之前的數篇Blog文章將新產品開發管理的步驟與流程做了簡要的闡述；接下來的幾篇文章我們就來討論一下世界級大公司的產品開發流程是怎麼做的；我沒有在我即將介紹的這些公司待過，我的資料都來自於文獻的整理，是否真是如此、或解讀錯誤、或過時，則有待讀者自行判斷，尚祈原諒；雖然如此，但我個人認為這些文獻的內容仍具有參考性、啟發性。
我待過中山科學研究院與太空計畫室（現為太空中心），他們都是開發大而複雜的系統，故他們是以嚴謹的系統工程作為產品開發的依據，對一般的民生產品而言，系統工程的步驟又太複雜、太講究、太風險規避（當然啦，萬一有個閃失誰賠得起！）；一般企業要拿來用，需要將步驟、要求、規範做大量的裁減，方可運用，故就跳過不討論。
首先登場的企業是Google。
大家都知道Google是提供搜尋引擎起家，因此該公司是以軟體服務為基底的公司，雖然Google也有一些硬體產品，如Google glass，但大部分的業務還是以軟體服務為主；一般而言，由於軟體與硬體在本質上差異甚大，軟體的修改、調整相對硬體容易非常多，甚至可以說是天壤之別，因此可以先做再說、做了再改、交付後再調整、快速疊代、與顧客一同測試、短期衝刺、一次修改一個模組…，這些都是軟體開發的常態，也被證實這種開發方式很有效，漸漸即成為敏捷式開發(Agile)的理念；反之，硬體很難快速修改，以致於無法先做再說、做了再改、快速調整、快速疊代，在產品開發管理的理念上強調想清楚再做、確定後再做，且在產品開發的過程中不斷的檢視產品的開發有沒有不小心偏離初始的設定；兩者差異不可謂不大。
敏捷式開發(Agile)在軟體界大行其道，也已展現驚人的成果；其理念當然也可以外溢到以實體為主的產品，但如前所述，硬體不如軟體容易修改、調整、更換、…，因此在將敏捷式開發(Agile)延用至硬體產品上時，要做適當的調整，否則會水土不服；若讀者服務於以提供實體產品為主的企業，那麼本文所整理的Google新產品開發與管理的理念是否適用於貴公司，要特別留意。
本Blog的內容整理自《Google模式》，若對本文章內容有興趣的讀者，可以直接買該書來看，應該比我的二手傳播更直接。
一、沒有嚴謹的產品開發管理流程
Google認為產品開發管理的關卡非常嚴重的減緩產品開發的速度；因此，Google
產品開發管理流程只有一點點，主要工具是一張表單，上面按重要性列出公司最重要的100項計畫；在每半季（1.5個月）舉行的會議上，所有員工都可以看到及評論這份表單；這個會議目的為分享（不是檢討），各個計畫的進度、資源分配，以及對問題的腦力激盪；這個制度沒有很科學，多數計畫只用1到5的等級來排出優先順序；但表單上也保留被分類為「新/非常新穎（new/ far out）或特殊專案（skunk works）的計畫；除此之外，Google沒有「更長程規劃」的概念。
二、天下武功唯快不破—快速原型、快速驗證、快速疊代
事實上Google的產品開發理念奠基於快速驗證、快速疊代、以及彈性流程的基礎上；這個理念與《精實執行》(Running Lean)(Maurya, 2012(楊仁和譯，2013))的精神相一致；在原型的擬真度的文章中有提到google glass的第一個原型，設計師紀良育的團隊花了一天用一個衣架、一塊有機玻璃、一個 Pico 保護器、一個線束與一台筆記型電腦構建了一個功能概念齊全的 Google 眼鏡原型（請參考：原型的擬真度）；Google認為成功與持續保持產品卓越的基礎就在於速度，「別用說的，展示給我看！」「產品開發已經變成更快速、更有彈性的流程；明顯更好的產品不再是站在巨人肩上打造出來，而是站在大量疊代（iterations）的肩上。」Google已將｢精實創業」與｢精實執行」的矽谷精神，深深烙應在Google的經營理念與產品開發中。
三、Google的價值觀「以使用者為先」
快速與滿足顧客/使用者的需求到底哪個比較重要？
我們在新產品開發管理之步驟六～九的結論中也提到：產品是否受到顧客/使用者的青睞，並不是導因於該產品率先問世，而是該產品深深滿足顧客/使用者的需求；因此，在《Google模式》中也特別強調：Google第一個也是最重要的理念是「以使用者為先」（focus on user）；在這個理念上，Goolge相信如果能打造出優異的服務，他們以後就能找到資金（雖然Google可能不缺錢）；因此，Google會盡可能招募更多有才華的工程師，給他們充分的自由讓他們開發出好的產品。
同樣的，在這個基礎上，也導出Google的競爭策略：創造優異的產品，而不是與競爭對手面對面的搏鬥！也就是別追隨你的競爭者。
Google一直都很驚訝竟然有這麼多的企業領導人總是因為競爭對手的競爭而苦惱；彷彿某人一旦晉升至組織的某個層級之後，他對競爭對手的關切就該超過對自己組織表現的關切；企業高層往往抱著突圍的心態，將時間關注在仿效競爭對手；當他們終於突圍、嘗試新東西時，又變成小心翼翼的守成者，以循序漸進而低衝擊的改變經營企業。
Google認為一昧聚焦在競爭對手，就永遠無法發展出真正創新的東西；企業不應該讓員工一直惦記著競爭對手，而是去思考大家沒想過確有真實需要的東西。
如果你最多只能擊潰一些做大致相同之產品的競爭者，這樣的工作有何樂趣？
四、Google只做躍進式的創新
Google認為如果你回應顧客所提出的要求不夠創新時，那麼你只是做出回應而已；你不僅要要滿足顧客的需求，還必須讓顧客驚喜；Google篩選創新產品/服務的三個條件，如果不符合，就會被否決：
- 這個點子必須是一項大挑戰或大機會，會影響數億或數十億人；
- 團隊必須擁有非常不同於市場上現有產品/服務的解決方案；
- 可為生活帶來全新解決方法的突破技術，至少必須在不太遠的未來可行而且可以達成。
因此，Google提出將思考格局放大10倍（think 10X）的口號；大格局思考的一個明顯益處是給予研發人員更多的自由，跳脫現有的技術解決方案，激發創造力；例如：如果你想打造一部省油10％的汽車，您只需要在原有的架構下，再精進目前的技術即可；但如果你想打造1公升燃料可以跑200公里的車子，你得重新來過。
在這個理念下，Google提出技術洞見的概念。
五、技術洞見
技術洞見不是運用自己已有的競爭優勢與競爭者競爭，而是以技術來滿足顧客未滿足的需求，而這個技術的解決方案要比現有的方案好上10倍、100倍；技術洞見有兩個內涵：
- 殺手級的技術應用，使產品的功能產生差異化，且比之前的解決方案好上10倍、100倍；也就是，應用技術或設計可大幅地壓低成本，或是以強化一個重要元件的功能，使產品的性能徹底地比競爭者的產品還要好；
- 產品的前提條件是要滿足顧客未滿足的需求；或甚至顧客自己也沒察覺的需求。
在《Google模式》書中列出了許多Google的技術洞見，例如：
- 搜尋引擎：滿足速度、準確度（符合使用者查詢需求的關聯程度）、使用容易度、完整度、新鮮度；
- Adwords：廣告在網頁上的排序與置放位置，是根據它們為使用者提供的資訊價值，而非只是根據哪一個廣告客戶願意支付更多錢來決定；
- Google News：是根據主題來對新聞事件群組歸類運算，而非根據新聞來源；
- Chrome：當網站變得愈來愈複雜且功能愈強大時，瀏覽器必須進行再造，加快速度；
2009年Google進行產品檢討時，要求所有主要產品的經理人用幾句話來描述他們建置計畫所根據的技術洞見。
當然所開發的產品要比現有技術好上10倍、100倍，時間孕育即成為關鍵資源；因此，Google會給予創新的點子充分孕育的時間，他們認為：「只要拉長期限，您可以做自己原本做不到的事。」
Google認為21世紀產品經理的工作就是要找到使產品更加改善的技術性洞見！他們認為事業計畫是動態的、不穩定的，但計畫所依據的根基是穩固的；而Google的策略根基就是「技術洞見」；2009年Google進行產品檢討時，要求所有主要產品的經理人用幾句話來描述它們建置計畫所根據的技術洞見。
六、出貨，再改進模式
「出貨，再改進」模式不是意味推出低劣產品，之後再改進；「出貨，再改進」模式真正的涵義是：在產品問世時，行銷和公關活動都應該減至最低，讓產品自己爬升，當產品爬升到某種程度才投資行銷與廣告預算；2008年Google推出的Chrome時，公司當年只做少量宣傳，幾乎沒有行銷預算，完全靠本身的卓越性取得大量動能；當用戶超過7千萬時，公司才決定再加把勁，核准行銷方案。
「出貨，再改進」模式中最困難的部分是「再改進」，讓團隊推出一項新產品比較容易，但要他們繼續堅持，努力讓產品改得更好，就極為困難；Google發現，負面回饋意見是一種效果不做錯的激勵方法；領導者的職責必須是餵養勝出的產品，餓死失敗的產品，別在糾結先前的投資，它們都已是沈沒成本；反之，許多企業往往會傾向對失敗產品餵養更多資源，有太多時候是寄望它們能反敗為勝。
因此，Google的產品被稱為「永遠的β版」。
結語
我們將我們所拼湊的Google產品開發管理流程（適用於軟體產品或服務）（圖一）與之前文章所介紹的新產品開發管理流程進行比較（適用於複雜且具體的產品）（圖二）可知其兩者的思維間存在巨大的差異。
圖一、Google產品開發管理流程
圖二、實體產品的新產品開發管理流程
由圖一可知Google的新產品開發流程非常簡單，但也符合精實創業、精實執行的精神；值得注意的事，在專案的執行與篩選的過程採用技術的達爾文的方式進行。
Google認為創新必須以有生命力的方式演化，這條路從點子初生到開花結果，走過漫長的道路；這一路上較強的點子聚集更多的支持者與動能，較弱的點子則是敗陣下來，Google把這個過程稱之為「點子的物競天擇」；因此，Google規定20％的自由計畫必須要有跟隨者，至少必須招募到另一位同仁加入，不可以是一人團隊，也就是Google的第一位追隨者法則（first follower principle）；當您採取一項自由計畫的行動時，最關鍵重要的一步是吸引第一位追隨者；身為主管的人可能不能體會同仁（創新者）點子的好處，但他的同事就能體會；為吸引其他同事參與，Google鼓勵創新者先打造產品原型，以有助於激起人們對這個計畫的興趣，這也就是達爾文物競天擇演化過程的開始（詳請見：《Google模式》或Google 模式的讀書心得與整理—創新與創新管理篇）。
由以上的分享可知，Google成功與持續保持產品卓越的基礎就在於刪除不必要的關卡，以提升產品/服務的開發速度、鼓勵快速模型、大量疊代、強調創新要比現有技術方案好上10倍、100倍、並以使用者為先、點子的物競天擇、出貨再改進，永遠的β版、…等等的｢精實創業」與｢精實執行」的矽谷精神。
Google的新產品開發流程管理雖與一般的產品開發流程很不一樣，但言之成理，並能順利運作，值得參考。
參考資料：
艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格(李芳齡譯，2014)，Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯，天下雜誌。