自從Sarasvathy提出有效推理（effectual reasoning）來解釋創業家的特質之後，世人才恍然大悟，原來創業家想的跟我們不一樣。
我們開始本文之前先回顧一下她的研究。
Sarasvathy的研究顯示，創業家都從三類工具(他擁有的資源、他會的方法、他具備的專長)開始他的創業過程（原則1）；然後在過程中，尋找策略伙伴（策略夥伴原則）（原則4）、善用突如其來的事件（善用偶發事件原則）（原則3）；在心態上則監控事態發展，而不是預測（飛行員原則(The pilot-in-the-plane principle)）（原則5）、以及關注下行風險（可承受損失原則(The affordable loss principle)）（原則2）；與之相對的思維，她稱之為因果推理(causal reasoning)；因果推理始於一個預先確定的目標和一組給定的工具(means)(資源、方法、專長)，並尋求能實現給定目標的最佳、最快、最便宜、最有效的方案，其中又以企業中的專業經理人最能展現因果推理的思維。
尤其當資源不足時，具有有效邏輯腦的人會先運用手邊的資源與工具試試看，在過程中不斷的找資源、與人（資源）連結，創造新的可能；而具有因果邏輯腦的人則先評估手邊擁有的資源與工具是否足以解決這個障礙、問題、或掌控未知；如果能，就會去做；如果不能，則會先找資源，等資源差不多到齊之後才開始著手解決。
具有有效邏輯腦的人他們具有冒險犯難的精神、連結資源、當逆境來的時候，正面迎戰，甚至扭轉戰局、說做就做，不拖泥帶水、專注眼下，不寄希望於未來（預測）、…等等；聽起來真的很棒。
但在一些演講或創業相關的文章中，有些人將具有有效邏輯腦的創業家形容成，先射箭再畫靶、做了再說、…；聽起來「很猛」；但事實上真是這樣嗎？
我認為不是，我認為有幾個觀念需要先釐清：
一、「嘗試」不等於「做了再說」
在創新創業領域，我們常用「嘗試」這個名詞，「嘗試」代表我對我研究之物不清楚，但我試著做做看，看看結果會怎樣？例如，我不知道我設計的產品/服務會不會得到使用者/顧客的青睞，我就「嘗試」做個原型，給使用者把玩、評估，並獲得他們的回饋；如果回饋的結果看起來還不錯，那我就投入更多的資源，再「多嘗試」一下；我們建議創業者隨著產品/服務的逐漸成熟，慢慢加碼投入更多的資源，將創業的項目落實；「做了再說」的意思，有點像我覺得這個創業項目不錯，我就去做了，萬一不行，我再改就好；兩者聽起來差不多（所以才會搞混），主要是擁有前者心態（嘗試）的創業家一開始不會投入過多的資源，因為他也不確定未來會如何？擁有後者心態（做了再說）的創業者，當覺得某個創業項目不錯，就會去做了，至於未來會如何？我們就再看看，不行再調整！例如，現在感覺開咖啡店不錯，聽起來也不錯，很多人也在做，做了再說的創業者就會去找間店面、裝潢、買設備、…店就開了，萬一生意不好，再調整即可；風險那個大，想想也知道。
二、不會等到資源到齊就開始，在過程中再連結資源即可
賽德克．巴萊是魏德聖導演的代表作，不論是票房、故事、選才、取景、搭景、…等等，都為我們留下不少談資；同樣的，在拍攝的過程中，由於求好心切，燒錢燒得很快，開拍沒多久就陷入資金的窘境，後來發生因缺資金而停工、到處找人投資…，甚至導致後來與郭台強的投資或借貸的糾紛（請參考文後的連結）；這樣的場景是創業過程的常態嗎？
Sarasvathy有效邏輯中的五項原則中有：創業家都從三類工具(他擁有的資源、他會的方法、他具備的專長)開始他的創業旅程（原則1）；然後在過程中，尋找策略伙伴（策略夥伴原則）（原則4）、關注下行風險（可承受損失原則(The affordable loss principle)）（原則2）；聽起來好像創業家在沒有完整的規劃就開始他的創業旅程，在過程中才不斷的吸收能量（尋者策略伙伴）、化危機為轉機。
我認為「合格的創業家」不是這樣的。
我認為「合格的創業家」在啟動事業時，當然是從他擁有的資源、他會的方法、他具備的專長等三類資源開始他的創業旅程；但不代表他會去創一個好高騖遠，他「能力所不及」事業；我認為他還是有算過（也許不是精算，至少粗算），以他現在所擁有的資源能做到哪一個階段（可用「精實創業」三階段來區分），在下一個階段到來之前，我要準備多少資源（資金）以及達成什麼樣的里程碑；在過程中，盡量吸收能量（尋者策略伙伴）以壯大聲勢與降低創業風險，例如在過程中連結到一位很傑出的技術人員協助你開發產品、或對你產品很有興趣的通路/重量級顧客、遇到看中你與你產品/服務的投資人、願意合作的互補者、…；這個能量不是必須，但如果有，那就太棒了。
常見的方式是將創業分成幾個階段，現在的資源至少夠我做到下一個階段；在下個階段到來之前我準備好下階段的資源，讓我的創業構想能持續下去；若不能即時獲得資源呢？當然創業計畫就停擺了。
另外必須提醒的是，當創業項目做到一半、成果還沒出來之前，若資金難以為繼而必須外出用力找資金的時候，創業方往往落於非常不利的地位，投資方要不不投資你，要不開出苛刻的條件，讓你一瞬間由創業者變成打工仔；魏德聖與郭台強間的糾紛就是最好的詮釋。
三、創業需要嚴謹的規劃嗎？
坊間有許多強調一張餐巾紙的創業計畫、或者創業不需要創業計畫的論調；他們的主流思維為創業初期，很多不確定性，即使寫了一份完整的計畫書，真正執行起來，也與實際的狀況差很多，還不如將心力放在事業上，而不是紙上。
基本上，我是不買單的。
除非你準備一次將創業由0到1到∞的資金都備齊，否則一開始就準備好完整的創業計畫書也是沒有必要的，創業者可以依「創業的成熟度」逐漸的完成完整的創業計畫書（可用「精實創業」三階段來區分不同的創業成熟度）。
什麼創業項目需要一開始就準備好0到1到∞的完整創業計畫呢？
其實這種事業有很多，例如：建構涵蓋一定區域的無線通訊網絡、交通建設、港口、住宅、劇院、球場、化工廠、鋼鐵廠、礦場…等等，凡是需要一次完成基礎建設的事業都屬於這種型態；這種事業具有一次投資巨大，很高的沉沒成本，建成之後若項目失敗，所建構的設施無法移作他用、…等特性；因此在項目啟動之前，啟動者需要縝密的規劃，投資人也經過謹慎的評估，才能立項。
台灣高鐵開通之後，實際搭乘的旅客人數遠不如立項之前的預期，導致台灣高鐵呈現大幅虧損的狀態；也因為如此，導致原本是BOT的項目，最後由國家買走，變成了國營事業；再看看最近的新聞：全台最美的魚市場砸1.6億經費改造，卻在一年內由風光開幕到暫停營業的慘痛例子（真希望這是個假消息）；因此，這種需要投下大資本、建成之後無法移作他用的事業計畫，就必須縝密規劃，反覆推敲，才能立項。基本上這種事業就屬於Sarasvathy所描述的因果推理情境，事業項目始於一個預先確定的目標和一組給定的工具(means)(資源、方法、專長)，由擁有因果推理思維的專業經理人來負責，他們以最佳、最快、最便宜、最有效的方式完成計畫，本質上比較像「專案管理」。
但有些創業項目則可以依循精實創業的三階段進行，每一個階段開始之前，先準備好下一階段的資源（資金、人才、技術）與階段性的計畫即可；等這一階段接近尾聲、成果展現出來之後，在下一階段開始之前完成下階段的計畫，並尋求執行該階段的資金。這種創業類型可依創業項目的成熟度，階段性的找資金，例如：網路購物、連鎖事業、服務業、…等等，也就是創那種可大可小的事業，即使是餐飲業，也有人由攤販做起，等賺到錢之後，才有自己的店面、最後變成連鎖事業；也就是在創業的過程中，先由0到1小小的做，等掌握使用者/顧客的喜好與經營之道後，才由1到∞放大整個事業。
創業開始時的創業計畫與實際執行起來的狀況，差異真的蠻大的？那還有必要寫事業計畫嗎？
如果是上面說的第一種事業型態，由於投資大、萬一失敗的影響也很大，那麼創業前的深入分析、以及寫一本周全的事業計畫書非常重要；如果計畫執行過程中發現實際狀況與規劃差異很大時，就成為一場災難。
但如果是上面說的第二種事業型態，事業規模可大可小，則依創業項目的成熟度（可參考精實創業的三階段）漸次完成計畫書即可；但創業項目成熟到要邁入由1到∞的放大階段時，這時又由於投資大、萬一失敗的影響也很大，一本周全的事業計畫書也是非常必要的。
此外，事業計畫書可反應創業團隊（尤其是創業者）的思維與能力，例如，對行銷外行的創業團隊，寫不出好的行銷規劃、對事業經營外行的創業團隊，也寫不出好的商業模式、…等等；因此能寫出一本周全的計畫書，可展現創業團隊的能力；投資者不但可藉由計畫書瞭解你的創業構想，也可藉由計畫書瞭解創業團隊的能力。
是故，能撰寫出一本周延的事業計畫書對創業與創業團隊很重要，不可輕忽。
參考資料：
黃志明：每個案子都是一段不同的人生！台灣最會借錢的製片人 「賽德克．巴萊」幕後推手。
魏德聖爆「欠郭台強4500萬」遭查封！昔合作拍《賽德克》大賣8億…如今撕破臉喊被坑殺。