上篇研發設計部門與行銷部門互動的協調與不協調情景的文章整理兩部門對方眼中的自己，以及協調與不協調的情景；本篇則接續說明研發設計部門與生產製造部門間的戶動情景。
在研發設計部門與行銷、生產製造部門間的互動關係與內容的文章中提到根據學者的研究，高科技企業研發設計部門與生產製造部門互動最為密切的項目分別為：評估新產品製造的可行性、評估生產線現有設備製造新產品之能力與限制、進行生產線上的測試、以及檢討並解決試量產與量產時所發現的問題，如圖一所示；由圖一可知，研發設計的責任需一直到量產之後才結束，而不是一般所認知的其責任在交付產品設計圖之後就結束了。
圖一、研發設計部門與生產製造部門互動的主要項目
一、研發設計部門與生產製造部門間的本質特性差異
研發設計部門執行的是非例行性的創新任務；而生產製造部門正好相反，他們將一個產品在統一的規格下製造數萬件、數十萬件、甚至數百萬件；且要求每一件產品的品質畫一；由於工作的本質性差異，以致兩部門的工作內容與特質迥異，如圖二所示；圖二的內容就不深入討論了。
圖二、研發設計部門與生產製造部門工作的本質差異
二、研發設計部門與生產製造部門的相互關心程度
圖三為學者研究研發設計部門與生產製造部門對對方事物的關心程度；一般而言，由於產品的生產製造涉及設備的採購、原材物料的準備、生產製造人員的訓練、製造方法的開發、夾治具的設計與準備、生產製造成本的掌控、…等等，生產製造往往希望能及早知道研發設計現在正在進行的產品設計工作，以為後續的生產製造預作準備；反之，研發設計只對自己負責的工作有興趣，對生產製造的事務沒興趣，如圖三所示；由於雙方的期待不同，導致雙方互動不良。
圖三、生產製造對研發設計的事務有興趣，但研發設計則對生產製造的事務沒興趣
三、研發設計部門與生產製造部門眼中的對方
由於雙方的工作性質不同、立場不同，導致雙方互動不良；在詳細說明雙方互動不良的狀況之前，我們先看看對方眼中的自己長什麼樣子？
1. 生產製造眼中的研發設計
生產製造部門是研發設計部門的下游，也就是不良產品設計的直接「受害者」，因此他們對上游往往沒有好臉色，他們眼中的研發設計部門是：
- 對製造一竅不通，總是設計那麼難製造的產品；
- 不能理解研發人員為什麼不能想清楚、檢視清楚再交付設計圖，設計的東西無法製造且錯誤很多；
- 他們所設計的東西，不但成本高昂，且很難組裝；
- 依照他們設計所製造出來的產品，良率不高；
- 使用了很難製造或很難找到的材料或元件；
- 元件的製造公差不合理，或太緊，導致製造成本高；
- …；當然還有很多。
總之生產製造部門眼中的研發設計部門是：沒有成本觀念，高成本東西的始作俑者、他們設計的東西永遠要修改、自大傲慢而難以溝通、對製造一竅不通、米蟲、自我欣賞（自戀者）、…等等。
2. 研發設計眼中的生產製造
一般而言，研發設計人員的學歷比較高，且身處上游，他們認為理所當然的東西，身處下游的生產製造往往一頭霧水；因此在資訊落差嚴重的狀況下，造就研發人員對生產製造的誤解，例如：
- 生產製造部門的人一點想像力都沒有，什麼都要問；
- 不能理解每次設計的新東西，生產製造部門的人都要澆冷水，而不是想辦法解決；
- 老是製造出與設計品質要求不合的東西；
- …；當然還有很多。
總之研發部門眼中的生產製造部門是：呆板、能力差（製造能力不足、上線準備時程很長、訓練很久，還不會…)、可憐蟲（工作辛苦，工作彈性低、被管得死死的、…）…等等。
四、研發設計部門與生產製造部門的互動不良的情景
由於以上的總總原因，導致研發設計部門與生產製造部門的互動不良，大致可分為技術面、組織面與行為面等三個面向，整理如下：
1. 技術面的互動不良
- 製造條件不足：產品的複雜度日益提高，使得研發設計部門將設計成果移轉至生產製造部門時產生技術的障礙，這些障礙包括（但不限於）：
- 人員素質間的差距、對產品瞭解的差距、專業的差距、…等等；
- 實施技術移轉時的技術移轉培訓不足或效果不彰、…等等。
- 原設計欠周詳：原設計本身就有問題，當然是造成雙方技術面互動不良的重要因素之一；另外，新產品上市的任務太過急迫，導致研發尚未全部完成，即開始進行技術移轉，準備生產製造；導致一邊移轉、一邊修改；或還未試量產，即急忙進入量產階段，導致生產製造時問題不斷。
- 實驗室技術並不適用於生產線：很多研發設計部門證明技術可行的產品，要進入實際的生產製造階段，往往還有很長一段路要走，包括（但不限於）：成本降低、品質穩定、功能與性能符合使用者的需要、使用的製造設備符合大量生產製造、原材物料來源無虞且成本低、…；總的來說實驗室證明可行的產品，還要經過一段漫長的量產化過程，才能真正的進入生產線；若研發設計部門沒有這份認知，常常導致雙方的摩擦。
- 對產品可用性（workability）的看法不同：對產品可用性的認知也是導致雙方摩擦的另一項重大課題；研發設計對產品可用的定義往往是功能與性能達成產品的設計規格；然生產製造對產品的可用性則包括：可生產、可維修、可長久使用、且在允許的使用環境、條件與情境下仍能正常的工作（work）。
- 生產製造部門要求放寬製造限制：量產的產品規格尺寸常因生產製造能力或製造成本的限制，而需退回研發設計部門放寬產品設計的公差要求，否則難以製造；搞過多次之後，累積雙方的不滿。
- 協力廠商能力不足，導致研發與製造的衝突：新設計產品的元件不都是由企業內部製造的，很多是協力廠商所提供的；當協力廠商的能力不足時，又一時找不到替代廠商可以協助，就必須退回研發設計部門請他們依照製造的現實狀況進行設計修改，這也往往造成雙方的不滿。
綜合以上，技術問題往往是雙方累積不滿的導火線。
2. 組織面的互動不良
在研發部門與其他部門的互動關係，兼談部門間的本位主義文章的結論中即提到：企業各部門間的確存在著先天性的不協調，導致各單位的本位主義盛行；這個本位主義不是我們常認知的部門主管爭資源、擴大地盤、以自己的利益為出發點而採取的不配合的自掃門前雪的策略；而是本來就會因各功能單位的責任範圍、任務、對重要事物的認知、時間觀、個性、專業等因素而自然而然產生的；當然研發設計部門與生產製造部門的工作內涵、特性，導致各有各的先天本位主義，補充如下：
- 兩部門工作特質顯著差異：不論是工作性質或人格特質方面，兩部門差異甚大；一般而言，研發設計是功能與任務導向的特性；而生產製造則是具有作業導向、行動導向、成本導向的特性。
- 正式組織的障礙：在組織設計的理念上，兩單位也非常不同；一般而言，研發設計部門的組織設計與氛圍採取有機式、開放式、彈性化、…等講求人際互動的組織設計理念；反觀生產製造部門則強調層層管制且有嚴密作業規範的層級式組織，兩者差異甚大。
- 雙方工作太忙，沒時間溝通：由於雙方的工作都太忙，以致生產製造部門不瞭解研發設計部門目前正在進行的產品開發計畫；但等一切都就緒時，生產製造部門又覺得沒受到尊重，這麼大的事情都沒有人事先告知。
- 雙方缺乏輪調：基本上研發設計部門是「天堂」（自主、彈性、目標導向、…），部門人員不願意輪調到「地獄」（層層管制的官僚組織、嚴格遵守作業手冊、以分秒必爭的計算工作效率、…）般的生產製造部門，導致雙方少有輪調；因為少有輪調，以致於雙方不瞭解、不溝通、不互動，導致不協調。
- 也許企業的流動率高或者雙方少有溝通，難以建構合作的網路，導致相互不瞭解，產生隔閡。
以上總總導致研發設計與生產製造各有各的關注焦點，若雙方不瞭解對方工作的特性與特質，很容易產生嚴重的本位主義，難以化解雙方的衝突。
3. 行為面的互動不良
如前所述，研發設計部門與生產製造部門都看雙方不順眼，當然影響所表現出來的行為，整理如下：
- 研發設計部門內部的心理問題，導致別的部門對他們的不信任：例如研發設計部門的人自我感覺良好，興起傲慢之心，缺乏自省；或自我保護，對資料保有一手，未有分享的文化；
- 生產製造部門的自我問題：很怕原來的生產計畫會打斷，不願意生產新的產品；
- 研發設計與生產製造的時間幅度不同：之前的文章即提到過，研發設計的時間幅度是一週、一個月、三個月、甚至一年；然而，生產製造是一個月、一週、一天、一小時、下一分鐘；由於時間幅度的不同，造成雙方的對事情的急迫性的感覺不同，而難以取得共識；
- 企業高階主管偏重一方：企業高階主管來至哪個單位，對原單位的「苦處」比較瞭解，也就比較能體諒該部門的「苦處」，導致偏袒或偏重一方，引起其他單位的不滿。
當然一定還有很多導致雙方行為面互動不良的原因，例如功勞總是被另一方搶走，總之這些原因都會造成雙方的不愉快與不協調。
結語：如何確保研發移轉製造的過程順利
當然以上的互動不良或不協調，由於本位主義的關係，要完全消彌並不容易，只能盡量的降低其影響力，可行的作法整理如下（但不限於）：
- 促進雙方的早期合作：以任務編組、輪調、…等方式促進雙方的早期合作，尤其是負責產品原型製造的團隊由研發設計與生產製造兩部門共同擔任，且共同負責的層次愈高愈好；
- 正式的會議，並提供完整的資料以供相互瞭解：將新產品開發的流程展開，律定各階段的產出、互動方式與應交付的文件，減少雙方互要資料的潛在衝突；
- 提高雙方合作人員的素質，降低技術落差；
- 給予產品設計適當的生產製造移轉時間，切勿匆匆上市：由產品原型到量產漫漫長路，需要時間準備，包括（但不限於）：量產設備與生產線的準備、品質的確認、公差的檢討、易製化生產的設計修改、易於維修與服務的設計修改、夾模治具的準備、人員的訓練、協力廠的評估、…等等，在在都需要時間，因此產品上市前的試量產與量產需有足夠的時間準備；
- 促進雙方交流的機會：包括（但不限於）：生產製造能力與能量分享、產品構想分享、同步工程的實施、產品資料管理（Product Data Management, PDM）工具的引進、設計與製造數位化、…等等；
- 累積雙方合作成功的經驗：培養雙方合作成功的經驗當然是消彌雙方歧見、不信任的重要手段；
- 產品上市後的開誠布公檢討，有助於消彌潛在的互動不良：產品上市後的共同檢討，包括（但不限於）：探討新產品由開發以至上市銷售、售後服務的整套流程、工作內容、互動方式、文件、設計圖檔、…等等，以優化產品開發的流程，並尋求最適當的運作與互動方式；當然這種檢討需有高階主管的參與方能奏效。
以上的建議只能消彌研發移轉製造的過程順利，至於真正的水乳交融，有待於雙方的互信與誠意。