一、初步的成功
首先應先釐清什麼是「成功」定義？如技術地圖的定義，技術地圖係建構一條由現在到未來的產品與技術的發展「路徑」，將企業的市場策略、滿足目標市場的產品、該產品所需的關鍵技術、關鍵技術的研發計畫、以及所需投入的資源，整合在產品技術地圖中，使公司清楚地掌握未來幾年內預計要開發的市場、發展的產品、以及所需的關鍵技術；因此，達成以上技術地圖的定義，即可稱為「初步的成功」，也就是建構出一條由現在到未來的產品與技術的發展路徑。
二、深度的成功
然達成以上的成就僅能稱之為「初步的成功」，本人認為要達到深度的成功必須達到以下的境界：
- 對未來市場的趨勢、產品功能的演化、技術發展方向有深刻的認識，且超出公司內部相關人士未做技術地圖之前的認知：以過去實際輔導的經驗，企業初次繪製的技術地圖往往在高階主管的眼中，只是將企業現有對產業的知識與產品的認知整理成一張圖表而已；並不能因提出新的看法而讓高階主管感到印象深刻，進而感動；導致這種原因有很多，包括：
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- 由於技術地圖的製作有一定的難度與深度，初次導入時，顧問往往為順利解說導入的步驟與方法，僅要求參與的同仁將現有的知識拿出來繪製成初步的技術地圖即可，並不要求深入針對市場的趨勢、產品功能的演化、以及躍進的技術進行探討；因此，初步的成果中並不會呈現令人振奮的資訊；
- 當然另一種更可能的情形是，公司參與的同仁對市場的認知、產品的演化、甚至技術的發展也沒什麼概念，甚至沒「興趣」研究，導致技術地圖所呈現的結果乏善可陳；
- 高階主管對技術地圖的期望過高：有些企業會期望技術地圖像「魔法棒」一樣，公司在經過技術地圖的程序運作之後，可產出未來5年、甚至10年的發展地圖；然就技術地圖的本質而言，其是提供一套方法以促進公司內部的對話，以及對市場、產品與技術的思考，進而整理出發展的路徑；它本身並不能「變」出什麼把戲。
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- 時間跨度應超越公司現有的業務週期：以過去實際輔導企業的經驗，企業初步繪製的技術地圖時間跨度僅2～3年，再遠則能見度不高；這種現象即顯示企業內部對未來沒有深切的探討與看法；因此，成功的技術地圖應超越公司現有業務週期的時間跨度；
- 內化成為公司研發策略（甚至經營策略）的例行性活動：市場瞬息萬變、技術日新月異，若製作一張技術地圖即想能長久運用，無疑是不切實際的想法；正確的作法是每年依市場與技術的變化，滾動的更新，內化為企業的例行性活動。
三、如何確保技術地圖在企業內「生根」與「深耕」
有了「成功」的定義之後，則討論企業應如何導入才能確保技術地圖在企業內「生根」與「深耕」，進而成功，以下是我們的建議：
- 循序漸進：由於技術地圖的製作有一定的難度，無法一次到位，因此在必須循序漸進的導入，我們的建議分為三個回合（runs）：
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- 第一回合以介紹技術地圖的步驟與方法為主，運用公司現有的市場、產品與技術知識，繪製初步的技術地圖；讓參與者瞭解與熟悉技術地圖的原理與方法；這個階段約花1～2個月；
- 第二回合進入技術的深層領域，包括深入瞭解市場的趨勢、產品的演化與躍進的技術，並將時間跨度拉長至3～5年，甚至10年；這個階段約需花6～12個月；
- 第三回合將技術地圖標準化與制度化：標準化包括製作技術地圖的步驟、各式表單、方法、…；制度化，則包括例行化、技術優先度排序與挑選、經費分配、…等等。
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- 內部專家的養成：一方面企業不能老是找外部的專家輔導、一方面企業需針對內部的運用需要與特殊環境，調整技術地圖的步驟、方法、表單，甚至開發自動化的資訊工具，以協助技術地圖的製作；因此企業內部需培養技術地圖的專家，以內化技術地圖，一如企業培養「專利工程師」；
- 心態調整：在過去輔導企業的經驗中，往往遇到兩種心態：
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- 本公司過去已導入不少新的「技法」，且都不太成功，這只不過是另一個「技法」，在短暫風暴之後，公司又會趨於平靜；
- 參與的人員「裁判員」的心態挑剔「技術地圖」不完備的地方，而不是「挑選」技術地圖可用的地方，與想辦法「周延」不完美的地方。
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前者，的確是一項令人憂心的課題，這代表企業尚未發展出一套導入新「技法」的運作模式，若僅是請技術地圖的專家來公司演講幾次、辦幾次的workshop，即期望公司會自動吸收而內化成為內部的例行性活動，無疑是另一次的失望開始；正確的作法是公司需成立內部專家團隊，包括「技術地圖研析小組」將外部專家的知識做第一手的吸收、消化、內化、運用、與調整，以及「產業研析小組」提供市場趨勢分析、產品演化分析、與技術發展分析、…等知識；並長期請外部專家指導，再加上高階主管的支持，方有可能成功；後者的心態本人難以置評，但卻常常遇到，往往在單位內導入時發生，而非在演講或介紹技術地圖時發生，唯二的解讀是「導入的顧問將技術地圖『吹噓』的太好，能治百病，令聆聽者不滿」或者是「聆聽者為免又多一樁大事，盡量地挑剔技術地圖的『技法』，將影響縮至最小，萬一沒達成預期的目的，是技法的錯，不是我的錯」；因此，要成功導入技術地圖需調整心態，相信技術地圖（至少部分工具）對公司之研發規劃有一定的幫助（否則為什麼日本有80％的公司導入技術地圖，韓國三星公司強調技術地圖為科學化的工具，有助於企業長期的研發規劃），並願意調整運用到公司中；
- 「速食」文化的調整：速食文化產生兩種心態，一種是「短期」心態；一種是「簡單」心態；短期心態是指看短不看長，認為長期規劃是沒有用的，也看不到那麼遠；簡單心態係指希望技術地圖是一件很簡單的工具，最好只有兩三個步驟、能在一個下午完成，但又能產生令人興奮的結果；雖然將技術地圖的導入步驟簡單化是我們努力的目標，然我們總是認為效果最重要，「簡單」是「紅利」；且「簡單」即代表進入障礙低，一個進入障礙低的工具不能為企業帶來競爭優勢；
- 技術地圖應有高階主管的支持：這個論點已是老生常談了，但非常重要；由於技術地圖的導入需耗費企業相當多的人力與物力，高階主管的支持即變得非常重要；且高階主管應有技術地圖無法一次到位的認知，並能長期支持；最後，高階主管需「強迫」納入將技術地圖納入公司例行化的策略規劃流程當中。