好些年前我看到 “Google 模式”這本書(施密特與羅森柏格，2014，天下雜誌出版)非常震撼，這本書解答了我多年來對高科技公司研發管理的疑問，例如：美國一些高科技公司在面試的時候往往問一些跟本不可能達成的問題，例如：假設月球有個稀有金屬的礦山，怎麼在月球採礦，並將之搬回地球？或者一位值得信賴的高產出的工程師，已經很忙了，但還可以再交付工作給他嗎？他負荷的了嗎？高科技公司弄了這麼棒的辦公設施，還免費午餐，這樣划算嗎？給員工20%的時間進行自己有興趣的研發工作是怎麼運作的？…等等，真是族繁不及備載。
這本書是google前執行長施密特所聯合撰寫的，描述Google的運作方式，該書的英文書名為How Google Works，可以翻譯為google是怎麼運作的?或google運作成功之道?不管怎麼翻譯，都是對google的運作大解密，很值得參考，我上課或對外演講也往往引用這本書的內容當作補充教材或案例，讓學員開開眼界。
我學習習慣(說研究有點太矯情)會將一本好書先將重點打成簡報檔(PPT)，往往都是上百頁；如果覺得這本書真不錯，並有機會分享時，我會將這上百頁的PPT重新排列，變成一個個主題，以利我以後分享或上課使用；這本“Google 模式”就是這樣，經過我的整理之後，重新組成以下主題。
- Google的經營理念
- 企業文化
- 決策
- 會議
- 資訊透明與開放
- 對創新的態度與創新管理
- 季績效的運作方式
- 讓工程師自由—20%的自由研究時間
- Google的人才條件
- 人才招募
- 組織結構設計
- 工作環境設計
- 稱職的主管
- 策略根基與研發管理流程
由於這本書太值得參考了，有心的讀者，尤其是研發主管，應該去買來仔細研讀，並建議向我一樣，對該書作進一步的整理。對於沒有太多時間整理的讀者，我也忍不住，將之整理如下，由於篇幅太多，我分幾次整理；話不多說，我們開始吧。
Google的經營理念
Google的價值觀(信念)”以使用者為先” （focus on user），Google認為創業時雖然很艱辛，但還是應該以使用者的需求為第一考量；在創新點子的價值獲得證明之前，盡可能籌錢支撐，盡可能撙節使用；在點子價值獲得證明時，可能還要經歷一段時日才會開始賺錢；當您已經證明自己的產品或服務的使用者價值時，那麼您的籌措資金決策就有穩健的資料依據了；這個概念與產品/市場適配(product/market fit)的概念是一致的(當然一致啦，因為Google的出身就是矽谷新創)。
由這點衍生的競爭思維就是：創造優異的產品，而不是與競爭對手面對面的搏鬥！以往的西方的思維就是將競爭者打下去(看看這些年來美國對排行老二的打壓行徑，就可以知道這種思維根深蒂固的印在西方政治、經濟、企業決策者腦海裡)，而不是優先考量使用者的需求。
Google採取不一樣的思維，他們一直都很驚訝竟然有這麼多的企業領導人總是因為競爭對手的競爭而苦惱；彷彿一旦您晉升至組織的某個層級之後，您對競爭對手的關切就該超過對自己組織表現的關切(或者對使用者的關切)；企業高層往往抱著突圍的心態，往往將時間關注在仿效競爭對手；當他們終於突圍後，嘗試新東西時，又變成小心翼翼的守成者，以循序漸進而低衝擊的經營公司；Google強調如果您最多只能擊潰一些做大致相同之產品的競爭者，這樣的工作有何樂趣？一味聚焦在競爭對手，就永遠無法發展出真正創新的東西；企業應該不要讓員工一直惦記著競爭對手，而是去思考大家沒想過確有真實需要的東西。
總而言之，Google強調使用者為先，別追隨您的競爭者。
企業文化
Google認為企業文化很重要，文化是企業的標語，成功與不成功的企業，其分野在於其員工相不相信您的企業標語，如果您不相信自己的企業標語，路就走不遠！所以要相信您的標語，也就是企業文化，並作為決策的指導原則。
多數公司的文化是自然形成的，並不會事先塑造，公司文化一旦形成就很難改變，因為在公司生命初期就會開始出現自我選擇（self-selection）的傾向：相信公司使命的人將會被吸引而來；不相信的人就不會進來或留下；同樣地，公司也會如此。
公司文化源自創辦人，但最能明顯反應文化的是創辦人號召來共同創立事業的信任團隊；詢問這個核心團隊：我們關切什麼？我們相信什麼？我們想成為怎樣的公司？我們希望公司可以怎樣行動與做決策？把他們的回應寫下來；您很可能會發現，這些回答圍繞著創辦人的價值觀，但用這個團隊不同的觀點和經驗來詮釋他們的理解。那Google的企業文化有那些呢?
- 道德方針：「賺錢不必為惡」
- 極盡可能地建立「贊同」的文化（Culture of Yes）
這本說引一個例子說：前康乃狄克大學校長麥克賀根（Michael Hogan）說：「（當員工問您這樣做可不可以時，）我的第一個忠告是：說『可以』，盡您所能地經常說『可以』；說『可以』，可以讓事情啟動；說『可以』才會有成長；說『可以』，可以產生新的經驗，新的經驗能帶給您知識和智慧…。贊同的態度使您能夠在不確定的時刻往前邁進。」隨著公司的成長，混亂會加劇；多數經理人會試圖制訂更多流程來控管；這些有必要的控管流程，應該盡可能地延後施行；對新流程的設立訂定高門檻或核准關卡，務必在非常有說服力的理由之下才准予設立新流程。老實說，這點深深影響了我，我周邊的人問我的意見時，我也盡可能地回答：可以。
- 建立樂趣文化（不是玩樂文化）
樂趣愈多，生產力愈高；一家傑出的新創公司、一個出色的計畫、一份好工作應該充滿樂趣；如果您賣力工作，卻完全無法從中獲得任何樂趣，那一定有問題；樂趣有部分來自期望未來成功的心情，但有很大的部分來自和公司同仁共識，一起開玩笑。
我過去在虎尾科技大學推動三創學程，也盡量塑造一種樂趣的文化，上課、團隊活動，盡量活潑，讓大家能夠快樂學習，多年下來，我覺得效果還不錯；學校有些老師不以為然，他們不太願意他的專題學生來參加三創學程，原因是他們太歡樂，也許他們認為學習是件嚴肅的事；我也有聽過企業有類似的思維，他們在企業內維持肅殺的氣氛，不願意樂趣因素進入企業，因為他們認為企業(賺錢、競爭)就是嚴肅的地方，樂趣會影響企業的效率。
Google 也建議找工作時，應優先考慮您所應徵企業的文化，該書提醒：
一般人找工作時，第一個關切的是這份工作的角色與責任、這家公司的過往記錄、這個產業與待遇，接下來大概考慮通勤距離、公司供應的咖啡品質之類的…，之後才考慮公司文化；但智慧創做者(google將他們的員工為智慧創做者，這點稍後在說)會優先考慮公司文化。
決策
- 決策不能只聚焦於結果，還有過程
Google認為在做決策時不能只聚焦在做出正確決策；達成決策的流程、做出決策的時間點，以及決策的執行，這些和決策本身一樣重要，疏忽其中一個都可能會造成不利的結果；公司的幕僚和公司的其他人，全會注意並學習公司這次做出決策的方式。
- 決策者的角色
如果您是領導人，不要在過程的一開始就表明自己的立場，您的工作是確保不論什麼部門的角色，每個人的聲音都能被聽見；如果領導人一開始就表明自己的立場時，就很難聽到大家的意見了；領導人也不應該做太多的決策；您必須分析資料，鼓勵大家辯論以達成共識，還必須有高明技巧，知道在正確的時機點停止辯論，並做出決定；決策者必須確保所有參與者做到下面其中一件事：
- 雖然不贊同，但同意執行決策；或者，
- 公開提高爭論；但必須讓決策者知道他繼續反對的理由，以及他打算如何提高爭論到什麼層級。
- 共識（consensus）的意義
共識的英文consensus源於拉丁文「com」（意指「一起」，以及「sentire]（意指「思考」或「感覺」），並沒有「一致同意」的含義；共識的英文（consensus）並非指大家意見一致；而是大家一起為公司想出最好的點子，並以這個點子為核心團結一致；因此，一個適當的共識導向的流程需要以下要素：包容、合作（目標是為整個團體做出最佳的決定）、平等；最重要的是，這是一個以產生解決方案為導向的流程：正確決策應該是最佳決策，而非人人都贊同的決策。
- 要獲得最佳點子，就要有異議
巴頓將軍有句名言：「如果所有人的想法相同，就代表有人沒在思考。」為了達成真正的共識，您需要有人提出異議； 特別留意那些靜默的人，點名尚未表達意見的人發表看法：他們可能有意見，但不敢公開表達；甚至，他根本不屑表達；或者他們真的沒有意見，若此，他一開始就不應該參加；盡您所能地在這過程一開始就讓所有潛在異議浮上臺面，對於那些到了決策流程的後面階段才出現的異議，大家會很自然地（且合理地）傾向否決。
- 根據資料做決策
Google不能用「我認為…」的陳述來說服其他人，Google用「讓我展示資料給你看」來說服別人；Google認為最瞭解資料的是最靠近議題的人，這些人通常不是管理階層，而是智慧創做者；Google多數會議室有兩部投影機；投影片應該是用來輔助與佐證，用來展示資料與事實，不該被用來主持會議或展示論點。
會議
- 會議運作，運作好的會議應該有以下形貌：
- 有一位決策者或主事人；縱使不是決策會議，也應該有一位明確的會議主持人；
- 決策者應該親自為會議的召開做些事：會議資料事先準備、會議結果的確認；
- 不必要的會議不需要開；
- 會議規模應該控制在容易運作的範圍內：會議人數不要超過8人，最多10人；
- 出席會議並不是身份重要的象徵，非必要的人不要參加；
- 守時
- 出席會議時，請專注在會議上；
- 偏向行動（bias for action）：不要一直討論，智慧創做者總是有更好的方案；
Google施密特的PIA原則：P：有耐心（Patience）、I：資訊（Information）、A：選擇（Alternatives）；耐心尤其重要；在決定採取的行動之前要盡量等待。
- 董事會應該多質疑，少插手！
董事會成員應討論公司的策略與產品，而不是討論公司治理和官司；董事會會議的目標是和諧、透明化、以及得出建議；董事們不瞭解您決策的環境，故董事會應該多質疑，少插手；但往往一家公司營業有問題時，執行長往往以行政瑣事來填滿會議時間，讓董事成員沒空處理真正應該處理的問題。
資訊透明與開放
- 預設開放
「力量不是來自保留知識，而是來自分享知識，一家公司的價值觀和獎酬制應該反應這項觀念。」分享除了法規禁止的極少數東西之外的所有資料，包括給董事會的簡報資料、會議記錄、…；近乎所有即將推出產品的相關資訊；正在開發中的酷東西。但如果員工洩漏公司對內部公開的資料，Google一定開除他！
- 季績效目標也公開
公開個人目標（objectives, 個人要達成的策略性目標）與重要結果（key results, 邁向這個目標途中的進展衡量）；每位員工每季向全公司更新及張貼他的績效目標，讓所有人很容易快速得知其他同仁的優先要務；這資訊並非只有每個人的頭銜和職務說明，還有他們以第一人稱說明目前正在研究什麼？和關心什麼？當然執行長也必須張貼他的季績效目標，並在主持全公司會議時討論它；各產品及事業領導人也要陸續上台報告；在Google公司內部網站每個人都可以看到其他人的季績效目標。
- 目標設定以達不成為目標，而不是達成
一般組織給員工設定的目標預設是需要達成的，達不成可能會面臨被檢討的命運，或績效不達標的評價；Goolge 的運作恰恰相反；他的目標設定以達不成為目標，而不是達成，Goolge會給員工有挑戰難度的公開目標，讓它們經常無法達成；然後在有疑問時，討論您的工作歷程；Goolge思維是如果員工的設定目標沒達成，要被檢討，那麼在設定目標之初，員工就會盡量朝可達成的簡單目標來規劃，進而影響公司的成長，給員工設定高遠的目標，讓員工努力去追求，達標則給予好的報酬、沒達標則探討員工的工作歷程，尋求更好的工作方法或思維，進而提升公司整體的運作績效；因此，設定目標的目的不是檢視員工的績效，而是促進績效。
以上分享Google模式的重要經營理念，有沒有覺得毛塞頓開的感覺，是不是有很不一樣的思維；這篇先分享到這裡，未完待續。
衍生閱讀：
參考資料：
艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格(李芳齡譯，2014)，Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯，天下雜誌。