目前產品技術地圖的製作流程大致如下：
- 首先依企業策略擬定欲切入的市場（領域）；
- 探討並整理驅動市場（產業、顧客）未來發展的驅動因子；
- 構思滿足市場（產業）驅動因子的產品功能，並構思產品系統架構；
- 探討技術的解決方案；
- 規劃技術開發的里程碑、產品以及技術的演進途徑，並以圖示的方式呈現。
由以上的技術地圖製作流程觀之，這是一種由外而內的策略思維，也就是先思考市場的切入機會，再思考企業內部各功能單位的配合策略，包括技術（研發）策略；然這種思維往往由於所擬切入的市場或領域屬性無法與企業內部的核心技術相匹配，而顯得格格不入，難以運用；也就是這個製作流程中，並未認真考慮產品需求的技術與企業核心技術間的匹配性；此外，以財團法人研究中心（如工業技術研究院、金屬中心、車輛測試研究中心、…）或以技術為核心競爭力來源的企業（如台積電、聯發科、…），由市場領域出發來製作研究組織或企業的技術地圖會限縮企業核心技術的運用範圍，無法充分發揮技術的功效。
反之，若企業在製作技術地圖時，以企業核心技術以及該技術可發揮之功效的角度出發，探索各種市場運用的可能性，不但可以解決以上的問題，且可將核心技術充分運用。因此有必要提出一種由研發組織或企業核心技術為焦點的技術地圖製作方法以符合實際的需要，這種技術地圖我們稱之為「核心技術發展地圖」。
組織內部的能力為組織成功的關鍵因素的想法並不新，遠在1957年Selznick在他的書中，Leadership in Administration，即認知到組織內的人員與其過去的經驗為組織建構與導入策略的關鍵性成功因素；他指出優良管理的藝術是為組織擬定一個與其策略相匹配而具實用的決斷能力，他並將這種能力稱之為“獨特能力”（distinctive competence）；1971年Andrews提出核心能力（core competence）的觀點，並定義為企業做得特別好的能力；1969年，哈佛商學院的學者Learned, Christensen, Andrews, and Guth認為企業策略的目標應與組織之獨特能力相匹配，以在機會的競逐中獲得競爭優勢（competitive advantage）。
其後，Prahalad &Hamel（1990）提出核心能力（core competence）為企業競爭優勢根基（roots）的觀點，並以大樹來做比喻，樹根為核心能力；主幹與大枝幹為核心產品（core products）；小枝幹為各事業單位；葉子、花與果實為最終產品，如圖所示。他們並指出，企業不應將策略的重心放在枝幹（事業單位）或葉子（最終產品）上，而應將企業經營的重心放在核心能力的建構與維持上，並將企業視為能力的集合。
圖 核心能力／核心產品／產品平台與最終產品之層級關係
Prahalad & Hamel(1990)將核心能力的定義為：「組織內集體的學習，特別是如何協同多元的產品技術與整合多種技術串流」（technology stream）；其中「技術串流」是核心能力的一個重要的屬性，它是「企業過去多年，也許超過十年，針對某一項『技術組合』長期持續改善或強化的結果，這種能力稱之為核心能力」；且若企業未能於新興領域（市場）開始時即投入發展，未來將很難再有機會建立具競爭優勢的能力。
另一個在Prahalad & Hamel(1990)的論述中佔有重要地位的是「核心產品」（core product）。所謂核心產品是最終產品（end product）與核心能力的「有形連結」（tangible link）；核心產品由數個核心能力所組合而成，並構成獨特的產品功能；因此，核心產品不是由字面的解讀為：「公司最重要（或最賺錢）的產品」，而是對最終產品價值有貢獻的元件（components）或次系統(subassemblies)；按Prahalad & Hamel(1990)核心能力的實質意義將之稱為「關鍵功能模組」，可能更貼近原意。
綜合以上，目前主流的技術地圖往往專注於產品發展的地圖，以滿足市場(顧客)的需要或因應市場的競爭或挑戰；然真正能為企業取得長長久久的經營空間，恐更需重視核心能力(技術)發展地圖的製作。
至於如何製作企業核心能力(技術)發展地圖則留待往後再一一說明。