在研發管理體系的文章中將研發管理分為「事的體系」與「人的體系」；在「人的體系」（如圖一所示）「甄雇」的小節中提到：甄雇者很難由應徵者的成績單、推薦函或會談中瞭解應徵者的能力以及其面對困難時的解決問題能力；…以甄雇的方式找到適合的研發人員即成為重要且頭痛的課題，企業有必要建立一個有效的機制提升甄雇的「成功率」。
本文就來談談「甄雇」的這個課題。
雖然我本人當過主管，也有不少的甄雇的經驗；然到底不是人力資源領域出身，也沒有對此課題有過深入的研究，但我覺得本課題非常重要，故還是不揣淺漏的分享我本人的經驗與體悟，以及整理我在其他Blog文章中推薦過多次的《Google模式》，以為參考；對此課題有興趣或有需求的讀者，一定要再去參考其他的資源，以充實這方面的實務與經驗。
以下的建議並不適用一般人員，僅針對甄雇中、高階研發人員適用。
圖一、研發管理人的體系
一、甄雇的準繩
企業透過甄雇中、高階研發人員的主要目的有二：一方面解決現有的技術發展瓶頸，一方面期待他們為企業開創新局；因此，這批人的必須具備以下特徵：
1. 兼具專業與廣博的知識與技能
具有該領域的專業能力只是基本要求，但還不夠；他們還需要廣博的知識，這樣才具有統合多方專家共創事業的潛力；但對一位職場新鮮人根本很難達到這種境界，那麼甄雇的重點就應放在他們是否對新的事務具有很高的好奇心，並願意為滿足他自己的好奇心而努力學習。
2. 開創能力
我常用「不墨守成規的創新精神」來描述開創；但為什麼我要用這麼複雜的詞彙來描述，而不簡單用「開創」即可呢？
因為一個組織往往有他們的文化、流程、規定、做事習慣、甚至儀式；這些行為準則在組織內可能已經流傳很久了，也很可能早就不合時宜了，但組織還是一切照舊。
如果我們找進來的人還只是遵循公司舊有的規定，那麼企業就沒辦法進一步發展；因此，我非常鼓勵組織進用具有「不墨守成規創新精神」的新血。
開創能力的「能力」代表他有執行力，可以把他想要做的事具體實現。
那麼怎麼才能在短短甄雇的面談時間內發掘應徵者的開創能力呢？
我的作法是請應徵者分享一下在他的人生中做了哪些不一樣的事（不一樣思維、突破的開創）迄今還讓他津津樂道的事。
用這個問法，往往可以瞭解應徵者是否具有開創精神與能力。
3. 團隊合作及與人溝通的能力與意願
其實這不需要特別提醒，與人合作的能力與意願是職場人必備的職能；但由於研發人員比較自閉，故特別提醒之。
4. 解決問題的能力與意願
企業之所以要花錢請你來工作，就是要你來解決問題的，而不是請你來製造問題的；這個道理大家都懂。
但是否具有解決問題的心態很重要。
有些人會主動發掘問題，找問題來解決，這種人是上等人。
有些人需要人家告訴他去解決某個問題，然後他會去解決，這是中等人。
有些人是當人家要他去解決問題時，他還需要別人告訴他怎麼解決，這就是下等人，當然也就不是企業要的人了。
還有些人是當人家要他去解決問題時，他還找理由不去解決，這就是無賴了，這是企業的頭痛人物。
5. 極可能長久留下來工作
最後一點也很重要，他會長久留下來工作嗎？
眾多應徵者篩選出我們想要的人選，是很花心力的。
但如果他待不久，那麼甄雇的心血以及他進入組織後組織初期所付出的培訓費用與心血都打水漂了；因此，應徵者極可能長久留下來工作也是重要的考慮因素之一。
因此在甄雇時，企業往往會問應徵者人生規劃，以瞭解他未來的打算。
但應徵者絕對不會告訴組織他來這裡只是過客，來這裡學經驗或填補人生一段空白而已，例如過些時候要出國讀書，剛好有一小段時間空著；或過些時候要結婚，結婚後就要搬到其他地方生活了。
挖掘出應徵者未來的規劃的確是一個挑戰，這就有賴有經驗的人力資源專家的協助了。
二、如何甄雇的成功率？
至於如何提高甄雇的成功率呢？以下有幾點建議以供參考。
1. 請有經驗的「人力資源」專家幫忙
由於人力資源專家具有識人的能力，可為人才需求端評估應徵者的能力，以及其與組織的契合度；人力資源專家可分為組織內部與外部；內部就是人事單位（或類似單位）的人員，他們長期在組織內工作，對組織需要什麼樣特質與能力的人才了然於心，因此若有他們的協助，可有效的為組織（尤其是研發部門）找到合適的人才；外部就是獵人頭公司，至於他們的運作方式，我的經驗不多，無法評斷。
2. 建構系統化而嚴謹的甄雇流程
許多研發部門只知道工作作不完、嚴重缺乏人手，故請人事單位協助徵才；然研發部門卻定義不出要怎樣特質與才能的人？人事單位淪為辦辦雜務的角色，殊為可惜。
因此很有必要就企業要什麼特質、以及各種職類需要怎樣才能的人才建立一套系統化而嚴謹的流程來協助甄雇的活動。
有些企業在大量招聘的時候會進行智力測驗、學科考試、好幾層面試、簡報、…等等，皆是反應標準化的甄雇流程。
3. 透過「高績效員工」的介紹
所謂高績效員工代表他（或她）在單位的表現獲得或超過你的認可；我們常說「人以群分、物以類聚」，高績效員工看得上的人應該在性格上與他（或她）類似，能力也差不多；因此我常運用「高績效員工」的介紹來獲取所需的人才。
就我的經驗，高績效員工也會為了自己在單位內的信譽認真的幫你找合適的員工，並成為他未來的同事；這是一條很推薦的人才進用途徑。
3. 建教合作或企業實習
台灣許多企業與學校的建教合作或提供企業實習的目的僅是獲得廉價的勞動力，學生也是以打工的心態參與企業實習的機會；因此成效往往不好。
然有些大型企業會到大學招募在學學生寒暑假到企業實習或成立建教合作班，是發掘未來可用之才；這些大企業會給學生不同於打雜的工作，充分考驗學生的創意與執行能力，期末還會進行創意構想發表會，不但讓學生收穫滿滿，也讓企業從中發掘人才。
若企業經費還算充裕的話，好好規劃，企業實習與建教合作是一條不錯的人才篩選的管道，等同於雙方沒有責任義務的試用期。
4. 家庭拜訪
這個方法我是沒有用過，但我知道日本很多企業這樣做。
對於大致會錄用的新進同仁，資深主管會進行家庭拜訪，以瞭解該候選同仁的家庭背景，進而深入瞭解該員的人格特質、生活習慣、家庭期許、…等等；也許日本特重員工的家人，也將他們的家人當成企業的一分子，因此發展出這樣的篩選途徑。
但不可否認的，員工的家人也是企業的重要利害關係人，員工進企業之前瞭解他們家庭背景也是降低風險的方法之一，只是有點累。
三、看看Google怎麼做
Google的企業條件與我們不同，她可以不太難的延攬世界上的一流人才，事實上Google一開始只聘僱史丹福的畢業生，等規模漸漸大了之後，才擴及其他頂尖大學的畢業生；因此Google挑選人才的條件可以很挑，但我們可能無法像Google那樣挑，但有些原理原則還是可以運用的。
1. Google要的是「智慧創做者」（smart creative）
《Google模式》中有針對「智慧創做者」特質的描述，但這些特質太過廣泛，看上去類似無所不包的超人類，對我們的參考性不高；但Google的「智慧創做者」至少要包括以下必要條件：商業頭腦、專業知識、創造力、以及實踐力；他們的共同特質是：很努力，願意質疑現況，以不一樣的方法來應付挑戰；這也是中文翻譯本將creative翻譯成創做者，而非創作者的原因，強調能動手做的執行力。
Google要的人才是具有以上特質的「智慧創做者」（smart creative）。
2. Google相信A級人才和A+級人才大不同
在之前的文章中我也提到過，優秀工程師的生產力是一般水準工程師生產力的5倍以上；因此即是給優秀工程師高出許多的薪水也是值得的。
由此也可以推導出，企業招募人才需秉持著「寧缺勿濫」的原則；儘可能的招募優秀的人才。
3. Google對招募人才是非常認真的
Google將企業第一順位的工作擺在投資時間與心力於確保招募到最優秀的人才；Google的領導人與每一位工作應徵者面談時都會非常認真，不論這個人應徵的是初級軟體工程師或是高階主管。
4. 訂定高的錄取門檻
優秀的人才不僅能有優秀的工作表現，他們還能吸引更多優秀人才加入一起工作；他們加入Google是因為他們想和最優秀的智慧創做者一起共事。
讓外界知道組織的人才招募門檻相當高，這不是想讓應徵者打消念頭，而是變成一項人才招募的宣傳工具。
這也是許多尖端科技公司會定期舉辦技術研討會，其中一個重要目的是吸引優秀人才的目光，讓他們也想加入這家企業一起開創新局與技術。
5. 找正在資歷階梯上往上攀爬的人，而不是已達到人生高峰資歷完整的人士
Google認為最有生產力的人才通常是那些正在資歷階梯向上攀爬的人，他們正處於人生的爆發期；給予他們適當的幫助，他們會產生很大的效益；這個道理與大專院校職位升到頂的教授心態與尚在資歷階梯往上爬的助理教授或副教授的心態類似；也就是當人生資歷已臻完整其人生已到高原期的人士而言，其發揮的潛力就有限了。
6. 招募學習型動物，勝過招募有經驗的人
企業徵人的目的就是解決問題，越快解決問題越好：因此，企業在找一個職缺的人才時，往往尋找過去在這種職務上有優異表現的人；所以，我們常常看到徵人啟事上說：「要有XX領域相關經驗XX年。」
Google認為找特定領域的專家有一個重大風險，那就是他對這個領域的事務的看法已僵固化了；但Google要找的人才是要突破現況、尋找新解決方案的開創人才；因此，Google認為找個有學習能力的局外人，說不定效果更好。
這點與第5.點有些類似，都是要找有發展潛力的人才。
7. 放大光圈找人才，並重視人才的多元化
一般企業的人才招募都使用小光圈，只考慮在特定領域有特定經驗或頭銜的人；但真正成功的人才招募應該是調比較大的光圈，捕捉可能人選外的人才；所謂調比較大的光圈就是相鄰領域或跨其他領域的人才也一併納入考量，這樣可以擴大問題與解決方案的視野。
人才多元化可以不同的角度看世界、看問題，以及用不同的方法解決問題；這都是企業在市場勝出的重要關鍵。
8. 企業應該發展的最重要技巧是「面試」技巧
Google重視人才，那麼也就會重視面試的技巧。
Google將人才招募變成每一個人的責任，並將之列入績效評量項目；Google並實行一項「值得信賴的面試官」方案，這群人擅長面試，也喜歡做這件事；而且在Google不被邀請做面試的工作會被視為是一種懲罰。
但想要成為技巧高超的面試官，唯一途徑是練習。
《Google模式》中也傳授一些面試技巧，有興趣的讀者可以找書來看，在這裡就不再贅述了。
9. 想錄用他，快速決策
當你想錄用某人的時候，一定也有其他組織也想錄用他，那麼就請快速下達錄取的決策；但Google也提醒「職缺的急迫性，沒有重要到可以對人才素質讓步！」
結語
《Google模式》全書中約有1/3的篇幅是與人才運用、甄雇有關的內容，由篇幅的分量即可知Google對人才的重視不是嘴巴上說說而已，他們是認真的。
孟子曰：「君子有三樂…父母俱存，兄弟無故，一樂也。仰不愧於天，俯不怍於人，二樂也。得天下英才而教育之，三樂也…。」
我工作的經驗是：「得天下英才而共事之，四樂也。」
有了他們做後盾，無憂無慮，能不樂嗎？