組織研發管理活動的重點是做出與想法的產生、篩選與挑選相關的選擇與決策，以及相關的資源分配、活動規劃與掌控、工作流程管理，以及成果管理等；然由於各時期所處的大環境不同、管理實務的經驗不同、技術複雜度不同、…等等，以至於各時期的研發管理呈現不同的面貌；經學者的整理大致分為五個世代，整理如下。
第一代研發管理採取“科技驅動”的思維，並不在乎成果的應用
第一代研發管理採取“科技驅動”的思維，重心放在科學知識與技術的創造；科技的增長被認為是社會、經濟繁榮的必要條件，也就是所謂的科技決定論(註一)；創造的知識被認為是一種“公共財”，可能會也可能不會有助於新的市場或改進現有的市場；企業賦予研究單位(甚至研究人員)更大的自主權來選擇與開展研究，並由其決定研究資源的分配；在第一代研發管理思維中，研究人員的科學自由被認為比研究本身與責任更重要，很少有正式的管理作為用於研發項目的選擇與評估。
綜合以上，第一代研發管理的特徵有：
- 沒有明顯的策略目的，研發與當前業務沒有直接關連，研發活動主要由科學家與技術專家主導，企業高層不參與研發相關的決策；
- 研發主題選擇由技術人員自主決定，沒有明確的商業化動機；
- 企業將研發視為可有可無的行為，對於研發支出採取成本控制的方式，也不期待研發成果對於當前營運可能帶來顯著的貢獻；
- 研發部門必須每年都要主動向企業爭取部門預算；
- 研發部門本身對於研發活動沒有一套系統化的管理方式；
- 研發成果的評量以技術產出指標為主。
總得來說，研發活動是一種行有餘力的額外性嘗試行為，縱然產生重大創新，研發成果往往也未必能為組織所利用。
乍看一下，這樣自主性強、幾乎沒有管理的研發活動的存在有點不可思議，但想想大學的運作不就是這樣，老師想研究什麼就研究什麼？想技轉或不技轉也由老師決定；老師的研發成果評量以論文或專利的篇數為主要的衡量指標。
第二代研發管理轉向成有目的的科研專案的管理
在繼續第一代研發管理強調科技生成的同時，第二代管理也引入了“市場拉動”和“技術推動”的概念，強調能夠產生經濟回報的科技。
研究人員”被迫”選擇研發的項目，這些項目必須在一定期間內產生具體的成果；因此，第二代研發管理為研發管理提供了運作的框架，並在研發管理者與業務管理者間建立溝通的管道與要求；其間並引入了財務控制、專案里程碑、專案責任與專案評估的概念，將研發活動作為一項資源進行管理；第二代研發管理採用定量的方式確定研發對業務的貢獻，以最大程度地提高了組織的經濟回報。
綜合以上，第二代研發管理的特徵有：
- 基礎研究的目標與方向，仍然由研發專業人員自行掌控，並無正式的專案管理，績效衡量也以同僚評估與技術指標為主；
- 在應用與產品開發的方面，目標、預算、進度等都需要與業務部門共同協商決定，採取較為嚴謹的專案管理，並以比較明確的經濟效益指標來評估研發活動的績效；
- 研發與業務逐漸產生連結關係，不過大都由業務部門提出需求，而研發部門被動的配合；
- 組織主要採取功能性分工，也開始採取矩陣式的管理方式；
- 研發創新成果並不被視為競爭優勢的主要組成部分，研發在組織內仍屬於功能性輔助業務部門的地位。
總的來說，第二代研發管理為目前大部分台灣企業的運作模式。
第三代研發管理企圖創建一個研發與業務平衡的策略組合
第三代研發管理與上一代研發管理重視業務的需求，將研發部門視為功能性輔助的部門不同；第三代研發管理強調研發部門與其他部門密切結合，尤其是業務部門；其將研發部門的地位提升到與其他部門相同的地位，尋求在整個公司中創建一個研發部門與其他部門平衡的策略組合；在第三代研發管理的模型中，研發管理過程被視為企業策略與營運的重要環節；綜合以上，第三代研發管理的特徵有：
- 將研發活動納入整體組織的策略架構中，研發活動有明確的策略目的，也與企業發展呈緊密的關係；
- 研發部門的地位大幅躍升，能與業務與生產平起平坐；
- 技術創新成為經營活動中的重要組成部分，公司高層直接領導重大的技術創新活動；
- 技術創新成為創造競爭優勢的重要因素；
- 企業投入研發創新的經費大幅增加，也更重視研發成果的績效評估；
- 依據企業的經營策略進行有關研發經費編列與研發項目選擇；投資報酬率與風險平衡是研發決策上的主要考量；
- 採取跨部門的矩陣組織來從事創新活動，對於重要的創新專案，也會採取獨立專案小組的方式，超越部門的限制。
總的來說，施行第三代研發管理的公司，積極向外擴大現有市場與技術創新的領域範圍。
第四代研發管理跨過組織籓籬，進入知識網絡世界
在這些不斷變化的商業環境中創建與保持創新能力，如果要產⽣真正的智力資本並發揮潛力，組織中的新知識與現有知識都需要以⽐過去更全⾯的⽅式進行整合與管理；因此，知識整合與管理過程的效率與有效性對組織的競爭績效⾄關重要；也因為如此，知識體系的不斷變化給組織的⽣存與發展帶來了新的機遇與挑戰。
前三代的研發管理模型都將目光放在內部的知識創造與技術開發，皆沒有系統性地嘗試探索內部研發過程與外部知識以及技術傳播與開發計畫間的相互依賴與互動關係；面對知識爆炸、網際網路的興起，以上三種運作模式大大地限制了企業向外獲得技術資源的機會；因此面對知識經濟時代，研發管理必須將企業內部的知識與外部的知識聯繫起來，這種聯繫對於將知識生產、傳播、與利用非常重要；研發是知識資本的驅動力，有助於新產品、流程和服務的持續創新。
以往的研發模式強調內部研發管理流程，這些模型不能適當地呈現內、外部知識間的關係；在知識經濟時代，這種跨越企業邊界的知識，它存在於組織與網絡的邊界中，並對組織的知識資本有所貢獻，它可以被描述為一種專門的隱性知識，也可以被描述為“邊界”跨越知識。
有鑑於此，第四代研發管理需要處理“邊界”知識以解決以下的研發管理問題，重點包括：
- 吸收與整合外部知識；
- 克服組織無法以指數⽅式產⽣的知識；
- 整合互補的技能與資源，以實現具有成本效益的知識管理；
- 將知識視為⼀種智力資產並管理這種資產，⽽不是簡單地管理⼈員、技術、市場、組織等。
Liyanage等人(1999)在研究製藥業的運作之後，針對第四代研發管理提出以下的知識策略建議：
- 培養組織內高水平專業知識的能力；
- 引導與定向搜尋、研究效率與流程交付；
- 聘用有能力、有素質的人，建立有效和可行的團隊；
- 與學術界和工業界的廣泛聯繫；
- 研究人員和管理者之間的動態交流；
- 整合多學科知識，收集技術情報；
- 建立與運營跨職能機構與研究小組；
- 積極管理公司的知識資本；以及，
- 成功整合組織邊界內與跨組織邊界的知識變化。
在創新策略方面，Liyanage等人(1999)的建議如下：
- 在選定領域發展核心技術與研究能力；
- 適應快速的技術與科學變化；
- 培養創新與商業化技能；
- 研究組合的多元化，以及運作具高成功機會的組合專案；
- 加強內部知識能力，開發與了解不同合作夥伴的關鍵技術；
- 探索知識開發與探索的相關鏈接；
- 匯集與獲取互補資源、知識和技術；
- 在特定時期內專注於單個專案，以降低風險策略。
總的來說，施行第四代研發管理的公司由過去重視科技產生、效率、與運用的思維，轉換成重視內外部的知識交流與擴散，強調知識管理與智力資本，以因應知識經濟時代的來臨。
表一為各世代研發管理特性的整理，簡單地說，第一代的研發管理為科學驅動、第二代的研發管理為市場驅動、第三代的研發管理為功能部門間的策略平衡、第四代的研發管理則邁入知識經濟，強調內外部的知識交流、互動與管理。
表一、研發管理世代的特性
| 研發管理世代 | 管理特性 | 特徵 |
| 第一代 | 增量資源配置與將研發管理視為一個整體 | 科學驅動策略、專案組合管理、研發期程無明確限制、資源配置容易、以及強調研究人員的個別性 |
| 第二代 | 專案管理與專案品質 | 市場驅動策略、聚焦的專案、更好的計畫評估方法、強調專案的品質以及專案的微觀管理 |
| 第三代 | 與事業鏈結，並將研發視為公司的一項功能 | 策略性平衡的專案組合、與業務相連結、夥伴關係、業務整合流程、以及研發與業務的策略性管理 |
| 第四代 | 內外部知識管理、管理研究網絡與協同合作、研究策略聯盟、以及鏈結研究、技術與創新管理 | 知識的策略性管理、知識組織、以及外部知識資源；連結內外部知識、管理內外部資訊流、溝通模式、網絡與鏈結、組織間的關係、企業間的溝通策略與互動、整合研究產品與創新系統 |
資料來源：Liyanage等人(1999)
圖一為IBM 基礎研究中心的角色變遷演化圖(軟性製造，2007)，截至資料發表時，其演化也分為四個階段，第一個階段可說是研發中心自主階段，其有自己的研究策略、自己設定研究主題、向總公司爭取預算，等研發成功之後，再進行技術移轉；第二個階段則是與產品開發部門合作，共同制訂研究主題，講求研究效率，以期有效活用研發成果；第三個階段則是成為市場裡的研究中心，透過與營業、服務部門的合作，迅速提供研究成果，以解決顧客的問題；第四個階段，則是透過與顧客、外部夥伴的合作，開拓新的事業領域，為顧客企業創造競爭優勢。由IBM研究中心的演化過程來看，與前面所述的四個世代的研發管理演化模式不謀而合。
圖一、IBM 基礎研究中心的角色變遷
第五代產品開發流程思維：社群共創
隨著技術的進步與顧客要求的不斷升級，推升產品與技術的複雜性，例如：產品間的互操作性、工業設計、環境友好、可製造性與售後服務，導致企業需要與傳統研發部門以外的更多參與者合作與互動，例如：行銷與製造部門，供應商、通路、甚至競爭對手；投資回報的壓力促使企業朝向創新技術開發的高效化與商業模式與經營模式的創新；因此，面對這種日益複雜的挑戰，研發管理必須採取有別以往的創新運作方式，方能因應此一變局。
若說第四代研發管理的特徵是”跨過組織籓籬，進入知識網絡的世界”；那麼第五代研發管理的特徵則是”融入技術的生態網絡，共創產業的繁榮”；我們先看一下Nobelius(2004)文章闡述的共創藍牙技術與產業的案例。
共創藍牙技術與產業
革命性的藍牙技術的發展走著與其他技術不同的發展路徑，甚至是革命性的道路；整個藍牙技術不是由一家公司單獨開發，也不是由一家公司主導，而是由取名為藍牙特別興趣小組(Bluetooth special interest group，簡稱Bluetooth SIG)的組織，甚至是非營利組織，所推動的。
Bluetooth SIG最初由 Ericsson (愛立信移動通信)所催化而成立的；截至 2003 年為止，已有 1600 多家公司加入行列，這是迄今為止推廣新技術發展最快的工業組織之一； Bluetooth SIG 核心成員結合了計算機、網際網路、通信行業的幾家領先公司，並由成員公司的員工志願組成且負責營運。
只要讚同 Bluetooth SIG 協議的公司都可以加入，該協議包括要求成員公司開放擁有但可能阻礙藍牙技術發展的潛在專利；加入 Bluetooth SIG 可獲得免權利金的使用其他成員的技術及藍牙規範；此外，成員公司並可影響規範的走向，以及為潛在的合作夥伴提供了共同開發的機會。
Bluetooth SIG 的創建促成跨產業的技術轉移，加快了研究推向市場的速度；可以預見，未來藍牙技術與市場的增長將由開發人員主導與推動，他們會開發出手機與個人電腦以外的應用機會，其中汽車與工業應用最為明顯，這對參與開發技術標準與應用程序的企業而言，意味著更能找到符合己身的細分市場與經營策略，以吸引尋求將藍牙技術添加到硬體設備的業者。
以上的藍⽛案例顯示建⽴這種基於網絡的⽣態系統的⼀種方式，該生態系統在某些開放理念下，聯合研究⼯作可以蓬勃發展；來⾃領先公司與產業的專家⿑聚⼀堂，共同製定未來產品與產品領域的規範和行銷。
邁向第五世代的研發管理思維
也許有人會質疑藍牙網絡共創只是一個特例，然事實上其他產也早期有先例，例如：獨⽴軟體工程師對 Linux 操作系統的貢獻，其強⼤到⾜以挑戰微軟 Windows 的地位，而成為個人電腦與伺服器作業系統的另一個選擇方案；在早之前，則有IBM個人電腦的開放式架構，雖然IBM的開放式架構由IBM所主導，使用其開放式架構也要付權利金；然後來產業百花齊放，只要有興趣的業者都可以加入開發一些相容性的產品，使得IBM失去了個人電腦架構的主導權，呈現產業開放、合作、共創的榮景；我們將這種技術共創的模式稱之為第五代研發管理(註二)。
在進入第五代研發管理的企業會與更加凸顯地與世界各地的研究⼯作者保持聯繫；但這也意味著未來研究部門會削弱其與母公司的牢固關係，⽽成為更⼤⽣態系統的⼀部分。
未來將有更多純粹為興趣⽽不是利潤的鬆散聯繫的⼩型參與者建立的網絡，在其共同努力下推動產業的革新；但第五代研發管理的前提是生態系裡有更廣泛的⾼科技產品、技術、與更多的技術獲得管道；企業可運用⼀系列技術採購策略，包括：企業研究實驗室、企業內部⾵險投資、收購具技術的企業、智慧財產權授權、⾵險投資、企業合資、獨⽴的研究⼩組或研究網絡，以及內部驅動的研發。
此外， 還有⼀些發展其他聯盟的嘗試，例如轉向像⼤學⼀樣分散的參與者、獨⽴的⾃由職業者、臨時利益集團與競爭對⼿等。
預見第五代研發管理將出現更徹底的轉變，進入第五代研發管理的企業將回歸研發的本源，即回歸第⼀代企業研究實驗室的宗旨，追求更激進的技術創新；⼈們可以將其視為對研發的研究部分的重新關注；而前⾯提到的藍⽛場景代表了⼀種新的研發方式；總而言之，第五代研發管理有望重新聚焦研究與發展(R & D)的研究 (R) 部分，透過連接鬆散的多元技術研究網絡來擴⼤與增強企業的能力。
總結
研發世代的概念是⼀個困難的術語，特別是⼤多數公司是世代運作的混合體；那麼用什麼標準來劃分一個世代，以及為什麼⽤這個術語來描述這個世代？我認為世代的劃分取決於思維的變革，也就是所謂的”典範移轉”；世代背後的思維指導不同經營模式，幫助企業改善他們的研發管理能力，並為研究⼈員與企業建立一種共同語言與運作方式。
研發管理世代的概念是在特定條件與背景下形成的，隨著產業的發展與實踐，一定有下世代的管理模式出現，讓我們拭目以待。
註一：技術決定論最早是由凡伯倫（Thorstein Veblen）於1929年在其著作（The Engineers and the Price System）中首次提出來的，它是技術發展理論中最具影響力的一個流派；其建立在兩個重要原則基礎之上；一是技術具自主性的；二是技術變遷導致社會變遷；依照技術決定論的觀點，技術的自主性導致技術循其自身的軌跡走向特定的方向，按照自己的邏輯前進，並支配、決定社會、文化的發展，也就是技術向社會、文化的影響是單方向影響的。雖然後來很多學者對技術決定論提出很多挑戰，但想想人類的歷史中，重大的技術突破，真的影響社會、文化的變遷，例如：用火、銅器、鐵器、蒸汽機、資訊、AI、生物科技、甚至手機…等等，都大幅影響社會與文化的走向。
註二：本文所述的第五代產品開發流程思維係參考Nobelius, (2004). Towards the sixth generation of R&D management的文章；該文章接續本blog另一篇文章”產品開發流程思維的世代演化”的第五代思維，將之定位為第六代；然就性質而言，本人認為該文應該接續本文所述的”研發管理思維的世代演化”系列中，故不揣淺陋將定位為第五代的研發管理思維。
參考資料：
技術決定論，百度百科，https://baike.baidu.hk/item/%E6%8A%80%E8%A1%93%E6%B1%BA%E5%AE%9A%E8%AB%96/10667726
Liyanage, S., Greenfield, P.F. and Don, R. (1999) ‘Towards a fourth generation R&D management model-research networks in knowledge management’, Int. J. Technology Management, Vol. 18, Nos. 3/4, pp.372–393.
Nobelius, D. (2004). Towards the sixth generation of R&D management, International Journal of Project Management vol.22, 369-375.
IBM 全球企業諮詢服務事業群 (江裕真譯)(2007)，軟性製造-IBM如何從做東西到做生意，商周出版。