上篇主要是整理Google的經營理念，本篇則整理Google的創新與創新管理。
對創新的態度與創新管理
- 創新的定義
Google對「創新」的定義：產出及執行新奇且「非常」實用的點子。
Google 認為一個創新的東西不僅必須提供新功能，而且必須讓人驚奇；如果顧客提出要求，而您提供給他們想要的東西不夠創新時，那麼您只是做出回應而已。
這個概念，我以下圖的方式說明，圖中我將產品以兩個軸分割，一個是潛在的需求性，一個是新穎性；如果產品的特性是落在第一象限，也就是符合使用的潛在需求，且具有新穎性，那麼這是使用者會立刻想買的產品；如果產品的特性是落在第二象限，也就是符合使用的潛在需求，但不具有新穎性，則是使用者會買的產品，但有需要的時候才會買；如果產品的特性是落在第三象限，也就是不符合使用的潛在需求，且不具有新穎性，那麼使用者就不會買，企業也不應該推出這種產品；如果產品的特性是落在第四象限，也就是不符合使用的潛在需求，且但具有新穎性，這種產品可能有兩種狀況，一種是文創產品，喜歡的人就會去買；一種是企業的老闆或工程師覺得很酷的產品新功能，但未經過使用者的確認，就貿然開發這項產品，並推到市場去，結果可想而知。
圖、感動產品的特性
Google對創新的產品是認真的，提出篩選三條件，如果不符合，就會被否決：
- 這個點子必須是一項大挑戰或大機會，會影響數億或數十億人；
- 團隊必須擁有非常不同於市場上現有產品解決方案的構想；Google不是努力改善某個現有的作法，而是想重新開始；
- 可為生活帶來全新解決方法的突破技術，至少必須在不久遠的將來可行，而且可以達成。
- 要賭就賭大的
呼應這樣的創新思維，Google將「您的思考格局不夠大」改成「思考格局10倍大」（think 10X）；Google認為大格局思考的一個明顯益處是給予智慧創做者更多的自由，移除限制，激發創造力；如果您想打造一部省油10％的汽車，您只需要修改現有的設計；但如果您想打造1公升燃料可以跑200公里車子，您得重頭來過。
Google強調大賭注往往因投入規模大而提高非得成功的壓力與可能性；因為賭注大，公司輸不起；反之，小賭注往往沒人在意，也就常以失敗收場；困難的挑戰和高度聰明的優秀人才之間存在共生關係；優秀人才會因為征服挑戰而快樂；因此，賭注愈大（格局大、技術難度高），愈能吸引優秀的人才；我想Goolge的人才前提是他們要的有才幹的智慧創做者，如果讓不勝任的人面對困難的挑戰，是自找麻煩。
此外，Google認為如果思考格局夠大，其實要全盤皆輸也很難，通常都會有很寶貴的東西留下來。
- 對失敗的看法
｢別責難失敗的團隊：一定要幫團隊成員在公司內部妥善安排好工作。」這是Google的忠告；Google認為未來的創新者全在一旁觀察，看失敗的團隊是否會受到懲罰；管理者的職責不是減輕風險或防止失敗，而是要營造一個韌性足夠的環境，禁得起風險，願意容忍無可避免的失敗；失敗本生不會是目的，但衡量創新環境的健全度時，您必須將失敗的價值看得和成功一樣重要，這樣才能建立「反脆弱」的環境應變能力。
此外，創新的公司應給予好點子充分孕育的時間，這本書引用亞馬遜公司創辦人，傑夫.貝佐斯的話：「只要拉長期限，您可以做自己原本無法做的事。在亞馬遜公司，他們喜歡做那些得花上5到7年的事；他們對願景頑強，對細節靈活。」
季績效的運作方式
除了上篇提到的季績效也要公開透明讓其他人也可以看到之外，本書並沒有給予更多的著墨，倒是引述了Intel安迪.葛洛夫的績效管理方法，以供參考，葛洛夫認為一個良好的季績效管理應該：
- 結合遠大目標（objective）和高度可評量的重要結果（key results）；例如：在Google搜尋時的等待時間(您在Google搜尋時會顯示這次搜尋使用了多少時間)；
- 季目標是集聚挑戰性的目標，而且實際上應該難以百分之百完成所有績效目標；如果您的季績效目標全部達成，代表當時訂定的目標不夠高；
- 季績效目標要評分，但這些得分不會用於其他任何用途，甚至不會被記錄下來，只是讓員工誠實地評量自己的表現；
- 季績效目標並非用於所有層面的工作：把它們用於需要特別聚焦的領域，以及需要多費心力、否則無法達成的目標；
- 幾乎所有人都要有季績效目標。
由以上的敘述可知，Google的季目標與季績效是沿襲Intel的作法。Google同時強調：伴隨事業成長，最重要的目標會從個人轉變為團隊，注意季績效目標另一個好處是有助於避免員工追趕競爭者。
總而言之，Google與Intel將目標管理的精神以季目標與績效的方式展現。
讓工程師自由—20%的自由研究時間
Google認為「如果您想徵募優秀人才並留住他們，您必須讓他們做很多決策；您必須以構想來管理，而非以組織層級來管理。必須讓最好的構想勝出，否則，您留不住優秀人才。」Google發現如果您信賴員工，賦予他們自由，他們通常不會把它浪費在過度的痴心妄想；軟體工程師不會去寫歌劇，他們會去寫程式。
Google讓工程師可以把20％的工作時間投入他們選擇做的任何研究；
一般人普遍都誤以為關鍵要素是時間，其實不然，關鍵要素是自由；20％的時間更像是120％的時間；因為它常發生在晚間和週末，但這些時間也可以積存起來一次使用；不論在什麼時候使用您的20％時間都可以，只要不影響您的正常工作就行了，沒人會干涉。
- 20％的制度最重要的是「訓練」
20％時間制度最珍貴的收穫並不是這些時間孕育出來的產品和功能，而是員工在嘗試做新東西的過程中獲得的學習；多數的20％時間計畫需要員工使用或發展平日工作中不常使用到的技術，並和平常沒有共事的同仁通力合作，縱使這些計畫鮮少產生令人驚艷的創新，但它總是能產生更聰明的智慧創做者；Google認為20％時間制度或許堪稱為最好的員工教育方案；對成功的20％時間計畫，Google不會發獎酬。因為不需要，工作本身就是獎酬；外在獎酬反而阻礙創新力。
但，Google表示如果企業給員工很多自由時，可能會變得很難駕馭管控他們。這時就需要祭出「管理的藝術」，也就是我(蔡璞)在另一篇blog文章所述的｢自由與紀律的矛盾性」，給於員工自由的組織必須伴隨著｢研發的紀律」，例如前一篇所述：｢如果員工洩漏公司對內部公開的資料，Google一定開除他！」讓員工清楚知道什麼可以做、什麼不能做，採到紅線會有怎樣的後果，這就是紀律。
- Google創新點子的物競天擇
Google認為創新必須以有生命力的方式演化，這條路的一開始是點子從原生泥漿（Primordial ooze）中突變而生，從初生到結果，走過漫長危險的路；這一路上，較強的點子聚集更多的支持者和動能，較弱的點子則是敗陣下來；企業裡沒有一個流程可以執行這種演化，它的重要特徵就是它缺乏流程，Google把它想成是「點子的物競天擇」。
因此，Google的20％的自由計畫必須要有跟隨者；也就是Google的第一位追隨者法則（first follower principle），當您採取一項自由計畫的行動時，最關鍵重要的一步是吸引第一位追隨者；身為主管的人可能不能體會同仁（創新者）點子的好處；但他的同事就能體會；進行20％時間計畫的人至少必須招募到另一位同仁加入，不可以有一人團隊：Google總是建議想展開20％時間計畫的人先打造出產品原型，以有助於激起人們對這個計畫的興趣；想出一個點子相當容易，真取到一些同仁加入您的計畫，貢獻他們的20％時間就困難許多；這也是達爾文物競天擇演化過程的開始；Google也鼓勵員工與平時沒有共事的同仁合作這類計畫，接下來展開打造產品原型的工作。
創新必須與全公司的結構融為一體，遍及每個部門和領域：創新的原生泥漿必須鼓勵那些想要創新的人（獨舞的傻子）做他們要做的事；但同樣重要的是，這股原生泥漿還必須鼓勵那些加入創新行列的人也做自己要做的事。
- 不需要創新長—創新長這個職務註定失敗
創新長的目的是為「創新」建立「統一的指揮」，Google認為「統一指揮」與「創新」不應該出現在同一個句子裡（除了這一句）；創新的企業不應該建立「創新管理流程」這樣的官僚程序，因為：創新總是頑強抗拒傳統企管風格的管理手法；創新活動無法被擁有、命令或排定時間；以及，創新的人不需要人家囑咐他們創新，而是需要人家允許他們創新。
以上分享Google模式的創新與創新管理的重要理念，其中很多理念讓人思想煥然一新，例如：要賭就要賭大的、設定目標的目的是讓人達不到、對失敗團隊的包容、點子的物競天擇演化、…等等，這篇先分享到這裡，未完待續。
參考資料： 艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格(李芳齡譯，2014)，Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯，天下雜誌。