創新研發是一項高度整合、高投資、高風險、長遠規劃、回收期長的活動，縝密的技術發展規劃不但有助於提高研發投資的效益，更可降低研發的風險；而技術地圖即以長遠的觀點針對企業或產業的市場策略、產品發展、技術開發與資源需求做整體性的考量與佈局，並描述逐年達成這些目標的方法與步驟；因此技術地圖問世之後即廣受國際大型企業所採用，並進而發展為技術策略規劃與研發資源分配的重要工具。
然由目前一般的技術地圖製作流程觀之，這是一種由外而內的策略思維，也就是先思考市場的切入機會，再思考企業內部各功能單位的配合策略，包括技（研發）術策略；然這種思維往往由於所規劃擬切入市場或領域的屬性無法與企業內部的核心技術相匹配，而顯得格格不入，難以運用；也就是這個製作流程中，並未認真考慮產品需求的技術與企業核心技術間的匹配性，尤其是核心技術的長期培養；此外，以技術為競爭要素的企業由市場領域出發來製作的技術地圖會限縮企業核心技術的運用領域，無法充分發揮核心技術的功效。
反之，若企業在製作技術地圖時以企業核心技術以及該技術可發揮之功效的角度出發，探索各種可能性，將可改善此一問題；因此有必要設計一種由企業核心技術為核心的技術地圖製作方法，以符合實際的需要，此乃本文的重點。
核心能力與核心技術發展地圖
1990年，Prahalad & Hamel（1990）提出核心能力（core competence）為企業競爭優勢根基（roots）的觀點，並以大樹來做比喻，樹根為核心能力；主幹與大枝幹為核心產品（core products）；小枝幹為各事業單位；葉子、花與果實為最終產品；他們並指出，企業不應將策略的重心放在枝幹（事業單位）或葉子（最終產品）上，而應將企業經營的重心放在核心能力的建構與維持上，並將企業視為能力的集合。
Prahalad & Hamel(1990)將核心能力的定義為：「組織內集體的學習，特別是如何協同多元的產品技術與整合多種技術串流」（technology stream）；其中「技術串流」是核心能力的一個重要的屬性，它是「企業過去多年，也許超過十年，針對某一項『技術組合』長期持續改善或強化的結果，這種能力稱之為核心能力」；且若企業未能於新興領域（市場）開始時即投入發展，未來將很難再有機會建立具競爭優勢的能力。
另一個在Prahalad & Hamel(1990)的論述中佔有重要地位的是「核心產品」（core product）；所謂核心產品是最終產品（end product）與核心能力的「有形連結」（tangible link），核心產品由數個核心能力所組合而成，並構成獨特的產品功能；因此，核心產品不是由字面的解讀為：「公司最重要（或利潤最好）的產品」；而是對最終產品價值有貢獻的元件（components）或次系統(subassemblies)；按Prahalad & Hamel(1990)核心能力的實質意義將之稱為「關鍵功能模組」，可能更貼近原意。
除了核心能力與核心產品之外，策略架構（strategic architecture）為另一個貫穿Prahalad & Hamel思想的元素；Prahalad & Hamel(1990)認為策略架構不是預測特定的產品或技術，而是連結顧客需求的功能（customer functionality requirements）、潛能技術（potential technologies）以及核心能力的廣泛演化地圖（board map of the evolving）；策略架構依企業的不同而不同，但主要圍繞著核心產品（關鍵功能模組）與核心能力。
在Prahalad ＆ Hamel(1990) 對策略架構的闡述中，雖然Prahalad 與Hamel沒有明說策略架構的具體呈現就是技術地圖，然字裡行間已明確的將其理念與技術地圖結合，如圖一所示。
因此，本文所提出的核心技術發展地圖在執行架構上，以串連「策略意圖」、「核心產品（關鍵模組）」與「核心能力（技術串流）」為主軸思維，以建構一個「由內而外」的核心技術發展地圖。
圖一、以技術地圖整合策略意圖、核心產品與技術串流
傳統上，產品的開發流程是由上（產品／系統）而下（功能模組、元件）、由外（市場／顧客）而內（技術／製程）的步驟依序展開；而核心能力的概念是由企業之核心技術往最終的產品延伸，是反其道而行，故在執行上有其困難性；且其先決條件顯然需先盤點研發單位的核心技術才能進行後續的技術發展地圖的製作工作；然盤點單位的核心技術即是一個困擾且艱難的課題。
Prahalad ＆Hamel（1990）認為核心能力需通過以下三項考驗：「創造顧客核心價值」、「與競爭者差異性」、「進入新市場的延展性」 ( extensity ) ，這種觀點也是大多數文獻所援引或討論最多的辨識方法；但這種辨識方法係以「事後追溯」的方式探討一家企業之所以成功的原因是因為其過去培養出具競爭優勢的核心能力，所以她今天成功；但這種「事後」的觀點，並不適用本文的目的，本文的任務是規劃研發單位核心技術的成長歷程，即從「事前」的角度，尋找建構核心技術的途徑，從而幫助研發單位培育、鞏固、應用和轉換核心技術，以取得持續的競爭優勢。
這種由事前的觀點探討建構研發單位核心技術文獻並不多，其中以Chiesa, Giglioli & Manzini(1999) 較具參考性；Chiesa et al. 以Philips 為例詳細地說明Philips由情境分析（scenario analysis）到選擇核心技術的步驟與方法；Philips首先由情境分析建構未來的情境，並構思未來情境所需要的產品，預測市場的潛量；其次由未來的產品功能思考所需要的技術，並就這些技術與產品功能的相關性與重要性進行權重分析；接著對這些技術進行市場與技術的風險分析，並依風險與重要性選擇Philips未來的核心技術；Chiesa et al.在探討市場機會時也是由外（市場趨勢與潛力）而內的思維來選擇未來所需的核心技術，也不是由內而外的以企業現有的核心技術能力為核心探討應該切入哪些領域較具有競爭機會；這樣由外而內的思維，需廣泛地探討該產業未來各種可能的情境與機會，若此將耗費企業大量的人力、物力與時間。
核心技術發展地圖的定位
圖二為核心技術發展地圖的定位圖，此處“發展”的意涵係包括市場與技術兩個面向；在市場方面係指為企業現有的核心技術能力尋找新的市場出路，在新的市場發揮，以充分運用企業的核心技術能力；在技術方面則指在現有的技術能力基礎上建立新的能力，以因應市場的競爭；當然也包括兼具市場與技術兩個面向，若此，則指進入新的市場同時在現有的技術能力上建構新的核心技術。
圖二、核心技術發展地圖定位圖
建構核心技術發展地圖的取向（approach）
綜合以上，本文建議製作核心技術發展地圖時可採取以下兩種方式之一進行：
方案一、由現有核心技術的構思業務發展方向（探索性核心技術發展地圖）
- 以資深研發人員的互動方式（如腦力激盪法）初步定義出本組織現有的主要技術（核心技術）：為避免耗費大量人力、物力的技術盤點，本步驟建議以資深研發人員，包括研發主管、資深研發人員、專案經理、業務主管、..等等，用討論的方式定義本組織的主要技術；
- 探討未來業務領域：在定義出組織主要技術之後，則運用文獻或專利分析、或腦力激盪、或兼用兩種方法，探討組織主要技術可運用的範疇；例如，擁有先進馬達技術的，可用「馬達」、「動力」等關鍵字進行專利檢索與分析，以瞭解馬達可運用的領域；由於國際專利分類（International Patent Classification, IPC）的分類方式係以產業／產品為主，故分析馬達相關技術之專利散落在哪一個領域？或馬達相關技術專利目前哪一個領域比較熱門（技術快速發展）？即可探知未來市場的走向，也就為本組織未來的業務領域指引一條明路；例如2007.10版（2007年10月生效）的國際專利分類即新增油電複合動力車（hybrid electric vehicles）的分類（B60K），以因應快速發展的技術領域，而近年來在此即產生大量的馬達技術專利；
- 以市場吸引力、組織競爭力與切入機會篩選適合切入的業務領域；
- 將眾多值得切入的業務領域依市場機會、進入障礙、競爭強度進行排序，以作為本組織依序切入的參考；
- 由上（各個值得切入的業務領域）而下（產品、模組、技術）的方式建構核心技術發展地圖。
方案二、由未來核心業務深化核心技術（規範性（normative）核心技術發展地圖）
- 核心業務確認：首先由組織的高階主管確認本組織的願景與定位，並進而訂定核心業務的範疇，以為建構核心技術訂定思考方向；當然所選定的核心業務必定與核心技術有完美的搭配才合理；
- 未來情境分析：針對本組織的核心業務探討未來市場（顧客）的趨勢與情境；
- 分析未來趨勢與情境的各種技術需求與滿足方案；
- 將技術需求與滿足方案分類分群，並定義與本組織已有基礎並值得繼續深耕的技術類群；
- 依技術方案的可行性、效益性…等進行評比，進而建構核心技術發展地圖。
基本上以上兩種方案的思維（或思考點）並不相同，前者的目的為探討核心技術可運用的領域，將核心技術充分發揮，屬圖二核心能力再利用的區塊，所採取的作法是探索性的技術地圖；後者的目的為深化組織的核心技術能力以強化組織競爭力，屬圖二的建構新能力的區塊，所採取的作法是規範性（normative）的技術地圖；兩種方案的定位如圖三所示。
圖三、兩種核心技術發展地圖方案的定位
由於核心技術發展地圖係兼顧市場需求與建構新的核心技術，故在實際與企業討論導入方案時，企業往往傾向第二種方案；詳細的導入步驟請參考以下連結。
延伸閱讀：核心技術發展地圖及導入步驟
參考文獻
Prahalad, C. K., and Hamel, G.,May-June 1990, “The Core Competence of the Corporation”,Boston: Harvard Business Review, 70-91.