以以簡單、較不嚴謹的方式請企業的高階主管就本企業的事業進行討論，並決定出哪一項產品（或產品線）為本企業安身立命的事業，而該事業即為本企業的核心事業；
若想嚴謹一點，則可由企業的中高階主管組成核心事業辨識小組，依以下步驟來訂定核心事業：
1. 每位小組成員依據表一的核心事業詮釋給予適當的配分
配分高者代表其描述較能符合企業的理念；表一的第一欄列出八種核心事業的可能描述，企業核心事業辨識小組的每位成員依企業的狀況給予這些項目不同的配分，配分後統計各個項目的整體平均數；接著將各個項目的整體平均數除以平均數的加總再乘以100％，轉換為百分比的權重。此一步驟的主要目的係經由高階主管的認知，挑選出詮釋企業核心事業各項描述的權重，權重高者即表示較能描述企業的核心事業，權重低者當然即表示較不能描述企業的核心事業；如前所述，企業的經營理念可能是在以上各種描述間取得平衡，且各位主管的認知亦有所不同；因此，所得的結果將是以上八種描述的整體呈現，而非僅呈現一、兩項而已。
表一、核心事業描述的權重
2. 對企業所營事業進行配分的工作
請核心事業辨識小組針對企業目前的業務（或產品線）依照表二的架構進行配分的工作；配分的方式與第1.項類似，但精神不同；第1.項係以第一欄各項目的敘述對企業核心業務描述的適切性進行配分的工作，其目的為確認各項描述何者較能詮釋什麼是企業的核心事業；而本項則以第一欄的敘述對企業現有業務描述的適切性進行配分的工作，其目的為辨識企業現有業務中何者較符合企業對核心業務的描述，以找出企業的核心業務。
表二、企業所營事業配分與辨識
3. 接著將核心事業辨識小組各成員對各業務（產品線）配分的平均數與相對應權重的百分比例相乘後，進行垂直加總；
4. 核心事業確認
挑選得分最高的業務（產品線）為第一核心事業、次高的為第二核心事業…於此類推，直到滿意為止（例如所挑選的事業總營業額（或利潤）佔全企業營業額（或利潤）的80%）。
結語
技術地圖依照目標市場、服務該市場的產品構想、落實產品所需的技術、以及開發技術所需的資源層層展開，以致於要製作高品質的技術地圖涉及的層面很廣；因此在策略上我們會建議將技術地圖的製作範疇縮小至某一群服務於特定市場區隔的產品線；如果是大型企業，那麼就會製作出許許多多針對不同市場區隔產品線的技術發展地圖，這是正常的現象。
既然如此，辨識企業核心事業為製作技術地圖的第一步（起手式），並優先以其為標的製作技術地圖，以強化其技術的競爭力有其必要性與合理性。
核心事業的定義模糊，且眾說紛紜，本文拋磚引玉將核心事業的各個面向進行整理並提供具體的步驟以協助企業辨識其核心事業；即使核心事業的辨識不是用在技術地圖的製作上，也可以用在其他企業活動，例如：策略規劃，故核心事業的辨識對企業而言是重要的工作。
參考文獻
馬浩，2004，競爭優勢解剖與集合，北京：忠信出版社。
Prahalad, C. K., & Hamel, G., 1990, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, May-June, 70-91.