可以將商業化的定義為：企業開發滿足顧客(使用者)需要的產品/服務，透過交換的過程，獲取長期而正當的利潤。這句話有許多關鍵詞，說明如下：
- 滿足顧客(使用者)需要的產品/服務：也就是企業開發產品/服務(以下通稱產品)應符合顧客(使用者)(以下通稱:顧客)的需要與期望，不能滿足顧客需要或期望的產品不被顧客青睞，銷售難以打開，也就不應該開發；
- 交換過程：也就是需要業務活動的介入，讓產品廣為人知，並取得顧客的共鳴，進而購買您的產品；沒有業務部門，空有好的產品也是枉然；
- 獲取長期而正當的利潤：這句話包括幾個層面：顧客願意付的價格高於您的成本，也就是產品的價值(顧客願意付的價格)要高於成本；長期而正當的意義是產品具有長期價值、且不虛假。
若單看商業化的定義，覺得很正常沒有什麼好挑剔的；但翻開歷史，這句話就不是那麼顯而易見了；在時空背景不同與經營管理實務的成熟度不同的情況下，產業發展的各時期呈現不同面貌的產品創新程序，以下依照文獻(Rothwell, 1994)整理創新程序（尤指產品開發流程）思維的演化，以供參考。
第一代產品創新思維：科技驅動
在二戰後的前 20 年左右，市場透過快速的工業擴張實現了無與倫比的經濟增長；出現了主要基於新技術機會的新產業，例如：半導體、製藥、電子計算以及化工與複合材料；與此同時，現有行業也因技術的發展而再生，例如：紡織與鋼鐵；這些發展導致大量的就業機會、消費與經濟的繁榮，此時市場的需求有時超過產業提供能力，呈現需求大於供給的現象。
在此期間，整個社會的氛圍普遍認為科學進步與產業創新具有解決社會問題的能力；這種態度反映在政府層面，科技的公共政策主要集中在供給側，即促進大學與政府實驗室的科學進步及技術人才的供應，並為企業的重大研發項目提供財政支持；企業的重點則是研發以創造新的產品與製造，以滿足市場迅速增長的需求。
在上述環境下，產品商業化的過程，通常被認為是從科學發現到企業技術發展到市場的線性進展；因此，第一代創新思維的假設“更多的研發投入”導致“更成功的新產品” （如圖一所示）。
資料來源：Rothwell (1994)
圖一、第一代產品創新思維—技術驅動
該時期，除了一兩個特例外很少有人關注市場需求在該過程的角色。
第二代產品創新思維：市場(需求)驅動
到 1960 年代的後半期，雖然製造業產出繼續增長，總體經濟的繁榮水平仍然很高；但在許多國家，製造業的增長速度大大降低，而製造業生產效率卻大幅提高；雖然企業仍在推出新產品，但這些產品主要基於現有技術，並且在許多領域供需或多或少處於平衡狀態。
這種情形導致競爭加劇，投資重點開始從新產品與技術變革轉向技術合理化；與此同時，隨著大型高效公司爭奪市場占有率，加大了對行銷的重視；對產品與技術創新過程的思維開始發生變化，明顯轉向強調市場或顧客需求，也就是市場的需求指導技術的創新與產品的開發，這導致第二代或“市場拉動”（有時稱為“需求拉動”）的出現，如圖二所示。
資料來源：Rothwell (1994)
圖二、第二代產品創新思維—市場拉動
這種思維有個重要的缺點，由於企業調整現有的產品組合以滿⾜不斷變化的⽤⼾需求，它可能導致企業沿著成熟的性能軌跡發展，而陷⼊技術漸進主義的體制中，進而忽視⾧期的研發計畫；若此，企業將面臨失去適應任何激進市場或發⽣的躍進式技術變革的能力。
第三代產品創新思維：融合科技驅動與市場拉動
1970 年代初⾄末期發⽣了兩次重⼤⽯油危機，這段時期的經濟呈現⾼通脹率與需求飽和 （滯脹），供應能力普遍超過需求，結構性失業不斷增加；企業被迫採取整合與合理化策略，愈來愈強調規模與經驗效益；同時基於會計與財務的相關的擔憂，導致策略重點放在成本控制與成本降低上。
在嚴重的資源限制的⼗年裡，愈來愈有必要了解成功創新的本質，以減少浪費性失敗的發⽣率；事實上，在這個時期對創新進行了許多詳細的實證研究，成功的創新流程可在涵蓋許多私部門（產業）公部門（國家級研究單位與學校）的運作實務上建模。
研究實證結果顯示，成功創新的程序是技術推動與需求拉動間互動的結果；也就是創新程序是⼀個複雜的溝通網絡，包括：組織內與組織外、內部職能間的聯繫、並將企業與外界的科技社群及市場聯繫起來；換句話說，創新程序展現企業內技術能力與外部市場需求的融合，如圖三所示。
資料來源：Rothwell (1994)
圖三、第三代產品創新思維—融合技術驅動與市場拉動
在此期間學者開展大量的創新研究，結果顯示成功的企業或組織有許多相似之處，分為專案執行面向與企業層面兩部分，整理如下。
專案執行面的關鍵成功因素：
- 良好的內部與外部溝通：獲取外部知識；
- 將創新視為公司層級的任務：有效的職能間協調與良好的職能間的平衡；
- 實施仔細的規劃和專案控制程序：高品質的前期作業；
- 高效率的開發工作與高品質的生產；
- 行銷導向：注重滿足顧客需求：發展同理心，以創造顧客價值；
- 為顧客提供良好的技術與備品服務：有效的顧客教育；
- 有效的產品擁護者與技術守門人；
- 高品質、開放的管理：致力於發展人力資本；
- 促進跨專案綜效與專案的學習。
企業組織氣候的關鍵成功因素：
- 最高管理層的承諾與對創新的明確支持；
- 與技術策略相關的長期企業策略；
- 對重大專案的長期承諾（有耐心的資金）；
- 公司靈活並對變化快速反應；
- 最高管理層接受風險的挑戰；
- 接受創新；包容的創業文化。
以上因素適用於許多國家與產業，並包括規模大小不一的企業；但值得注意的是：不同的產業，以上因素的重要性排序可能有很大的差異。
第四代產品開發流程思維：整合與同步
1980 年代初期經濟開始復甦，企業專注於核⼼業務與核⼼技術，並愈來愈重視技術的積累；全球化策略也促進企業間的策略聯盟，大大小小的企業都積極參與密集的外部網絡活動；此時期，產品⽣命週期的縮短，意味著開發速度成為競爭的重要策略，導致公司採⽤所謂的基於時間的研發與生產策略。
這⼀時期的⼀個關鍵特徵是⽇本企業在世界市場上的卓越表現，遠遠超過技術模仿；其與主要供應商間的即時生產（Just In Time, JIT）體系，造就了⾼效率產品開發與高品質的產品；⼈們意識到，⽇本⼈本⾝就是強⼤的創新者，並且以其特有的新產品開發體系使他們能夠⽐西⽅同行更快、更有效地進行創新。
創新的⽇本企業在產品開發的早期即將供應商整合到新產品開發程序中，同時整合內部不同部⾨的活動，這些部⾨同時（同步）⽽不是按順序（串聯）開展專案；這種新產品開發模式類似“橄欖球”傳球的方式，大大提高日本產品的 “設計可製造性”與生產效率及品質；總的來說，⽇本領先其他競爭者的特徵是整合與同步；這也就構成第四代創新模式的基礎，如圖四所示。
資料來源：Rothwell (1994)
圖四、第四代產品開發流程思維：整合與同步
第五代產品開發流程思維：精實創新
“快速創新”越來越被視為決定企業競爭力的要素，尤其是在技術變⾰速度快、產品週期短的領域；因此，在資源⽇益緊張的時期，許多企業都⾯臨著在競爭激烈的外在環境，加快產品開發的速度。
率先推出能夠為顧客帶來效益的新產品或新模式具有明顯的優勢，例如：更⾼的客⼾滿意度、更⼤的市場占有率、經驗曲線優勢、壟斷利潤、…等等；另⼀ ⽅⾯，延遲上市會降低企業的市場佔有率與利潤，尤其在產品壽命較短的產業，更加明顯；因此掌控產品開發速度，即成為企業重要的核⼼能力。
在此氛圍下，創新領先的企業具有以下的運作特性：
- 聚焦、整合與同步的產品開發流程；
- 強⼤與產品開發早期的垂直聯繫；
- 權力下放的分散式組織結構；
- 重視設計與信息的電子化；
- 創新愈來愈涉及橫向聯繫，例如競爭前的合作研究、研發的策略聯盟；創新愈來愈網絡化。
事實上，第五代創新流程的許多特性已經落實在第四代的創新業者⾝上，包括：整合運營、同步工程、更扁平的結構、早期與有效的供應商聯繫、早期顧客的參與、以及業者間的橫向聯盟；然，第五代創新流程最根本的特點是使⽤強⼤的電⼦化⼯具來提⾼運作效率；也就是說，第五代創新流程更全⾯地使用電⼦化來提高運作效率；因此，施行第五代創新流程的企業須具備以下的始能要素(enable factors)：
- 組織與系統的整體性整合：
- 跨職能整合與同步的開發過程
- 供應商早期參與產品開發
- 早期顧客參與產品開發
- 酌情(依需要)建立橫向技術合作
- 更扁平、更靈活的組織結構，可實現快速有效的決策：
- 權力下授
- 授權產品負責人/專案負責人
- 完善的內部資料庫：
- 有效的數據共享系統
- 建構產品開發指標、電腦輔助設計、專家系統等
- 使用 3D-CAD 系統與模擬建模技術，達成電子輔助產品開發
- 鏈結 CAD/CAE 系統以提高產品開發靈活性與產品可製造性
- 有效的外部數據鏈結：
- 使用與供應商鏈結的 CAD 系統，與其共同開發產品
- 在顧客界面使用 CAD
- 有效地與研發合作者數據鏈結
總的來說，用”精實創新”來形容第五代創新程序再貼切也不為過。
綜合討論：
一、第五代創新流程對不同產業的效果不同
⽇本競爭成功的⼀個重要因素是產品開發過程中⾮正式信息交換的品質，包括：整合與供應商交換資訊的界⾯，從⽽實現快速、⾼效與靈活的開發與製造流程；可以預期的，這項因素將為複雜的裝配型產品與系統整合產業，例如：汽車、機械、電氣設備、航太，帶來很大的優勢；但對基於科學與流程的部⾨，例如藥品、化工製品，則效用有限；因此，⽇本在機械、儀器與電氣設備等領域比他國的競爭對⼿在時間與成本上更具優勢；反之，在化學製品、製藥等領域的優勢就沒那麼明顯。
二、全新的創新，選擇功能重疊有限的第三代創新流程可能是最好的選擇
對於涉及重⼤新技術開發的創新，一開始選擇跨部門完全同步進行不是明智的作為；一般而言，激進創新的特點是技術不確定性⾼，同步流程可能沒有⾜夠的時間進行技術學習，以及在投⼊主要資源之前對替代技術途徑進行適當的評估；不可預見的技術問題可能會導致整個創新系統進行代價⾼昂的重工；因此，對於全新的創新，功能重疊有限的第三代創新流程可能是最好的選擇，隨著專案的發展與技術不確定性的降低，再提高各功能單位的重疊程度，方為上策；也就是說，施行第五代創新流程的先決條件是先降低技術的不確定性。
三、技術驅動與市場拉動間的互動，隨產業成熟度不同而不同
作為產業創新驅動力的技術或市場需求，其互動關係在整個產業生命週期中存在很⼤差異；往往只有當⼀項基礎技術開發出來，其應⽤的可能性變得明顯時才會出現新的⽤途與⽤⼾；在這個階段，技術變⾰引領市場前進的步伐與⽅向；隨著領域的成熟，技術變⾰漸漸由激進轉為漸進，這時技術能耐與市場需求的匹配與平衡即成為產品成功的關鍵。
四、各世代產品創新流程與精實執行三階段的關係
《精實執行》(Running Lean)將新創事業的歷程分為問題/解決方案契合(problem/solution fit)、產品/市場契合(product/market fit)、以及擴展(scale)等三個階段；第一階段(問題/解決方案契合)的關鍵議題為：有值得解決的問題嗎？第二階段(產品/市場契合)的關鍵議題為：我建造的是人們想要的產品嗎？第三階段(擴展)的關鍵議題為：如何加速客戶的成長與成立公司；精實執行強調新創事業最大的風險：「是建造沒有人要的產品。」，也就是第二階段的工作最為關鍵(詳見：產品/市場契合為台灣新創界需要強化的重點領域)；簡單地說，新創企業(即存企業亦同)藉由打造簡易模型快速與顧客確認其所提供的解決方案是否符合顧客的期望，並解決顧客的痛點；若是，則進入下一個scale的階段；若否，藉由與顧客互動的過程中學習到的顧客知識，回去修改模型，再回來與顧客確認；新創企業藉由反覆的執行此一程序，快速了解顧客，進而發展出顧客會掏錢購買的產品；當新創企業確認其所提供的產品為顧客所喜好，則進入下一階段，scale；scale階段的重點之一當然是將確認的快速模型打造出來，成為可銷售的商品。
經由以上的描述可知，本文所述的各世代創新流程(尤其是產品開發流程)的重點係專注於精實執行的第三階段，scale；因此，精實執行的三階段思維應與本文介紹的創新流程整合使用，作為進入創新流程的前置作業，以降低新產品開發的市場風險。
本文主要整理自Rothwell, R. (1994) “Towards the Fifth‐generation Innovation Process”, International Marketing Review, Vol. 11 Issue: 1, pp.7-31, https://doi.org/10.1108/02651339410057491；有興趣的讀者可逕行參考該文章。