在年度計畫總論的文章裡，我們將年度計畫的目的、目標、架構、步驟、以及企業（或事業部）、部門、與個人年度計畫的主軸內涵做了初步的整理；接著我們在企業層級的年度計畫與目標擬定的文章裡討論了企業層級年度計畫應該著重的三個主軸，分別是：1. 配合企業中長期計畫（策略），設定年度達成的目標；2. 提升企業運作體系績效；以及3. 年度內推動的專案計畫。這三個主軸分別對應著企業的未來（中長程計畫）、改善過去（提升運作績效）、以及補強體質（過去想做卻沒做的）；最後，我們針對兩個部門（行銷業務與研究發展）闡述了部門年度計畫的內涵。
在以上的基礎下，本文將針對企業如何編制年度計畫的步驟與時程進行說明，以為企業導入的依循。
一、年度計畫的步驟
我們在年度計畫總論的文章將年度計畫的編制分為以下具體的步驟，如圖一所示，以下再次簡要說明，但增列圖說：
圖一、經營計畫拆解為企業與部門年度計畫的步驟
1. 企業（或組織，以下皆簡稱企業）依照內外在環境因素，構思企業的中長程營運策略、方針與目標，如圖二所示；圖二的精神來自企業策略規劃架構的文章，有興趣的讀者可以點進去看看。
圖二、企業中長程策略、方向與目標擬定架構
2. 將企業的中長程營運方針與目標拆解為年度經營方針與目標，其方法可運用專案管理的工作分解架構（work breakdown structure）與整合分析來完成；接著企業依據年度經營方針與目標，分析企業的年度利益目標，並粗算年度的預算需求，進而律定年度預算的編列方針，架構如圖三與圖四所示，請參考：年度計畫總論；
圖三、經營的願景化成多個多年期計畫，並分年完成
圖四、目標層層展開以至各部門與個人
3. 將企業的年度經營方針與目標拆解為部門的年度經營方針與目標；圖五為行銷業務部門的年度經營方針與目標架構圖（請參考：部門層級的年度計畫與目標擬定—以行銷業務為例），也可以參考研發部門的年度計畫與目標擬定的文章，其展示了研究發展部門的年度經營方針與目標架構圖的範例，於此就不再贅述了。
圖五、部門行銷業務目標展開（以汽車銷售為例）
4. 接著部門將年度經營方針與目標轉化為可具體執行的年度計畫；並依照企業的預算編列方針進行部門預算的粗算，如圖六所示；
圖六、將年度經營方針與目標轉化為可具體執行的年度計畫（以行銷業務為例）
5. 企劃部門彙整各部門的年度計畫成為企業的年度計畫，且將粗算的部門預算彙整編成企業的年度預算，並呈上級核定；年度計畫大綱如圖七所示；
圖七、企劃部門將各部門的年度計畫，配合年度預算，綜整成企業的年度計畫
6. 在企業與部門年度計畫批准之後，各部門依照批准的年度計畫執行，並進行預算的執行與控制；由於各部門的目標已確定，故可依照目標管理的精神執行，以取得最大的效果，如圖八所示。
圖八、部門年度工作項目展開
以上只是將總論的內容，再提示了一遍，但我們補充了該總論之後三篇文章的內容，有利於瞭解整個年度計畫操作的步驟。
二、年度計畫編列體制
基本上企業年度計畫編列的組織架構如下：
1. 主任委員：年度計畫為企業下一年度的主要工作，理應由總經理擔任；
2. 執行秘書：企劃部門主管密切配合董事會與總經理的意圖，負責年度計畫的專案管理的所有工作，包括（但不限於）：企業經營策略的具體化、與之契合的中長程計畫、與董事會及總經理確定次年度的年度目標（包括經營績效與財務）、協調與綜整各部門的年度計畫，並確認各部門年度計畫的目標與企業年度目標的契合度與達成度、與財務部門確認達成年度財務目標的可行性與經費的獲得性；
3. 財務委員：彙總各部門的運營目標與經費需求，進而編列損益、資金需求、資產負債表，以確保年度財務目標的達成；
4. 事業部與各功能部門主管：與企劃部門與財務部門密切互動，參與並監督所屬編列事業部與各功能部門的年度工作計畫。
三、年度計畫編列時程表
圖九為企業年度計畫編列的時程表與各利害關係人互動的關係圖；圖中顯示企業可由每年的九月前開始編列下一年度的年度計畫；但這不是硬性規定，越大的企業（包括政府）這個時程會提前得越早，到底大企業、大組織的運作難度高，影響層面廣，所需的時程也比較長；也因為如此，大企業或大組織（包括政府）往往早一、兩年就開始往後幾年的年度計畫，等到真正執行時，往往時空都變了，實際執行的計畫內容，往往也與現實脫離。
圖九與圖一對照著看，大概就可以理出整個年度計畫的編列時程，以及各單位間的互動關係，於此就不再贅述了。
圖九、年度計畫編列時程表與各利害關係人互動關係
結語
年度計畫與其他管理作為類似，第一次做往往做不到位，多做幾次才能駕輕就熟，也才能發揮年度計畫的威力；企業切不可因初期難上手，就放棄不做，否則就如蘇東坡的有名詩句：身如不繫之舟，到頭來企業就不知道會飄到哪裡去了。《孫子兵法·始計篇》指出：「多算勝，少算不勝，而況於無算乎！」，共勵之。