先行閱讀
前言
在盤點完我企業具競爭力的外顯異質化特色之後（請參考：盤點與確認我企業核心事業的異質化特色），緊接著我們需要深入發掘我企業外顯異質化特色的成因；這些成因也就是所謂的企業具競爭力的核心資源，其具有學者所說「模糊性」、「不可辨認性」、「不可言傳性」、…等特性；但如果真是如此，那麼內隱的核心資源就不能被管理，對企業經營就不具有意義（請參考：活化企業核心競爭優勢—總論的3.2 深入發掘我企業外顯異質化特色的成因—核心資源）。
為了能有效管理、強化、運用這些內隱的核心資源，因此需要一個具體的步驟將之外顯化；唯有做到這點，才能活化核心資源。
連結企業異質化特色、價值單元、到核心資源的具體步驟
為建構企業異質化特色、價值單元、與核心資源的連結關係，我們建構圖一的連結步驟；圖一最上面淺藍字（確認我企業市場區隔（核心事業）、被市場認同的原因（異質化特色））部分，已經在盤點與確認我企業核心事業的異質化特色中詳述過了，與此就不再贅述了。
此部分共分為五個步驟，分別說明如後。
圖一、連結企業異質化特色、價值單元、到核心資源的具體步驟
一、確認我企業異質化特色，並評估市場的獨佔力
此部分也已於盤點與確認我企業核心事業的異質化特色中詳述了，主要是確認我企業核心事業所在市場區隔相關的顧客需求、喜好以及產業經營需求的眾多項目中，與競爭者評比勝出的項目作為我企業外顯的異質化特色。
因此，理論上選出來的外顯的異質化特色項目就定義來說，一定具有競爭優勢；但事情往往是事與願違，在眾多競爭者的市場上，我們可能在選定的市場區隔中的所有顧客需求、喜好以及產業經營需求項目都不具有絕對優勢，甚是沒有優勢；若是後者（都沒有優勢），我們就要認真思考：這個市場區隔適合我企業在其中競爭嗎？或者我企業只是擁有微弱的優勢？亦或者即使落後競爭者，但差距也不太大，只要我努力，也許還有一搏的機會。
因此，圖一要我們確認一下我們的外顯異質化特色的競爭優勢，甚至獨占力，思考如下：
● 我企業的外顯異質化特色是否明顯超過其他的競爭者？
該特色在市場上是否具有足夠的份量？是否為該區隔的市場領導者？如果不是，請挑選與我企業市場區隔相似的市場領導者作為分析的標竿。
● 確定分析對象：分析對象可以是我企業或標竿企業、或兩者都分析；若分析標竿企業，其結果為「產業標竿」；分析我企業的結果為「核心資源」。
二、建構外顯異質化特色與價值單元的連結
價值單元
為尋找我企業外顯異質化特色的來源，我們就必要先整理經營企業的各個面向的「價值單元」；司徒達賢教授（2001）認為價值單元由兩個不同的屬性所組成，分別是「價值活動」與「策略資產」；所謂價值活動係指在經營流程中的每一項，除了「市場」之外，其他的每一項活動；與「價值鏈」的觀念一致；策略資產則由無形資產與有形資產所組合而成，凡是對經營績效有幫助的資產，包括：品牌、土地、可運用的資金、顧客的資料庫、過去累積的知識庫、智慧財產權…，甚至包括所生產的產品等都是有價值的資產。
圖二顯示企業價值單位來自各個面向，包括：生產、行銷、研發、財務、人力資源、資訊…等等的活動，還包括：智慧財產權、品牌/商標、設備、資料庫、…等等的資產。
此外，我們還要將第一層的價值單元展開至第二層（如圖二下半部），例如研發活動，又可再細分為：科技預測、技術開發、產品設計與開發、專案管理、知識管理、…等等細項的活動；當然我們還可以將第二層的活動展開到第三層，一直展開下去；如果展開不下去，也沒關係，因為管理作為沒有所謂的「完整」的概念，只有「足夠好」的概念；展開不下去也代表企業大概沒有這方面的「資源」，所以沒有意識到這些次單元的存在。
圖二、企業經營的價值單位與展開
建構外顯異質化特色與價值單元的關連性
在活化企業核心競爭優勢—總論的3.2 深入發掘我企業外顯異質化特色的成因—核心資源的圖六中，我們簡單的建構外顯異質化特色與價值單元的連結關係；也可以更系統化的建構兩者的關連性，如圖三所示；圖三運用品質機能展開的精神，將顧客與經營需求與經營活動（價值單元）連結起來，並給予關連性的權重。
圖三、建構外顯異質化特色與價值單元的關連性
接者，我們可以針對本企業價值單元的競爭力進行評比；步驟如下，如圖四所示：
● 針對價值單元的表現進行本公司的表現評分（Z） （稱之為：本企業表現指標）；
● 計算競爭力衝擊指標 = Σ（A（需求的重要性）＊B（需求與價值單元關連性係數）＊Z（本公司價值單元競爭力評分））；競爭力衝擊指標高者為我企業有價值的價值單元，也就是我企業的競爭力來源；
以活化企業核心競爭力的角度，我們重視外顯的異質化特色，也就是魅力品質；但在永續經營與產業關鍵成功因素（甚至產業關鍵存活因素）的角度，需求的一元品質與當然品質也不可忽視（相關的說明，請參閱：盤點與確認我企業核心事業的異質化特色）；因此，我們也可以進行相關的競爭力衝擊指標計算，看看哪些價值單元對產業關鍵成功因素（或者產業關鍵存活因素）的影響最大，最值得重視，哪些又落後其他業者甚多，需要補強。
● 如可能也可以將標竿公司（或主要競爭者）的表現列上，一起評比，以為參考。
● 挑選比標竿公司（或主要競爭者）更優的高競爭力衝擊指標項目則為核心競爭力的來源；比標竿公司（或主要競爭者）差的高競爭力衝擊指標項目則為需要補強的重要項目。
圖四、計算競爭力衝擊指標，並進行評比
在分析我企業外顯異質化特色來源的價值單元時應特別留意以下幾點：
● 我企業或標竿公司價值單元間的替代、互補
例如建構各企業的低成本製造的價值單元可能不一樣，甚至很不一樣，但都能建構低成本製造的優勢；例如：A企業的低成本製造可能來自原料取得便宜、B企業可能是人工成本低、C企業可能是大量的自動化、…等等。
● 與上下游間的價值單元配合、替代與互補呈現不一樣的企業特色與風貌
每家企業的價值鏈（價值單元）組合都不樣，與其所在的生態網絡也不一樣，因此各企業的價值鏈（價值單元）切割、創造、組合都可能創造出不一樣的風景；我們不論分析標竿公司或競爭對手的外顯異質化特色或價值單元時，要以該公司所呈現的整體價值單為來看；
● 價值鏈（價值單元）的切割與創造
價值鏈（價值單元）的創新往往會造成產品特色，例如便利商店的24小時的全方位服務、大型且完整的顧客交易資料庫等等；
● 價值單元活動間的呼應與配合
例如高水準的通路配合高水準的業務人員，昂貴的機器設備配合良好的維修服務…等等。
三、發掘價值單元的成因（核心資源）
好要更好，差要補強；針對比標竿公司（或主要競爭者）更優的高競爭力衝擊指標項目我們需要探討這些競爭力的來源，進一步活化之，讓其發揮最大效益；比標竿公司（或主要競爭者）表現差的高競爭力衝擊指標項目則為需要進行補強的工作，以與競爭者並駕齊驅。
前者是這系列文章的重點，我們先來探討如何發掘構成優勢價值單元成因的核心資源。
如前所述，司徒達賢教授（2001）認為價值單元由兩個不同的屬性所組成，分別是「價值活動」與「策略資產」；因此，我們探討價值單元的成因，也由價值活動與策略資源的角度切入，可能的價值單元成因整理如下（以下項目未將能力與資產分開，請讀者自行為之）：
1. 產品創新能力（但不限於）
- 商品創新能⼒以及領導消費風潮的能⼒
- 科技預測能⼒（產品發展方向的掌握）
- 科技的跟隨能⼒
- 低成本研發的能⼒（系列產品開發、共用平台）
- 符合顧客特定需要的設計能⼒（產品多樣化能⼒）
- 顧客參與產品研發的整合性（顧客溝通網路的健全能⼒）
- 新產品發展能⼒（技術與管理）
- 新產品開發的速度與良好的產品開發流程管理
- 技術商品化的能⼒
- 擁有專利及特殊技術的能⼒（技術的獨佔⼒）
- 取得外界（國外、學校、研發單位）技術的能⼒
- 技術的規模（廣度與深度）以及工程師的數目
- 技術的網路與技術合作能⼒
- 產品設計改良能⼒（技術的跟隨能⼒）
- 已累積相當的研發經驗（含設計資料庫）
- 技術整合能⼒（⼤型系統產品開發能⼒）
- …
2. 生產與製造（但不限於）
- 生產製程創新能力以及與設備供應商共同開發新製程的能力
- 生產相關（廠房、設備、製程、人力）的取得與掌握能力
- 生產規模與生產規模經濟效益
- 優秀的供應商管理能力（穩地適時的原物料或零組件供應能力）
- 持續低成本的製造能力
- 生產的品質與良率
- 少量多樣的生產能力
- 接到訂單到交貨的速度（含持續的製造週期降低能力）
- 自動化程度
- 訂單大量湧入的調度能力
- 已累積相當的生產經驗
- 新產品生產導入的速度
- 技術人員的技術能力
- 獲得低成本的人力或原料來源
- …
3. 行銷（但不限於）
- 行銷策略與戰術嫻熟
- 市場佔有率
- 市場領導者
- 產業（市場）資訊的掌握能力
- 顧客需求的發掘與轉化能力（包括未來產品或服務動向的掌握）
- 顧客區隔的劃分能力
- 廣佈且完整的銷售管道（行銷管道的整合能力）
- 品牌的塑造能力
- 顧客忠誠度、合作網路、長期關係與信任度
- 業務人員的技術含量與人數的足夠性
- 教育顧客的能力
- …
4. 後勤與服務（但不限於）
- ⾯對顧客的服務態度
- 交貨的速度與交貨的正確性、穩定性
- 備⽤件、維修件、定更件的充⾜性
- 正確掌握顧客的服務需求第⼀時間回覆、且第⼀次就做對
- …
5. 經營管理（但不限於）
- 國際化的能⼒與經營
- ⼤型資⾦籌措能⼒
- 策略的穩定性、正確性
- 因應業者挑戰的能⼒與策略的彈性
- 經營的透明性與誠信（公司治理）
- 景氣變動的財務調度能⼒
- 組織彈性與⾜夠的敏感度以因應產業的變化、競爭者的挑戰
- 併購與合作的經驗
- 公司制度化運作的程度以及運作的順暢性與合理性
- 公司制度的變⾰能⼒
- 公司各部⾨搭配良好（經營團隊）
- 公司內部經驗的傳承速度與品質（知識管理）
- 同業的聯盟能⼒（合作的⼝碑與績效）
- 異業聯盟的能⼒
- 全⾯成本控制的能⼒
- 良好的企業⽂化（敬業、⽤⼼、…）
- …
6. 人力資源（但不限於）
- 高階經理的誠信
- 人員的經驗與技術能力
- 人員的流動性
- 人員對公司的忠誠度
- 人力結構的搭配性（年齡、專長）
- 人員培訓的體制與有效性
- …
7. 資訊能力（但不限於）
- 內部資訊的流通量與質
- 內部資訊的整合程度
- 內外部資訊的整合程度
- 內部資訊的有效性與即時性
- 內部資訊的普及性
- …
8. 資源能力（但不限於）
- 財力（足夠的資金以因應市場的挑戰：價格戰、設廠戰、研發戰）以及健全的財務結構
- 品牌認知度
- 擁有稀少的資源（地利、接近市場、接近稀有物料、特許執照）
- 政商關係良好（足以影響政策作為、政府資源的有效運用）
- 地方關係良好
- 公司形象好，可優先獲得稀少的資源（人才、資金、土地…等）
- 公司規模（產能、研發能量、行銷能量）大
- 長年平均投資額度（行銷通路、廣告、設備投資、研發投入）
- 公司國外大廠合作的關係
- …
當然以上所羅列的項目，無法涵蓋所有可能的成因；同樣的，以上很多項目也不適合大部分的企業；之所以不厭其煩的羅列這些項目，無非是給讀者一點啟發與參照。
當然我們也可以比照豐田的作法，連續問五個why?來解構我企業具競爭力的高衝擊指標項目之競爭力來源，例如公司產品的價格較其他競爭廠商低，則探究本公司的價格為什麼比較低（第一個why）？其可能的回答是：
- 因為採購原料的成本低
- 因為人工成本低（在低人工成本的設廠）
- 因為管理能力強，減少浪費
- 因為生產已具規模，產生規模經濟的效益
- …
接著就以上的每一項，再問為什麼？例如為什麼採購的成本低？（第二個why？）
- 因為量大，具有談判的籌碼？
- 因為工廠設在原料來源地，省掉運輸成本，故採購的成本低？
- …
接者就以上的每一項，在問為什麼？例如為什麼採購量大，具有談判的籌碼？（第三個Why？）
- 因為市場供過於求，上游業者搶食大的訂單，本公司運用網路開標的方式，進行公開比價，促使廠商競標，降低價格
- …
接著就以上問題，逐一問為什麼（第四個why？），…
又如，我企業的研發速度快為具競爭力的價值單元，則問為什麼我企業的研發速度快？（第一個why？）其可能的回答是：
- 因為研發人員經驗豐富
- 因為研發工具完整
- 因為專案管理手法嫻熟
- 因為資料豐富
- 因為本公司與外界的合作關係良好，促使研發的速度快
- …
接著就以上問題，逐一問為什麼（第二個why？），例如為什麼本公司研發人員的經驗豐富？
- 因為累積相當多相類似產品的研發經驗
- 因為人員長久留在公司，促使經驗累積
- 因為本公司有很好的師傅學徒制度，使經驗可以快速累積
- …
接著就以上問題，逐一問為什麼（第三個why？），例如為什麼本公司累積如此多相類似的產品研發？
- 因為本公司業務相當專注，公司成立幾十年，且能掌握與因應顧客的需要，研發其所需要的產品，故每隔依段時間即開發新產品
- …
接著就以上問題，逐一問為什麼（第四個why？），…
此外，藉由連續問五個why？來探索優勢「價值單元」背後的成因時，需特別注意以上原因：
- 此因素是因為「規模」的原因嗎？
- 此因素是因為「經驗」的原因嗎？
- 此因素是因為「特殊獨佔力（資源）」的原因嗎？
- 此因素是因為「綜效」的原因嗎？
- 此因素是因為「地理位置」的原因嗎？
- 此因素是因為「經過特殊的價值單元設計」的原因嗎？
- …
這些原因往往在解構時，為我們所忽略。
四、驗證其背後（產業、競爭）前提的合理性與自我強化性
經過以上的盤點之後，我們終於建構我企業外顯的異質化特色、到價值單元、到價值單元成因的具體步驟；然價值單元的成因要被定義為「核心資源」還需要通過以下考驗，說明如下：
1. 檢視價值單元成因的合理性
經過以上「人為」的層層展開之後，有時候會（往往會）走偏了，因此我們需要針對所盤點的每一項成因進行合理性的檢視，如圖五所示。
圖五、價值單元成因的合理性檢視（以售價較其他業者低為例）
2. 檢視「價值單元」的成因是否會產生「正向迴路」
當確認價值單元成因具有合理性之後，則進一步檢視「價值單元」的成因是否會產生「正向迴路」；只有這些具競爭力優勢的成因在企業後續的經營下產生正向迴路，其才能成長茁壯，不會消失；反之，若不能產生正向迴路，則這些優勢的成因就會消失不見。
圖六、檢視「價值單元」的成因是否會產生「正向迴路」（以售價較其他業者低為例）
3. 構成優勢價值單元各成因的權重與競爭力評估
當這些優勢價值單元各成因符合以下條件時，我們才稱之為核心資源（核心能力+核心資產），這些條件是：
（1） 所辨識的價值單元成因是否較競爭者更強？
（2） 所辨識的價值單元成因未來是否會強化，強化的速度是否較競爭者快速？
如果不能自然強化，或比競爭者強，則是否可以「人為」強化？人為方式包括（但不限於）：併購、資源的再投入；
（3） 所辨識的價值單元成因未來的穩定性？
也就是未來本項價值單元成因是否不會被其他項目所取代（淘汰）？或者本項價值單元成因未來是否不會因為顧客的喜好而改變？
當以上答案都是肯定時，則可被定義為「核心資源」，如圖七所示。
圖七、企業核心資源辨認（以售價較其他業者低為例）
至此，藉由以上的步驟，盤點出企業的內隱核心資源；只有內隱核心資源的外顯化，企業的經營者才能管理。
4. 優勢價值單元的辨認
核心資源是由圖七的橫向盤點出來的；但若我們將圖七直向盤點，我們即可盤點出各項優勢價值單元未來是否能持續加強？價值單元與競爭者現在的競爭力比較？以及價值單元與競爭者未來的競爭力比較？如圖八所示。
圖八、優勢價值單元的辨認
最後，我們進行核心事業與企業優勢價值單元再確認的工作，如圖九所示。
圖九、核心事業與企業優勢價值單元再確認
五、調整或強化核心資源
當我們在盤點的過程中，發現哪些價值單元或核心資源需要調整、重新配置、強化時，藉由以上的分析與層層解析，企業自然能清楚的知道應如何進行。
甚至當核心事業、市場區隔需要調整時，也能有效因應。
結語
如前所述，我們需要將深埋在企業內部的核心資源盤點出來，也就是外顯化，使之不再模糊、不再不可辨認；若此，企業才能有效管理，才能活化，才能開拓新局；後續的文章將為大家一一解析。
以上的步驟雖然複雜，但確保企業具競爭力的永續經營，卻是第一要務，以上的辛苦都是值得的。
參考資料
司徒達賢，2001，策略管理新論─觀念架構與分析方法，台北：智勝文化。