上兩篇主要是整理Google的經營理念與Google的創新管理，本篇則整理Google的人才條件與人才招募。
Google的人才條件
在本書的推薦序裡有Google 執行長 賴利.佩吉（Larry Page）的一段話：｢多年來我很驚訝地體認到，要讓團隊有超級雄心是難如登天的事，因為多數人並沒有被教育要擁抱這種如登月計畫的大膽思考（moon-shot thinking），他們會傾向假設這一定做不到，而不會從真實物理世界出發，探索實際發生的可能性。｣這也說明了為什麼我們在網路上往往看到美國頂尖公司在招募員工時，問了一些奇怪的問題，例如：您如何將月亮上的一座礦山搬到地球來。就真實物理世界來說是可以做到的，只是不可思議有人會這樣做，例如：Tesla執行長暨SpaceX執行長馬斯克（Elon Musk）常常在媒體表示，他將堅持致力於火星移民計畫，並且讓人類成為跨行星發展物種，並且計畫自未來20年內在火星上建造能自給自足的城市；聽起來就匪夷所思，但還真有人身體力行，朝這個方向前進。
Google認為招募的人才要聰明到能夠想出創新的點子，要瘋狂到認為這些點子可能行得通；因此，Google努力招募獨立思考的員工，並設立遠大目標，因為Google認為只要招募到適當的人才，勾勒夠大的夢想，通常就可以實現。
- Google人是「智慧創做者」（smart creative）
如前所述，Google第一個也是最重要的經營理念是「以使用者為先」（focus on user），他們相信如果能打造出優異的服務，他們以後就能找到資金；因此，Google盡可能招募更多有才華的工程師，給他們充分的自由；他們覺得能吸引最優質的工程師才是Google謀求生存繁榮、達成遠大抱負的唯一途徑。
那麼Google有才華的工程師是怎麼樣的呢？他們不被特定工作所侷限，可以不受限制地自由取用公司的資訊和電腦運算能力；他們不規避風險，也不會因為冒險失敗而受到處罰或壓抑；他們不被職位所定義的角色或組織架構受限；事實上，公司鼓勵他們實現自己的構想；他們很容易感到乏味，因此經常變換工作；他們是多面向的人才，通常結合深厚專業、商業理解力與創造力；他們不是知識工作者，至少不是傳統類型的知識工作者；他們是新類型的動物，Google稱之為智慧創做者；在本書中，Goolge整理智慧創做者的特質：
- 具有深厚的專業知識，懂得使用他的工具與大量的親身經驗；
- 具有精明的分析能力，可以很自在的面對資料，能用資料來做決策；
- 具有商業頭腦，能看出技術到卓越產品到事業成功的一脈關聯性；
- 創新是慣用的競爭手段；且也執行很多工作，追求卓越；深知朝九晚五的例行工作產生不了卓越；
- 具有使用者的洞察力，不論什麼產業，他比任何人更擅長以使用者或消費者的角度來瞭解他的產品；Google稱之為「玩家」，他沈迷於他的興趣中，而不是偶而玩玩而已；
- 他本身就是焦點團體的成員、測試版的使用者、實驗白老鼠；
- 他有源源不絕的新點子，他的觀點與您我的觀點不同；甚至偶爾和原先的觀點也不同；他會在必要時像變色龍一樣改變觀點；
- 他是個充滿好奇的創造者，總是有滿肚子的疑問，對現狀從不滿足；
- 他到處都看得到等待解決的問題，認為自己就是解決這些問題的使者；
- 他是個愛冒險的創做者，不怕失敗；因為他相信失敗中通常有寶貴、可以利用的東西；
- 他是自動自發的創造者，不會等別人叫他做什麼；有時候他不認同別人的指揮時，他就會不予以理會；他經常根據自己的直覺來行動；
- 他是個心胸開放的創造者，坦率地與其他人通力合作，研判與分析點子的優點，不在乎是誰提出這個點子；
- 他是徹頭徹尾的創造者，總是知道狀況，能詳述細節；
- 他是擅長溝通的創造者；他有趣，能以敏銳的觀察力，甚至魅力來一對一，或一對多地表達自己的意見。
您一定和我想的一樣，天啊這樣的智慧創造者哪裡找！
看來這本書也知道我們的疑問，本書強調並非所有智慧創做者都具備這些特質；事實上，具備這些特質的人很少；但他們都必須具備：商業頭腦、專業知識、創造力、以及實踐力，這些都是基本的必要條件。
- 優秀人才應該得到高報酬
Goolge認為如果企業想要最優秀人才有更好的表現，企業就該給他們極高的待遇；公司也可以用金錢以外的東西吸引最好的智慧創做者：讓他們做很棒的工作、讓他們和優秀的同仁共識、賦予他們責任和機會、塑造振奮人心的公司文化和價值觀、或許還加上免費食物，可以讓他們心愛的狗兒坐在他們的辦公桌旁；但是，當這些智慧創做者變成員工，並開始有所表現時，您就該支付他們適當的薪酬；他們產生的影響愈大，薪酬就該愈高；但Google強調，經理人唯有團隊表現好時，才能獲得高的薪酬。
但如果薪資差異過大，是否會生產力有不力的影響？本書不否認，薪資差異過大，對團隊士氣可能會有負面的影響，也可能降低團隊的生產力；但Google認為這樣做是值得的；根據Google的經驗，讓績效最好的人做出優異表現的價值遠大於某些人認為不公平而導致團隊的問題。
- 驅逐公司裡的無賴
大公司裡一定有所謂的無賴與天后，那麼誰是無賴：
- 會因成功而驕傲；
- 會嫉妒同事成功；
- 會搶別人功勞；
- 會向顧客銷售他不需要或對他無益的東西。
一家公司的個性是全體員工個性的總和；如果您講求公司應擁有優質高尚的個性，就必須對員工樹立高標準，不能容忍無賴；因此，本書強調企業要塑造具有騎士精神的企業文化；員工行為具有社會規範，在一個擁有騎士價值觀的健全文化中，騎士會點名指責無賴的差勁行為，直到無賴修正行為或是離開。
如果公司裡的無賴多到某種程度就會引爆（這個引爆點的臨界值，比您想像的還要低！）人們會開始相信，他們必須展現無賴行為才能成功，這將導致問題更佳惡化；因此您必須注意公司內部的「無賴指數」。
- 天后難搞，但要捍衛
那什麼是天后，天后的行為是高度卓異主義的產物，她也認為她比團隊還優秀，但她希望自己和團隊都可以獲得成功；優異人才往往易於常人，難以相處，有時甚至惹人討厭；天后雖然高度自負，但只要她的貢獻大到抵得過這種自負，就應該容忍，甚至還要保護她。
文化講的是社會性規範；但天后拒絕常規，因此文化因素有可能導致天后和無賴一起被整肅；但只要能夠找出和天后共事的方式，且天后的成就超出她行為導致的附帶傷害時，您就應該捍衛她；她做出的貢獻將使您的投資獲得足夠的回報。
我記得很早以前看過一本講述大公司(主要是IBM)的研發管理書籍(原諒我，因為實在太久遠，我無法找出那本書，但印象深刻)，那本書強調大公司的企業文化講求(工作)紀律，因此這種天后級的人物(當然那本書不是用天后這個詞)將不容於企業的紀律文化，最後忍痛讓他離職。那時我也認同這種思維，到底這麼大的公司維持紀律很重要，面對特異獨行的人物也只好割愛，不然將花下去許多的管理成本。Google強調天后難搞，但要捍衛的思維，算是一種不同的思路。
- 留住智慧創做者
留住智慧創做者的最佳方式是設法使他們的工作變得更有趣，更富挑戰性，別讓他們變得太安逸；Google一向鼓勵輪調，且輪調出來的員工必須是優秀的員工；但實務上，經理人往往將最好的員工留下來，換出二流的選手，這本書倒是沒有提出可行的辦法。
有時最優秀的智慧創做者往往想離職，自行創業，Google建議不要反對他們，但請他們做「電梯內簡報推銷」：如果他們簡報得不好，告訴他們，請他們留下來；但如果他們的創業計畫很吸引人，那就投資他；我想這與Google由新創公司起家，又身處矽谷，對創業很有熱情與頗具實務經驗有關。
人才招募
當公司成長至一定規模時（例如500人）經理人就會開始比較關切人力員額分配，勝過要找什麼人才來填補員額；招募專員的重心也不再尋找最優秀的人才，他們會接受中等之資，以至於募的重點由「人才」變為「人數」。
Google對人才是認真的，他相信A級人才和A+級人才大不同；因此Google的領導人和每一位工作應徵者面談時都會非常認真，不論這個人應徵的是初級軟體工程師，或是高階主管；Google將工作的第一順位擺在確保招募到最優秀的人才。
Google為了能夠一直招募到最優秀的人才，並不遵循一般美國企業的人才招募模式，他認為這些企業的層級制人才招募模式不會招募到比主管還優秀的人才；因此Google採行學術界的審議委員會模式，盡可能引進最優秀的人才，且他認為招聘到智慧創做者，比找到符合職務角色的人才更為重要。
- 招募委員會
多數公司將錄用決策交給職缺部門或團隊的經理人，這樣做的問題在於這位經理可能只擔任這位新進人員的經理幾個月或一、兩年，因此他只會雇用該部門、該職缺所需要的人才，而不會去考慮這個人才對公司長久的利益。
Google的人員錄用決策交由招募審議委員會（4～5人的小組），不論您是什麼部門、什麼位階，如果您想錄用某個人，必須經由招募委員會核准；招募委員會委員的首要準則是：「公司最佳利益至上」。
同樣地，員工的升遷決策也透過委員會制，不採行由上而下的管理決策。
總之，Google進用的人才是以全公司長久的利益為首要考量，而不是交給要人單位的經理人。
- 訂定高的錄取門檻
優秀的人才不僅能有優秀的工作表現，他們還能吸引更多優秀人才加入；因為與最優秀的智慧創做者共事，是人生一大樂事；而且，打從一開始就訂定高門檻，然後站在門邊高調喊出這門檻讓外界知道公司的人才招募門檻相當高，這不是想讓應徵者打消念頭，而是變成一項人才招募工具。
之前有一個報導，談到最先開發AlphaGo 的英國DeepMind公司常常將最新的研究成果在研討會中發表，而不是如其他西方公司的習慣於技術開發後很多年，才將技術公開於世；報導者問DeepMind為什麼這樣作？這樣不怕別人偷學他們的技術嗎？DeepMind回答說，這是人才招募的手法，高手總是想和高手一起工作，共創前景。
我想這樣的價值觀與Google的價值觀相當契合，後來DeepMind也被Google納入旗下。
- 招募有經驗的人，不如找學習型動物
公司在找一個職缺的人才時，往往尋找過去在這種職務角色上有優異表現的人，例如在徵人啟事往往說：「有相關經驗XX年。」Google認為找這個領域的專家有一個風險：專家就是在該領域有很多經驗的人；因此他對事情的看法已僵固化了；您找的人才是要突破現況、尋找新的解決方案，找個有學習能力的局外人，說不定效果更好；因此，Google找的人才是正在資歷階梯上往上攀爬的人才，他們正處於人生的爆發期；給予適當的幫助，他們會產生很大的效益；找人生資歷完整的人才，他們已到人生的高原期，其潛力就不太夠了。
Google建議，尋找學習型動物的方法是請應徵者反省一個過去的缺失（或錯失一個很好的機會），讓應徵者去定義自己的期待，將這個期待與他們當時觀察到的事和探索出的啟事做連結，然後迫使他們去承認錯誤；您也可以根據近期的任何大事件來修改這個提問，這個問題的目的不是要看這個人有沒有優異的先見之明，而是要看他如何推論思考，如何從錯誤中學習，很少人能把這個問題回答得很好，但那些回答得不錯的人，有相當高的可能性是學習型動物。
總而言之，錄用學習型動物，並讓它們持續學習。
- 招募有熱忱的人
熱忱是智慧創做者的一個特徵，只要談到他們最熱中、最關心的事時，有熱忱的人通常會滔滔不絕地漫談他追尋的事；那些看似業餘的熱情往往能對公司帶來直接助益；因此，在面試時，google「希望」他們打開話匣子，談談他們熱愛的事。
此外，光是招募有才能的人還不夠，還有看應徵者是否會善待他人；Google通常會問助理對來面試的人有什麼看法，聽他們的反應。
- 人才多元化與放大光圈找人才
如果一個公司裡的人如果全都是要好的夥伴，很可能導致公司同質化，最終會導致公司失敗；來自不同背景的人看待世界的方式不同，把多樣化的人匯聚在一個工作環境裡，他們會結合形成珍貴的宏觀眼界；因此，
多元人才與觀點是避免目光短淺的最佳防禦的方法。
一般的人才招募經理使用小光圈，只考慮在特定領域有特定頭銜或專長的人，這些人當然不錯；但成功的人才招募經理會將用人的光圈調大，捕捉可能人選外的人才，為公司預先儲配人才。
- 面試技巧是Google人必備的技能
在Google不被邀請做面試工作會被視為是一種懲罰，因此Google實行一項「值得信賴的面試官」方案，這群人擅長面試，也喜歡做這件事；想要使人才招募成為每個人的責任，Google的方法很簡單，就是將它列入評量項目；然想成為技巧高超的面試官，唯一途徑是練習，以下是Google建議的面試技巧：
- 面試時，您的目的是找出這個人的能力極限，不要把面試搞得太有壓力；最好的面試過程感覺就像朋友間的認真討論（您最近在讀哪些書？）；
- 提問的問題應該廣而複雜，有廣泛的可能答案（需要讓對方思考的問題）；當應徵者提出一個回答時，面試官可以提出不同看法，看看這位應徵者如何論述及捍衛自己的觀點；
- 您必須向應徵者詢問頗有挑戰性的問題；且您不僅要問可以深度思考的問題，也要辨識能提出有深度思考問題的應徵者；
- 需在面談時了解應徵者是個積極主動或是消極被動的人，是個會為公司帶來改變，或是搭公司順風車的人；
- 您提的問題應該要讓對方表達從經驗中獲得的洞見，您的目的應該是讓對方展現他的思維，而不是讓他複述他的履歷；
- 詢問情境型的問題也往往有所幫助，但這類問題更適用於面試較高階職務的應徵者；例如：「如果處於危機狀態或是需要做出重要決策時，您會怎麼做？」這個問題的回答通常可以顯露這個人是靠自己成事，或者會依賴周遭的其他人；也可以瞭解應徵者的思路；
- 在面試時Google也會問以下的問題：「您能否教我一些複雜、我不懂的東西？」了解應徵者的學養(據了解馬斯克也常常問這類的問題，且應徵出來的人往往認為馬斯克不是在面試，而是在學習，並將對方的知識吸乾)。
我在面試的時候也常常問以下兩個問題：
- 您看今天外面來面試的人很多，您能不能告訴我，您有哪些獨特的地方，我們一定應該要用您，否則我們會有遺珠之憾；
- 您能不能分享一下，在過去的人生中，您做過哪些事(一件就好)在您心中覺得很驕傲，可以拿出來分享的。
- 想錄用他，快速決策
Google將面試的次數限制在5次（天啊，5次！）當您想錄用他的時候，一定有人也想錄用他，請快速決策；但「職缺的急迫性，沒有重要到可以對人才素質讓步！」
以上分享了Google的智慧創做者與人才雇用的運作方式。
在本篇結束之前，還有兩件與人才運用有關的議題，一併整理。
- 想成事，把工作交給大忙人就對了！
辨識出能夠創造最大影響的人員後，讓他們做更多的事；交付更多責任給公司最優秀的人員，相信他們會持續接下責任，如果他們覺得不能再負荷時，他們自然會告訴您。
- 工作與生活平衡不應是問題
工作與生活平衡是另一個被視為「開明」管理的標準實務典範，但Google認為是對聰明投入的員工是一項侮辱；「工作與生活平衡」這句話本身有問題，對許多人而言，工作是生活的一個重要部分，不能分開；最好的文化是邀請員工，並使他們以有意義的方式工作，讓他們在工作地點和家中都有相當多有趣的事情可以做；您可以透過賦予員工職責和自由來管理「工作與生活平衡」；只要叫他們管好自己分內的事，給予他們空間和自由，他們自己會安排時間，把工作做好。
剩下的營運管理的議題，留到下一篇說明。
衍生閱讀：
參考資料：
艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格(李芳齡譯，2014)，Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯，天下雜誌。