若仔細觀察產業的發展與企業的消長，一定可以發現許多過去擁有很好經營實績與輝煌歷史的企業，在經營成本日高、競爭者強力的壓力之下不知所措，顯出疲態、坐困愁城；這些公司雖然過去也累積了許多獨門的技術或經營能力，但卻不知道如何在現有的技術與事業的基礎上再出發，坐等事業日漸衰敗。此外，又有許多以技術起家的中小企業由於太專注於技術與產品的開發，而忽視企業的其他功能（如行銷、財務…），使企業的經營左支右絀；尤有甚者，此類的企業主往往對技術與產品的開發工作太過熱情且興趣廣泛，開發出許許多多關連性不大的產品，以致於企業經營方向不明、產品間的互動「綜效」薄弱，導致企業明明有很好的發展機會，卻往往因不知如何規劃與經營而在虧損邊緣中掙扎；因此，若能提供一套方法協助企業盤點所擁有的「核心能力」與獨門技術，並據以規劃出一套經營的策略，則對企業的經營與發展具有極大的效益。
在討論如何擬定企業經營策略的各種方法中，一些學者（Wernerfelt,1984; Prahalad and Hamel, 1990; Barney, 1991）逐漸將擬定策略的焦點由外部而轉向內部；也就是，逐漸將焦點由環視企業經營的外部環境（市場規模、成長率、利基機會、產業結構分析、競爭者動向與強弱勢、社會、科技、法律、經濟…等等）轉為重視企業內部有什麼「核心」能力，可在競爭市場上作為取得競爭優勢的基礎；策略的問題不再只是進入什麼市場或發展什麼產品而已，更重要的問題應該是企業如何發掘、創造、累積、維護、發揮企業所特有的核心能力，並據以建立可大可久的競爭優勢。
至於「核心能力」到底是什麼？對企業的價值又在哪裡？根據整理，學者對核心能力的定義相當地多，以下則列出一些學者對核心能力的定義：
• Prahalad and Hamel （1990）：認為核心能力是企業競爭優勢的根本，是連結現有事業的基礎，亦為發展未來事業之引擎；他們對「核心能力」的定義是：「組織由過去到現在所累積的一種知識學習成果，它需要各事業單位間充分溝通、參與、投入，特別是將不同生產技能或各種不同領域的技術加以整合的能力，並且提供顧客特定的效用與價值。」他們並強調核心能力是企業進入新市場與多角化的基礎。
• Tampoe（1994）：將核心能力定義為：「能夠多方面整合科技、流程以及發展具有持久、獨特之競爭優勢，並創造組織附加價值的技術或管理子系統。」並且強調核心能力是隱藏在產品背後的一種能力，它是公司技術子系統與管理子系統的一部份，隱藏在公司的生產與管理程序之內，它能整合公司內分散的技術、資源來提供具有獨特競爭優勢的產品或服務。
• Hamel（1994）：則認為核心能力是組織內多種技術的整合，不是實體的資產（Asset），而是一種可以「創造顧客核心價值」、「與競爭者產生差異性」、及「進入新市場」的能力。
綜合以上，核心能力具有以下特質：
- 為企業與顧客創造核心價值：也就是顧客能充分認知與喜愛，從而購買公司的產品或服務，為公司提高獲利；
- 與競爭者產生差異：核心能力與公司的經營運作相融合，以致在市場較競爭者站在更有利的競爭位置；同時，此核心能力具有不可辨識性與模仿性，能長久保持公司的競爭優勢；
- 是連結現有事業的基礎，亦為發展未來事業的引擎：也就是核心能力經過適當的整合與調整之後，企業可用以打入新市場、開發新產品、甚至新事業。
本文認為Hamel & Prahalad對核心能力的闡述，一樣可適用於「核心技術」的描述；核心能力對企業的重要性，一樣適用於核心技術；因此企業有必要仔細盤點所擁有的核心技術，以發揮最大的功效。首先確認哪一個技術模組（及其所建構的產品功能模組）為重要而關鍵的；其次，就每一項技術模組之競爭強度進行進一步的探討，以瞭解與競爭者的差距；最後則針對技術模組的廣泛適用性進行分析。經過如此層層的檢驗，可挑選出何者為公司的重要技術？何者為公司需補強的重要技術？何者為非重要技術，可考慮以外購的方式獲得。
在檢驗何者為公司核心技術方面，本文建議依以下六大準則加以判斷：
準則一、所辨識的技術模組對公司、產業或產品是否具有不可或缺性？
準則二、所辨識的技術模組在指標上是否較競爭者更強？
準則三、所辨識的技術模組未來是否會因為本公司不斷的使用而自我強化，強化的速度是否較競爭者為快？
準則四、所辨識的技術模組未來的穩定性？
- 本項技術模組所建構的產品功能模組未來是否不會被其他的功能所取代？
- 本項技術模組所建構的產品功能模組未來是否不會因為顧客的喜好而改變？
- 本項技術模組未來是否不會被其他技術所取代（淘汰）？
準則五、所辨識的技術模組（或其所建構的產品功能模組）否為其它事業所廣泛使用？
準則六、所辨識的技術模組（或其所建構的產品功能模組）是否具有一定的難度，競爭者在落後的狀況下，即使急起直追也難以在短期內趕上？
盤點公司所有主要技術模組與以上的六個準則合併分析則可萃取出何者為公司的核心技術？何者為需補強的重要技術？何者為可外購，未來伺機自行建立的技術？
表一將盤點的結果綜合顯示於表中，說明如下：
- 核心技術：「技術模組一」的各項評估準則皆呈現「肯定」的結果，則「技術模組一」可被定義為「核心技術」；
- 待補強的重要技術：如果準則二及準則三不是肯定的，也就是該技術模組沒有比競爭者強，在未來也不會自我強化或比競爭者強化地慢，則此技術模組可定義為需補強的重要技術，但須注意的是該技術模組必須是可被追趕的，也就是本公司可以經由努力而建立與競爭者相仿的技術能力，如表中「技術模組二」；
- 伺機引進的技術：若該技術模組未來的穩定性及重要性很高，且為公司可在其他事業（產品線）上用得著的技術，但此項技術比競爭者弱，則此項技術可先考慮外購（例如向合作廠商購買關鍵零組件），將來伺機再將技術引進，以為己用，如表中「技術模組三」；
- 先外購，伺機引進的技術：若此項技術不能為本公司其他事業（產品線）所廣泛使用，但未來的穩定性及重要性很高，則以外購的方式獲得，如有機會可考慮技術引進，如「技術模組四」；
- 外購的技術：若此項技術不能為本公司其他事業（產品線）所廣泛使用，也沒有比競爭者強，未來也無法自我強化、重要性也不高，則直接外購該項技術即可，如「技術模組五」。
- 高風險技術：然若遇到表一最後一行「技術模組六」的狀況，也就是該技術模組的重要性高、公司的技術競爭力又不如競爭者、預估該技術未來會持續使用、但該技術難以被模仿或追趕、外購的管道又不通暢時，也就是所有的路都被封死時，則公司在該事業（產品線）面臨極高的風險，公司應慎重思考是否還應留在該事業？還是選擇退出較為適當？或者開發可達到相同功能的替代技術；總之提供一項產品或服務，必須所有的技術都可掌握，否則難以在激烈競爭的市場存活。
經由以上的檢驗程序，即可盤點出公司的核心技術模組、需補強的重要技術模組、伺機引進的技術模組、甚至高風險的技術模組；表一倒數第三欄為與產業主要競爭者的技術差距年限，+n年代表「領先主要競爭者n年」、-n年代表「落後主要競爭者n年」；此欄的主要目的為檢討與競爭者的技術差距；表一倒數第二欄為公司與競爭者間技術差距縮小或加大領先的可能性，若該技術模組被定義為公司的核心技術，則競爭者理應難以模仿或追趕，否則即不能稱之為核心技術；然在需補強的重要技術方面，則該技術模組必須為可追趕或模仿的，否則公司即使花了大量的資源也沒法追上競爭者時，則公司應思考是否應投入資源開發該項技術；表中最後一欄則綜合以上的分析，研判該技術模組由內部研發的必要性；內部研發必要性高的技術在對應的欄位中填入「內部研發」；對內部研發必要性與急迫性低、且有獲得管道的技術，則於對應的欄位中填入獲得的管道；基本上核心能力與需補強的重要技術應以內部研發的方式來建立能量，至於其他的情況則以成本／效益考量，先由外部獲得，未來俟機會再尋求建立內部能量。
表一、各產品技術模組重要性綜合判斷表
◎：表「高」；○：表「中等」；△：表「差」。
接著將以上所盤點出來的「核心技術」、「需要補強的重要技術」與「其他重要技術」整理成技術開發計畫，然在規劃時注意以下課題：
1. 選擇技術獲得的方式
被評選為核心技術的項目，公司需建立維護與監控機制，以維持核心技術的競爭力，在決策上較無爭議；但對被評選為需補強的重要技術，則由於公司在該技術的競爭力尚有提升的空間，因此公司可循以下方式強化之：
- 內部研發
- 外部技術移轉
- 購買技術
- 併購擁有該技術的廠商
- 聯合開發
- 聘請顧問
至於採取什麼方式，需視公司的資源、技術的可獲得性、與合作單位的關係、此技術的廣泛適用性…等因素綜合判斷之，其決策的爭議性較大。
2. 技術的專精程度，也就是公司期望技術達到的水準
在核心技術方面，當然以成為業界的領導者為目標，擬定具挑戰的技術指標；對於需補強的重要技術，則由於非公司的專長，但對公司而言又非常重要，則應以與競爭者一樣好為規劃的目標。對於非屬於核心技術或是需補強的重要技術之外的其他技術，則公司在規劃時可依以下原則辦理：
- 如為核心技術或重要技術的互補技術、支援技術、或配合技術時，則在尋求技術完整性的前提下，考慮留在公司內持續發展，其技術水準以「滿足」需求為原則，並不追求先進的技術水準。
- 考慮技術間的關聯性與公司可運用的資源
在選擇發展哪些技術、不發展哪些技術的決策時，應考量技術間的搭配性，也就是技術間的範疇度（水平關聯性高的技術）、廣度（不同類的技術）與垂直整合度（上下游關聯性的技術）。當公司事業的垂直整合度高時，應注意技術的整合度；當公司事業間的關係大時，則應注意技術間的範疇度；當公司擁有不同種類的多角化事業時，則應重視技術的廣度；當然在進行技術發展規劃時，尤應注意公司可茲運用的資源，包括人力（該領域的專家）、時間（競爭的急迫性）與資金。
值得注意的是，由於前瞻性的技術「源頭」並非由市場產生，而是由技術驅動，因此無法由以上的步驟篩選出來，公司應對於這類的技術另以專案討論之。
在這裡必須特別強調的是，雖然以上的步驟盤點出公司的「核心技術」與「需補強的重要技術」，且強調核心技術與需補強的重要技術為重點中的重點，企業需投入大量的人力與物力來強化技術的競爭力，並建立監控與維護體系，以保持技術的領先；然企業絕不可輕忽「其他重要技術」的重要性與必要性，沒有它們產品可能開發不出來，或產品的功能或品質遠遜於競爭者；圖一為各類技術間的關係，圖中顯示企業除了核心技術與需補強的重要技術外，還有很多的重要技術需要專注，只是獲得的方式可以是內部自建或外部獲得，技術的層次也許無法達到大幅領先同業的境界，然亦不可落後太多。
圖一、各類技術的關係
參考資料
- Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17, pp.99-120.
- Hamel, G. (1994) The concept of core competence, in Competence Based Competition, The Strategic Management Series (eds G. Hamel and A. Heene), John Wiley & Sons, Ltd, Chichester, pp. 11–33.
- Prahalad, C. K. and G. Hamel (1990). The Core Competence of The Corporation, Harvard Business Review, Vol.68 Iss. 3, May/Jun, pp.79-91.
- Tampoe, M. (1994). Exploiting the Core Competitive of your Organization, Long Range Planning, Vol.27 no. 4, Aug., pp.66-77.
- Wernerfelt, B. (1984). A Resource-based View of The Firm, Strategic Management Journal, Vol. 5, pp.171-180.