上一篇blog（如何建構有利創新研發的運作體系）提到「不創新、並定死」、台灣不是不知道創新對產業的重要性，就是做不到、創新體系分為「創意的生產力」與「創新的有效性」兩大塊；本篇則談談不同企業型態（老公司與新創公司）各自的著重點，也就是老公司需要創新、新創公司需要管理。
一、老公司需要創新
所謂老公司係指已經既存的成功企業，也就是企業已經在市場存活下來，並佔有一定的市場份額，有一群忠實顧客群，並有一定的獲利；因此，他們不是跌跌撞撞、搖搖欲墜的公司，而是具有一定的競爭力；由於他們在市場打滾多年，理應具有以下支持創新活動的優勢：
- 企業基礎雄厚，有能力與財力支持創新活動；
- 對市場熟悉，可以避免錯誤；
- 與外界關係良好，有一定的通路，可快速打開市場；
- 有財力、有資源，可進行創新的測試。
但老企業卻有以下不利的問題：
- 對創新的壓力不足、對創意的激發不重視：企業經營良好，有穩定的收入、安於低風險，以不變應萬變、以為過去成功，將來也會成功，因此不急著創新；
- 組織僵化：有完整的層級組織，層層審核、決策緩慢，難以面對快速變化的環境。
1997年克雷頓．克里斯汀生（Christensen, C. M.）出版《創新的兩難》，震驚了管理界；他的論點顛覆傳統對既存大型企業的偏見—過去大家都認為大型企業由於獲利良好、擁有很大的市場影響力，因此組織內普遍瀰漫著安逸、不急於創新的氛圍，以致於被後起之秀所超越；但他（克里斯汀生）卻認為既存大型企業其實也是很專注於創新，但大型企業之所以最後創新落後、甚至被後進者超越，進而喪失了既有的領導地位，真正的原因是被企業成功的價值觀所束縛；他認為每一個成功的企業都有其價值觀，這個價值觀是由其市場特性、顧客需求、營運模式、競爭型態、邊際利潤水準等所組成的，當一項新技術產品與企業當前的價值觀相違背，這項技術創新就很難為企業所引用，而一個新興市場的規模與獲利往往太小而被成功的大型企業所忽略；一般而言，越成功的企業其價值觀對經營決策的影響力就越強大，而Disruptive Innovation（我翻譯成分裂式創新、有些翻譯成斷裂式創新、突破式創新）是與企業現有價值關相衝突，因此就無法為成功企業所接受；他認為成功大型企業的價值觀有以下幾項運作的定律：
- 定律一：企業主要依循主流市場顧客需求與股東利益來進行各項經營資源的配置；不符合顧客需求與股東利益的創新投資計畫，一般都很難獲得經營階層的支持；
- 定律二：一家領導市場的成功企業，主流市場才是成長與獲利的主要來源，新興小市場很難成為成功企業的經營焦點；
- 定律三：對一個尚充滿不確定的新興市場，重視決策評估的企業將很難對其進行客觀理性的市場評估與投資決策；
- 定律四：成功企業的成功經驗以及所形成的核心能力，恰恰是制約其投入Disruptive Innovation最大障礙。
成功企業經理人基本上是很難抗拒這樣價值觀的定律，因而導致其難以接受所謂的disruptive innovation；他認為過度專注於客戶需求的企業無法面對新興市場，也無法為未來的產品找到新的客戶；這些成功的企業在不知不覺中錯失了良機，讓那些具有創業家精神、掌握新一代產業成長趨勢的後進者趁勢崛起。
由於克里斯汀生不一樣的洞見，讓《創新的兩難》這本書獲得「全球商業書籍獎」（Global Business Book Award）、「金融時報/博思管理顧問公司1997年度最佳商業類書籍獎」，其也被後人譽為創新大師。
克里斯汀生的洞見，讓我們深思成功大型企業的創新運作體系的盲點；因此，針對既存的大型企業的創新管理，應針對以上的問題對症下藥，整理如下：
- 彈性的組織設計：
- 設立專司創新推動的委員會或「教父」（所謂教父係指在正常的層級管道之外，給予內部同仁另外資源管道的企業內部大老）；
- 將創新的團隊獨立於現有的體系之外，讓他們獨立運作，不受原組織層級的「干擾」；
- 對於想要自立門戶的同仁給予支持，協助他們創立新事業，或可稱之為衍生事業；
- 建立產業分析、技術地圖、科技預測、科技前瞻、未來想像之能量，能預視產業未來的走向，以為預應。
- 鮮明的創新政策：
- 建立定期評估產品、製造程序、科技、市場、配銷通路「適時」性的機制；
- 建立有效的「績效評估」制度，評估企業創新的成效；
- 建立「創新」表揚與回饋制度；
- 規定收入中的一部份為創新基金。
以上的指導方針，隱約建議既存的大型成功企業要創新必需在體制外建立獨立不受干擾的創新團隊；然事實上也未必，常常被人提及的3M公司或google，卻是在體制內不斷的創新，他們的運作方式很值得參考。
二、 新創公司需要（創新）管理
新創公司與既存公司的狀況則完全不同；新創公司面臨生存的壓力需要與既存的大公司走不同的路，他們只有突破現有產業的框架進行創新才有生存的空間（還談不到勝出的空間），若沒有新產品/服務、新訴求、新經營模式，則不應該、也不宜開設新公司，所以新創公司的預設就是創新；然而，一項新產品/服務不是技術高、產品品質好就賣得出去，更重要的是產品/服務的訴求能打動顧客/使用者的心，且有行銷管道可以與顧客/使用者溝通與交易；此外，生產成本、資金支援也都是新創公司不可或缺的專業能力；因此新創公司在創新管理方面，應更重視「管理」的職能，整理如下：
- 建立穩健的產品開發制度，避免產品不成熟就匆匆上市：這裡所謂的成熟係指對顧客/使用者喜好的瞭解、技術的可靠性、產品品質與可靠度的掌握、生產成本的掌控性…等等；
- 建立產品上市初期的市場資訊回饋管道與分析能力；
- 建立以核心能力為基礎的創新策略（政策），避免踏入能力不熟悉（非專業）的陷阱；
- 重視財務規劃，注意資金流量，以免資金不足而倒閉；也因為如此，建議新創公司在沒有建立勝利方程式之前，先以最低的成本，一次只做一項產品/服務來建立自己的產品/服務勝利方程式，有時我們將這項試探性質的產品/服務稱之為path finder。
綜合以上，雖然建立有利的創新運作體系（創新管理）很重要，但對不同類型的企業，其著重點或先後順序卻完全不同，不可不慎。
參考資料
Christensen, C. M.， 2007/05/20，創新的兩難（增定版），商周出版。