當過研發主管的人都有打研發同仁績效考核的切身之痛；所謂切身之痛係指就算當主管的我們想好好的改善績效考核的制度或方式，但往往努力過後，結果往往成效不彰；幾乎用盡一切辦法也無法改進這個制度，讓被考評的同仁心服口服，並進而瞭解自身應改進的缺點，作為來年改進的目標。
為什麼這麼難？本文就來談談這個難點！
一、醫生的績效考核
首先我們來看看學者對醫生考評方式（績效考核）的研究，如圖一所示；圖中顯示，醫生的考評可由產出績效（治癒率，佔29％）、同儕意見（其他醫生意見，佔29％）、以及利害關係人意見（病人意見（佔21％）+態度與個性（佔7％），共28％）三大區塊均分天下，也就是醫生的績效考核並非由單一面向所能決定的，而是多方面考量的結果。
想想小兒科、心臟科、皮膚科、…等等不同科別的醫生其工作性質，處理病情的深入程度、萬一判斷失誤對病人的影響、…等等的不同，很難用統一的標準來衡量不同類科醫生的績效。
圖一、對醫生的考評調查
由以上簡單的類比，我們大概可以感受到研發同仁的績效考核也將是一件難以衡量的工作。
二、研發活動的特性
在研發活動的特性之文章中即深入的剖析有別企業其他功能的研發活動的特性，例如：研發活動為「非例行性」，具有「創新」、｢突破」的意涵、技術投資與獲利間具延遲性，研發效果往往無法立竿見影、研發活動具有風險性，研發投資很多時候無法回收、研發活動兼具自由與紀律的矛盾性、研發成果具有秘密性、技術知識具有默慧性、…等等；也因為如此，研發活動的績效難以衡量，所以在會計名目上往往將研發支出歸入「費用」項下，而非「投資」；既然支出納入費用，可想而知就會給人一種米蟲的聯想（請參考：企業的研發費用率是怎麼決定的？）。
三、研發同仁績效難以衡量
由於研發活動的獨特性質，導致研發人員的績效難以衡量，整理如下：
1.每位研發人員所面對的問題與處理的手段皆不同，他們間的績效難以比較：
同一個問題不需要交給兩個人來解決，且同一個問題也不需要兩種不同的解決辦法；由於每位研發人員所交付的問題皆不同，因此他們間的績效難以比較；這裡要補充一句，「研發」與「工程」的意義不同，工程師們間也許會進行類似的活動，例如分析一座橋樑的結構，他們會使用類似的工具、方法與程序進行橋樑的結構分析，但研發人員（這時可稱之為設計師）可能是設計一座新的橋樑，而橋樑會依照不同的設置地點、使用目的、環境因素…等等綜合考量，設計最合適的橋樑；甚至業主更希望該橋樑具有它的獨特之處，以成為著名的景點；由以上的說明可知研發在本質上是具有「創新」的意涵，且組織更鼓勵研發人員使用創新的方法來解決問題，或開創新的事務，以致於研發人員的研發活動間的差異更為明顯，導致他們間的績效難以比較。
2. 努力與研究方法皆無可挑剔，但結果卻不成功（失敗）
解決問題本身就有一定的難度，難的問題不一定在短時間內解得出來；且解決方案還不能有後遺症，造成後人的困擾與問題；這又增加解決問題的難度。
如果研發人員在解決問題的過程中都很努力、研究方法也沒問題，但花了組織許多資源之後，問題終究沒有被解決，這時他的績效怎麼看？
此外，我們想想另外一個場景。
如果組織現在有兩個問題，一個難、一個簡單；現在有兩位同仁，一個能力強，一個能力弱；您覺得研發主管會怎樣分配工作？
這還用問！
當然是能力強的被分配去解決難的問題；能力弱的被分配去解決簡單的問題。
但如果是簡單問題被解決，而難的問題沒被解決，那請問績效要怎麼算？
《Google模式》（不好意思又提到這本書）就特別語重心長的指出：「別責難失敗的團隊：一定要幫團隊成員在公司內部妥善安排好工作。」因為公司內的其他人員全在一旁觀察，看失敗的團隊是否會受到懲罰，以作為自身在企業中行為的參考準則。
當然我們也知道一項大的計畫，要全盤皆輸也很難，通常都會有很寶貴的東西留下來；總專案計畫失敗，那留下來的寶貝怎麼評估它的效益呢？
3. 研發活動的成功往往是團隊合作的結果
研發活動的往往是團隊共同努力下的成果，專案成功果實也應該由團隊共享。
我們在一個團隊中一定可以感受到那個特別突出的一個或少數人，我們當然可以給予他們優渥的獎賞；但其他人的績效怎麼看呢？獎賞怎麼分配呢？
4. 短期不成功（失敗）與長期成功
所謂短期不成功（失敗）是指研發成果雖然達成當初立案時的目標，但這個成果卻沒達到當初設想的效益，例如：一項新產品開發計畫，研發人員順利完成產品的開發，但市場卻不叫座；這個問題應歸咎於誰？
且有時越是創新的產品或服務，被消費者接受的時間會越長；如果研發人員績效是一年年評比的，那麼以後的產品或服務成功的榮耀或獎勵就需要溯源追溯，導致研發績效評量的困難。
5. 研發完成時，時機已失
一項創新研發往往有很多其他企業或個人也在做，但如果不幸您的研發完成時，類似的研發成果已被他人申請專利或論文發表，此時您研發成果的效益瞬間大幅貶值，那您的績效怎麼算？
6. 什麼是優秀的績效標準？
這就回到績效問題的本質了！
研發人員的績效可以量化嗎？以論文發表或專利申請的數量來衡量嗎？
如果量化指標不精算，那可以建構質化指標嗎？這又要怎麼衡量呢？
我們也常聽到諾貝爾得獎者表示，他們得獎的作品並非是他們最好的作品；且作品發表的時間與得獎的時間往往相差幾十年，也就是他們的績效是幾十年後才被認可。
越是創新、越是顛覆，越是可能發生這種成果完成與獎賞的時間落差。
7. 研發失敗或專案延宕時，很容易找到藉口
由於專業知識掌握在基層的研發人員手中，他們最清楚研發專案的真實狀況；當研發失敗或專案延宕時，如果他們想，他們總能找到責任不在己的藉口；研發主管也無可奈何！
8. 研發主管不願意面對管理的責任
這一項雖不是導因於研發活動的特性，但卻是讓研發人員績效難以衡量的重要原因。
一般而言，研發主管往往不瞭解同仁績效考核的真諦（這點我們留到下一節說明），以及上述總總原因導致「公平公正」的執行研發人員績效考核的難度甚高，再加上研發主管覺得專業比管理重要、拙於溝通、…等等因素，以致於他們選擇逃避績效考核的工作，對同仁的績效考核僅虛應一故事，失去績效考核的真正目的。
四、為何必須做績效考核？
既然研發同仁的績效考核執行起來又難、也不客觀、更引發爭議；那麼企業不做績效考核是否可以？
總的來說，如果企業不進行同仁的績效考核，則他們會失去努力的動力、也無法提升他們的績效；企業也無法由績效考核的過程與成果中，提升企業經營的效率。
因此，績效考核不但必須做，還需要認真做。
那麼為什麼企業必須做同仁的績效考核，我們可以從兩個觀點來分析，整理如下：
1. 個人觀點：研發人員也想瞭解自己的績效
我之前也提過多次，沒有一個人新到一家公司是想打混摸魚的，而是戰戰兢兢求表現，希望能跟得上企業的腳步；至於自己的表現是否符合企業的期許，新進員工也希望有人可以明確告知自己的表現如何？哪裡需要改進？以為公司與自己創造價值。
既然如此，企業就有必要針對新進員工進行績效評估。
此外，人是社會性的動物，老喜歡將自己與他人相比，就算企業沒有績效考核的制度，自己也會在自己的小劇場中與同仁捉對廝殺。
如果企業沒有明確而正規的績效評估，每個人都會猜測自己的績效表現，除非是超自信的人，不然往往陷入負面情緒，東猜疑、西猜疑的；尤其是當大環境（政治、經濟環境）或小環境（企業經營狀況）不好的時，人人自危，深恐飯碗不保；人人都希望企業有明確信號指出自己的表現符合企業的要求，以安心工作。
此外，專業人員也往往需要來自業內專家的讚許與尊重，例如：廚師、藝術家、作曲家、…等等，都很在乎其他專家的看法；同樣的，研發人員也是一樣，他們期望他的主管與同仁能給予他們績效表現的肯定，最好反應在分紅與加薪的幅度上，這些都需要正式的績效考核才能做到。
2. 企業觀點
當然就企業的觀點就更需要進行員工的績效考核，相關的論述很容易的在人力資源管理相關的資源中找到佐證，也不勞本人費心，簡單整理如下：
（1）對工作表現的回饋
企業對員工表現最明確也最實質的回應就是薪資與福利；因此企業需要對所有員工進行績效考核，以決定加薪幅度與福利，也就是所謂的薪酬管理。
（2）人事異動的決策
企業人事異動包括：升遷、轉調、解雇、…等等，這些決策都需參酌員工的績效表現來決定的。
（3）設立員工績效的標準
企業藉由績效考核來明確定義什麼是企業所期望的行為與績效標準，讓員工有所依循。
（4）發掘員工發展的需求
企業進行員工績效考核的真諦不只是找出表現優秀的員工給予獎勵，更重要的是系統化的發掘員工能力的不足與改進的地方，並給於協助，讓他們更上層樓，貢獻所長。
（5）進行人力資源規劃
績效考核也可以協助企業進行人力盤點，有助於瞭解企業的人力狀況、補強所需之人力。
（6）增進甄選及雇用的有效性
如前所述，針對新進同仁的績效評估可以瞭解這位新進同仁的能力，並與當時的雇用決策相比較，以增進甄選及雇用的有效性。
結語
綜合以上，研發人員的績效評估是一件極其困難的企業活動，尤其面對研發活動特殊的性質，更增添績效評估的困難度。
然不論就個人觀點或企業觀點，同仁的績效評估是一件必要的企業活動，我們不能將其稱之為「必要之惡」；因為績效評估對企業而言有許多正面的意義，我們必須正向以待績效評估所帶來的不便，並發揮其正面的意義。
研發主管未受良好的績效評估知能培訓、拙於溝通、甚至輕視管理作為，以致於研發單位的績效考核往往怨聲載道，人人聞之色變，也就是員工覺得好表現未受到重視與肯定、主管視績效評鑑是得罪人的骯髒活，避之唯恐不及，最後演變成災難一場，不可不慎。
未來幾篇文章將延續本主題，深入探討「績效考核的目的、原則與標準」、「績效考核的方法」、以及「績效考核面談與回饋」敬請期待。