上篇提到聯發科蔡明介董事長的文集《競爭力的探求：IC設計、高科技產業實戰策略與觀察》（2008）中的一代拳王理論，其舉了很多IC設計公司由高點殞落的例子來印證他的理論；也就是IC產業往往長江後浪推前浪，如果企業的產品線過於單一，在成功之後，若沒有繼續深耕下一個具潛力的產品，終將只能是風光一時的一代拳王，無法風光一世，最後終將殞落；雖然蔡明介董事長觀察的是IC產業，但對許多高科技、市場變動大的產業一樣適用。
稍早哈佛大學教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）於1997年出版的《創新的兩難》認為大企業之所以會殞落的原因並不是大企業不努力、對顧客傲慢、輕忽市場與技術的變化；反之是導因於大企業專精於管理，以及採用運行已久且運作良好的企業價值體系，導致無法有效運用在新興市場或前景不明的新興技術；這個新興市場很可能一開始是大企業看不上眼的小市場、或還沒冒出頭的利基市場，以致於精於市場與投資回報率分析的大企業管理層不認為這麼小的市場值得他們注意；但等到這個小市場長成氣候且有新興企業先佔之後，大企業再回過神來經營此過去看不上眼的小市場，已經來不及了；也因為這本書的洞見，使得克里斯汀生被譽為美國當代最具影響力的創新大師。
但這是解釋一代拳王殞落的最主要原因嗎？顯然不是。
現今的產業環境詭譎多變，技術不斷的躍進式創新、市場/顧客的喜好不斷的改變、商業模式不斷的更新；導致一代拳王殞落的原因顯然還有很多。
約書亞‧格恩斯（Joshua Gans）（2017）在《破壞性創新的兩難》的書中更廣泛的討論到破壞性創新的議題，並將克里斯汀生教授所描述的情景定義為需求面的破壞（市場面），而增補了所謂的供給面的破壞（技術與產品架構面）。
本文即整理約書亞‧格恩斯的觀點。
一、需求面的破壞
格恩斯（2017）將克里斯汀生創新的兩難的情境歸納為需求面的破壞，並將其範疇擴大成低階市場與新市場區隔，整理如下：
1. 低階市場
這群顧客本來也很想買現有的產品，但產品的價格超過他們想付或能付的金額，當有功能較差，但較便宜的產品出現，他們就成為這群的顧客了，這種我們稱之為低端顧客；當功能較差的技術不斷的改進之後，其性能漸漸追上原市場的產品，但價格更優惠時，就取代了原有的市場。
2. 新市場區隔
過去本來就不是原市場的顧客群，但因為新產品的某些特色恰巧符合他們的需求，而成為新進業者的顧客；一般而言，這種新產品的特別性能，以吸引過去的非顧客，我們稱之為新市場區隔或利基市場；當新產品的性能急速的改善，使得新產品後來得以入侵舊有的市場，而產生了破壞既有企業的業務。
這兩種都是克里斯汀生創新的兩難的基本範例，但格恩斯（2017）將之解釋的更清楚。
二、供給面的破壞
格恩斯（2017）引用哈佛大學商學院校級終生教授瑞貝卡．韓德森（Rebecca Henderson）的觀點：某些種類的科技或創新是既存企業無法回應的；韓德生教授與她的夥伴金.克拉克（Kim Clark）將這類創新稱為「架構創新（Architectural innovation）」；格恩斯（2017）舉蘋果iPhone手機新架構的橫空出世，讓當時的手機大廠NOKIA、ERISSON、MOTOROLA、黑苺機無法在第一時間因應；快速跟進的反而是過去沒有做手機的三星、宏達電、以及後來的大陸廠商，前者有很重的技術與組織包袱，甚至mindset包袱；後者則從零開始，完全沒有包袱。
同樣的場景，可以解釋為什麼純電動車是由特斯拉起頭，許多大陸電動車都是由新的業者接棒，而歐美、日本與韓國傳統燃油汽車大廠跟進得如此之慢，而成為產業的跟隨者。
為什麼既存的大企業無法因應？
我們先談談S曲線與主導設計。
1. S曲線與主導設計
S曲線是商管領域必知的一個現象，不論是市場或技術或產品性能都循著S曲線的軌跡前進；圖一為產品性能的S曲線，垂直軸是產品的性能、橫軸是時間；起初產品性能一般般，經過許多年產品性能達到一個拐點，然後快速上升；很長一段時間，產品性能不斷的創新高，但最後則因為能突破的技術都已經突破了，產品性能就慢慢走向平坦。
圖一、技術的S曲線
那什麼時候產品性能會來到拐點呢？
韓德森教授認為當產品的主導設計底定的時候，就是拐點的到來。
所謂「主導設計」係指某一種或某一類的產品的設計架構確立，進而促使產品各模組的功能定位與它們間的關係底定；在此之前，各種不同的產品架構設計方案相互競爭，直到某一種或某一類的產品架構勝出，淘汰了其他的產品架構設計，這時就稱這個勝出的產品架構為「主導設計」；例如當年的IBM個人電腦的開放架構推出之後，即成為當時（甚至到現在）的個人電腦主導設計；當「主導設計」確立之後，產品各功能模組間的互動關係、功能角色、相對位置確定，這時各個功能模組的專業廠商才有參與以及發揮的空間，可以專心於該功能模組的性能提升，在群策群力之下，促使產品性能快速提升，也就掠過S曲線的拐點；也就是在主導設計出現之前，由「系統化」的企業進行整體性的開發，什麼都在自己來；但主導設計勝出後，則可以將一個個關鍵的功能模組外包給其他專業的功能模組廠商（不只是協力廠）進而大幅加快產品性能的提升；如圖二所示。
圖二、主導設計確立之後，各元件各自努力
2. 為什麼既存企業無法因應新的主導設計
企業為追求效率，往往會將組織的功能部門一一對應產品的功能模組，例如製造燃油汽車的企業一定會有一個部門叫「引擎或動力部門」、一個部門叫「傳動部門」、…等等；當運輸車輛走向電動車時，「引擎或動力部門」突然沒有角色了；企業就面臨兩難的局面，若轉型追求電動車的新趨勢，那「引擎或動力部門」怎麼處理；若維持原有的燃油汽車方向，則失去追求電動車輛的趨勢。
當然有人會想說那兩個都做，事實上很多大型企業也是兩個都做，但一個是金牛（燃油汽車）、一個是明日之星（電動車輛），但也很可能是問題兒童，不同的業務特性，理應運用不同的管理模式，這樣往往增加管理上困難。（註：這裡用了金牛、明日之星、與問題兒童，使用BCG模型的術語，有興趣的讀者可以點進去瞭解。）
總而言之，既存公司難以採納新產品架構性創新，因為他們需要改變一項產品的整體架構（包括關鍵功能模組連結與互動的方式），而不是僅僅是採用新的關鍵功能模組；因此，當一個企業越是成功地利用之前產品架構為基礎的創新，就越是難以因應新產品架構的挑戰。
結語兼補充
以上是格恩斯（2017）解讀克里斯汀生教授與韓德森教授的觀點提出的市場面破壞與供給面破壞的看法。
但一代拳王殞落只是這樣嗎？我們現在可以很簡單的整理其他破壞的來源：
1. 技術快速進步，現存企業沒跟上
例如：液晶螢幕的技術快速發展，OLED的技術難度非常高，只有少數韓國的企業開發出來，其他的業者面臨極大的生存壓力；又如，電動車的電池為電動車發展的關鍵技術，充電速度、容量、安全、耐用、重量、體積、耐候性…等成為競爭的關鍵要素；世界各個角落，不論是學術界、研究機構、業者、…，無不卯足全力尋求突破，讓現有的業者感受無比的壓力。
2. 商業模式創新，現存企業難以調整經營模式
例如：傳統書店、日用品店、…面對網路的崛起，難以調整既存的經營方式，以致被電商企業所取代。
3. 其他領域跨界破壞既存企業的經營
例如：日本是傳統相機的王國，自從手機照相功能的不斷精進，導致許多日本相機業者經營困難。
4. 新的經營模式
例如：AI、AIoT、…等技術的快速發展，導致企業的經營模式需要轉型以因應新的趨勢，但企業很可能組織龐大或固有思維，導致轉型不成功，或根本無視轉型的需要，而被市場淘汰。
5. 舉足輕重的資產被對手壟斷
例如：目前許多新的高端科技使用特殊的稀土元素，如果誰掌握稀土元素的礦源，誰就可以掌控高科技的發展；類似的特殊資產很多，例如：特殊的地理位置、技術（專利）、特許經營、人脈/關係、資金、人才、通路、礦產…等等。
當這些舉足輕重的資產被對手壟斷時，破壞就很可能發生。
6. 錯失機會
當然既存企業沒注意到（或不在意、或判斷失誤）新市場的趨勢或/及技術的趨勢而錯失機會，比比皆是。
以上各種因素並不在克里斯汀生教授與韓德森教授討論的焦點，但卻可能是一代拳王殞落的重要原因。
參考資料
蔡明介，林宏文，與李書齊，2008/03/19，競爭力的探求：IC設計、高科技產業實戰策略與觀察，財信出版。
克雷頓．克里斯汀生（Christensen, C. M.）（吳凱琳譯），2004/1/15（六刷），創新的兩難—企業面對新科技的掙扎與抉擇，城邦文化。
約書亞‧格恩斯（Joshua Gans）（譯者：蕭美惠），2017/03/11，破壞性創新的兩難，商周出版。