就我的經驗，組織要持續的成長與茁壯，要有一群能解決問題與高創造力的人才；從小我們就琅琅上口：中興以人才為本！組織的高層也常說：人才是我們最重要的資產（但組織高層口中所說的（人才是我們最重要的資產）與他們實際的表現（對人才的重視、尊重）往往不太一樣，這點以後有機會再說）。
我由衷的認為高創造力的人才可為組織創造極大的價值，包括（但不限於）：1. 為組織解決艱難問題，這些艱難問題包括（但不限於）工程或技術問題、以及經營問題；2. 為組織探索新的方向，這當然包括（但也不限於）新技術、新產品、新市場、新商業模式、新組織型態、新的管理與運作方式、新的內外合作關係、…等等；但他們也有難以駕馭的特點；在Google 模式的讀書心得與整理—人才篇 提到三個重點中的重點 1. 雇用「智慧創做者」（smart creative）；2. 捍衛天后，驅逐無賴； 以及3. 人才招募；詳細內容就請參考該篇文章，於此就不再贅述了；聽起來順理成章，但仍有需要特別注意的地方；本篇就來討論一下高創造力人才的特點、組織運用所面臨的兩難問題、如何甄雇他們、以及如何在組織裡運用他們。
1. 高創造力的人才，難以駕馭
經過學者們的整理，高創造力人才具有「智能」與「性格」的兩項特質：
（1）智能特質
- 創意性：能迅速產生各種不同類型的創意；且創意發想具內隱性，他人難以一窺他創意的過程；
- 原創性：超越過去的思維架構，發想出顛覆性的點子；
- 跳脫既有框架：他們不墨守成規，對問題的回答、對情況的反應、以及對事件的解釋等與眾不同，具有不尋常且不規則的特性；或可由一個參考（思考）的架構轉變到另一種參考（思考）架構、同時採用慣例/非慣例的方式看問題、解決問題；
- 對混亂狀態的包容度：對問題不明確、方法不熟悉、資源不齊備、規則雜亂的工作環境具有足夠的包容度，在這樣的環境下仍能高效率的工作；
- 高智商：高創造力者具有高智商，但反之則不然。
（2）性格特質
- 不從眾性、獨立及自主性：有自己的想法，且總認為自己是對的；這個想法很可能與組織內的主流思維不同；
- 強烈的工作動機、精力充沛；
- 自信心與自我信念維護：對自己的想法很有信心，且願意為自己的信念辯護；
- 戲謔性（自以為具有幽默感）：喜歡調侃別人；不該說的話，往往忍不住還自以為幽默的脫口而出。
高創造力的人才對組織固然幫助很大，但同樣的，也會為組織帶來很大的困擾，包括（但不限於）：1. 戲謔性、不從眾性、獨立性、甚至高傲性（高創造力的人不一定會高傲，但有些會）以致於同事間的相處呈現緊張關係，甚至被排擠；2. 傾向以專業的立場思考，而非以組織的立場思考，但由於他們又有很大的影響力，順之則很好用、逆之則很難用；3. 有自己的標準、比較不介意他人的想法或在他人腦中的印象，以致於行為方式與官僚制度組織的行為規範格格不入，且難以溝通；總的來說，高創造力的人才組織是難以駕馭的（也許用駕馭這兩個字不是很適當的詞）。
2. 企業雇用高創造力人才的兩難
組織想最大化高創造力人才的優點，但又希望缺點的影響最小化，即成為艱難的管理藝術；早期我剛在中山科學研究院當組長的時候，也對這個議題有點困擾；我記得在中科院的圖書館看過一本書，上面說IBM對這種狀況，會犧牲（簡單的說就是不雇用、或辭退）與組織規範不合的人才，即使是高創造力的人才也是一樣，以維護企業的紀律（也就是員工應遵守的企業準則）；那時給我的印象是單位的紀律很重要（例如中科院是軍事單位），也只能犧牲高創造力的人才；但前幾年看到Google模式這本書，卻建議「捍衛天后，驅逐無賴」，又刷新我的三觀，也覺得Google模式說的很有道理；這兩個截然不同的觀念前後差了30年，我想之所以有這麼大差異，大概有兩個方面：1. 這30年產業變化太大，思維產生典範移轉，創新取代紀律已成為經營管理的主流思維；2. 兩者（IBM、Google）的組織氣候與運作方式差異很大，以致於有兩種不同的思維；以現在的思維來看，即使是中科院這種軍事研發單位，在既定的紀律要求下，能鬆綁就鬆綁，以獲得高創造力人才的紅利。
3. 如何甄雇高創造力的人才
但人才不是你想招募就可以招募到的，有招募經驗的企業或人士都知道，招募是一件難度超高的活動，這也是Google模式那本書花了幾乎一半的篇幅談論人才招募的課題；Google模式首先強調放大招募的Lens（招募的篩選條件）來招募人才、要招募正在成長者的學習者，而不是在產業中已經達到顛峰的菁英者；其次，提高錄取標準並大聲嚷嚷，以吸引優秀人才進公司挑戰；因為有能力的人想與有能力的人一起工作（誰想與一群不如你的人在同一個工作環境），以實現自己一個人不可能達成的境界。
但Google的模式，大概很難套用到一般的企業。
那我們該怎麼做呢？我的建議如下：
- 請你欣賞的同仁推薦合適的人選：所謂的物以類聚；他是你心中的模範，他也比較會與這樣特質的人來往，他推薦的人與他的特質會比較接近，可以減少你不少的篩選工作；且他已經在你這裡工作，他的推薦對被推薦者而言，也比較具說服力；更重要的是，人是透過他的推薦，他為了不減損他在你心中的形象，他會認真的推薦好的人選給你；且他很可能回到他讀研究所指導教授的實驗室，尋找合適的學弟妹，這樣推薦來的人，其能力水準差不多，團隊合作氣氛也會比較好；
- 在招募的過程中請他說說他過去與眾不同的故事：我喜歡在面試的時候問一個問題：您在人生過程中，有什麼您覺得您做過的很特殊事情（事件、決定、…whatever）讓您覺得很驕傲（很開心、很有感、很特殊、…）可以拿出來分享的？這件事情不限於工作，也可以是讀書、遊戲、團體互動、…；總之，我要從眾多應徵者挑出有故事的人，這個故事讓他/她與其他人不一樣。
之前在LINE群組收到過一句話：小時候大人要我們什麼都不要管，只管唸書即可；長大工作後，老闆說我們什麼都不會，只會唸書。看到這句話不知道大家是否很有所感，我們的家庭與學校教育是否真的出了問題，培養出一群只會唸書其他都不會的平凡人；這也是我在虎尾科技大學翻轉我們的教學活動與理念，期望我們的大學生能「做個有故事的大學生」，到社會上才能作個有故事的人。
4. 組織該如何運用高創造力的人才
在中科院工作時（那是我第一個工作）常聽到批評組織的一句話是：因人設事；也就是有這個人才有這個職位或工作；起初我也認同這句話，到底中科院是個有固定任務的軍事單位；但過了幾年之後，我覺得這句話好像不太對，很多工作是過去沒有的，是某些特定人所創造出來的，且對組織的運作很有價值，值得持續做下去；因此，我對因人設事有新的認識。Google模式這本書建議圍繞天后建構工作團隊，由天后帶領，可以為組織創造重大的新價值；現在我則認為Google模式更貼近事實；即使像中科院的任務單位，也可以創造出很多有價值的工作。
那組織該如何運用高創造力的人才呢？我的建議如下。
首先在組織的願景與目標下，給予他們最大的工作自由，讓他們盡情發揮，並在他們的周圍建立工作團隊，為組織創造新價值；在工作管理上，採取目標管理的精神，也就是只給他們工作目標，但無須給方法（因為他們解決問題的手段比你還好），放手讓他們自己尋找合適的方法來完成工作；所以在工作上，盡量給予自由與彈性，並盡量讓他們少做瑣碎的雜事，讓他們將心力放在工作上。
其次，鼓勵團隊合作；高創造力的人才具有戲謔與特立獨行的特質，這些特質不利於團隊合作；因此，一定要特別注意圍繞他們所建構的工作團隊的合作氛圍；面對他所屬團隊成員的抱怨，一方面請成員多包容、忍耐，必要時維護天后與組織的立場；當然也是有必要與天后好好溝通，讓他瞭解團隊的重要性，以及傳授如何維繫團隊的方法；當天后團隊取得重大成功之後，團隊成員認識到在天后下工作可以獲得這麼大的成就，這時許多問題就迎刃而解，團隊士氣也就回來了。
讓他們分享知識；以我的經驗，高創造力或高能力的人皆具有高度的自信心，也很願意分享他們的知識與經驗；因此請他們分享知識的難度並不高，讓團隊成長。
最後，賦予他們主管頭銜要慎重；主管的重要責任是讓別人成功，需要花很多時間在人的事物上，這種工作型態並不合適高創造力人；但在一個組織內當上主管，代表能力受到肯定，也代表加薪、加福利；有些人即使自認為不適合當主管，但總希望有個主管頭銜；因此，很多大型組織會發展出管理與專業雙軌晉升制度，讓不適合、不需要、不想當主管的研究人員或工程師也有晉升的管道，而不需要都往管理階梯上擠。
總之，雇用高創造力的人才是企業發展與茁壯的基石，組織缺乏這種人才時，會變得缺乏活力，漸漸老去，不可輕忽；然雇用高創造力的人才又會為組織帶來新的挑戰，考驗主管的管理能力，讓管理由制式化的活動變成一項藝術。
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