上一篇我們拼湊了Google新產品開發管理的理念，主要適用於軟體類的產品或服務，與之前文章所介紹的新產品開發管理流程在思維與實質的步驟上存在巨大的差異。
本篇我們介紹IBM對新產品開發管理的建議；本篇與前一篇（Google新產品開發管理的理念）的方式一樣，主要是整理自該公司的出版物所拼湊出來的形貌，而不是本人實際的經驗。
此外，本篇用的是IBM的「建議」而不是IBM的作法，主要的原因是本篇參考的文獻為2007年IBM全球企業諮詢服務事業群所出版的《軟性製造》這本書的內容，也就是IBM對其所服務的企業所提出的製造革新的作法，因此本篇的抬頭使用「建議」一詞。
又參考2007年出版的書距今（2024年）已超過15年了，是否還具有參考價值呢？
我認為還是有的，聽我慢慢道來。
本篇主要整理自該書的 第二章 商品開發的革新。
一、新產品開發流程的重點
圖一為IBM所提示的新產品開發流程，由此流程可知該流程與之前我們所建議的流程基本上沒有差別；然圖一強調新產品開發流程應始於產品構想的一開始，而非我們之前所建議的由產品市場契合（product market fit）之後的產品開發專案立案才開始；IBM之所以這樣建議的原因是許多企業在產品構想階段談來談去都無法定案，以致於延宕時機，錯失商機；而該書的第二章的思路主軸是「獲利的關鍵在速度」，加快或縮短「上市時間」（Time to Market, TTM）以及「獲利時間」（Time to Profit, TTP）；也因為如此，因此在各階段的關卡決策速度就變得非常重要，如果談來談去都下不了決策，則也會拖慢上市時間與獲利時間。
資料來源：複製自軟性製造 圖2-1
圖一、新產品開發流程與上市及獲利時間
二、如何加快新產品開發的速度
既然獲利的關鍵在速度，那麼如何加快新產品開發的速度呢？IBM的建議如下：
1. 將產品的開發與促成技術（enable technology）的研發分開來進行
IBM認為企業如果想在短期內開發多種產品，比較有效的方法是把用於產品的促成技術（enable technology；軟性製造的中譯本將enable technology翻譯成構成技術；然本人一直使用促成技術，為使本人的文章統一，仍使用促成技術，尚乞見諒！）的開發與產品的開發分開來進行；企業先完成促成技術的開發，一般稱之為「框架」，等日後再把「元件」裝入框架裡；這裡有幾個名詞：促成技術（enable technology）、框架、以及元件。
所謂的促成技術係指達成產品功能或性能但需要開發的關鍵技術；例如電動車很重要的功能與性能為電池的充電速度、容量、以及耐候性，也就是電池的充電速度要快、容量要大、且在寒冷或非常炎熱的氣候下仍能有效運作；而目前達成這些電池功能與性能的相關技術離「理想」還有一段距離，這些技術即稱之為促成技術；由於促成技術的開發需要很多年、甚至非常多年，因此促成技術的開發需要及早開始、及早佈局；技術地圖即是針對促成技術而開發的長期規劃工具（請參閱：產業技術地圖的效益）。
所謂的元件係指由軟體與硬體整合而成的功能模組；它是以「再利用」為前提，為已用過多次或驗證多次，確保沒有任何問題的產品組成單元；只要把它們組合起來，就能讓產品發揮基本的功能。
所謂的框架，又可稱之為架構平台，即是由關鍵元件（軟硬體功能模組）所組成的產品架構；在新產品開發時可以將元件視為建構產品的模塊，例如組合屋的窗戶、衛浴設備、廚具、…等等，當開發新產品使用過去已證明功能齊全、可靠度高、環境韌性高、…的元件時，產品驗證時只需要驗證新開發的元件以及由元件組合產品的整體功能與性能即可，產品開發的速度就可以變得很快（詳可參閱：技術地圖只是一張圖嗎？還是一整份文件?）。
綜合以上，也就是在新產品開發時間點的很久很久之前（3年、5年、甚至10年），企業即針對未來產品要使用的促成技術進行先一步的開發，以迎接產品開發時間點的到來，而其具體的規劃工具即是技術地圖；只有透過實際的產品開發與相連動的促成技術緊密結合，才能實現縮短TTM與TTP。
2. 建立完整的元件庫、知識資產活用與平台管理
如前所述，元件為由軟體與硬體整合而成的功能模組，此功能模組經過多年的使用與驗證，具有一定的可靠度、穩定性，並能執行一定的功能與性能；當企業累積大量的元件之後，並將之納入元件庫供設計人員隨時使用，則可以快速的進行產品的開發。
接者企業進行更深層次的知識資產的活用；企業將過去問題的資訊、檢核表（檢核清單）、技術經驗集、過去產品設計的文件、…等等相關的知識資產以及所需的工具整合成工具包（working package）隨著產品開發流程主動的傳遞給產品開發的工作人員，使其得以活用過去的經驗，以確保產品的品質、成本、與交期；並透過知識資產的移轉與再利用，提高產品開發的生產力，進而縮短TTM與TTP的時程。
當然充分運用過去累積的元件庫與知識資產建構整合性的產品管理平台，可大幅提升企業的競爭力、產品品質與降低開發成本。
3. 整合性的產品開發流程
為加快產品TTM與TTP的速度，IBM推薦整合性的產品開發流程，如圖二所示；初次看到圖二的讀者會嚇一大跳，圖一的產品開發流程僅佔圖二的一小塊。
圖二的整合性的產品開發流程包括三大流程，市場規劃流程、產品開發流程與促成技術開發流程。
資料來源：複製自軟性製造 圖2-2
圖二 整合性產品發管理
上到下、由左至右首先由市場規劃流程啟動，先理解市場、決定市場區隔、分析產品組合、然後訂定事業策略與計畫；當企業的產品組合與事業策略與計畫擬定之後，即可運用技術地圖的工具將促成技術定義出來，並排出技術優先發展順序、發展時程與資源需求，按部就班的將技術開發出來；當促成技術開發出來，並驗證可行之後，則可以開始進行新產品的開發工作；若此，即連結圖二的三大流程的架構與互動關係。
IBM認為要執行三大流程，必須針對六項要素進行改革，分別是：
- 建立跨組織團隊的運作機制，包括以下三種團隊：
IPMT：整合性組合管理團隊
SPT：策略企劃團隊
PDT：產品開發團隊
由圖二可知，IPMT跟著全流程走，由理解市場一直到績效評估；而SPT則由分析產品組合開始到績效評估；至於PDT則負責產品開發。
- 快速的決策評估：為加快產品的TTM與TTP，明確毫不遲疑的決策至關重要，這點我們留到下一節說明；
- 專案管理：不論是產品開發、技術開發都涉及專案的管理，道理甚明，於此就不展開了；
- 人才管理：同理，人才與人才的管理很重要；但IBM的人才管理原則與Google很不一樣，IBM強調組織的紀律、Google強調人才的發揮，即使難搞也可以忍受（詳請見：Google 模式的讀書心得與整理—人才篇）；至於IBM的建議（有興趣的讀者可參考《軟性製造》第11章 科技管理與人力資本開發；未來有機會再為大家整理）；
- 產品基礎成本法：也就是不以涵蓋許多產品的事業單位為成本歸戶的單位，而是以一項項的產品或同一架構的系列產品為成本歸戶的單位，這樣才能精算各產品或系列產品的獲利能力；
- 設計與資訊科技的運用：當然設計工具與資訊科技的有效運用，有可大幅加快產品的開發速度，道理甚明，於此就不展開了。
4. 降低各關卡的決策難度
在圖二中有許多決策檢核點（Decision Check Point, DCP），由此可知IBM並不贊成為了加快產品開發的速度而刪除DCP，而是加快DCP的決策；但為加快決策就需要研究決策之所以慢的原因，並一一改善。
首先要檢討的是為什麼新產品開發計畫遲遲無法確定下來？其主要原因有二：
（1）公司沒有制訂讓新產品開發計畫有所依據的產品策略與產品地圖
由於與事業策略及/或技術策略連動的產品策略不夠具體，使得個別的新產品開發計畫必須自行針對要進入的市場區隔、產品概念與開發所需的資源，逐一進行策略性的課題檢討，其結果就是每樣新產品開發計畫的決策都拖到時間；因此，圖二的整合性架構即針對這個問題提出解決方案；企業首先進行市場規劃流程，也就是前面所說的先理解市場、決定市場區隔、分析產品組合、然後訂定事業策略與計畫；若此，新的產品開發計畫直接跳過以上步驟，立刻進行產品概念構思、產品設計、…等的步驟，可大幅加快產品啟動的速度。
（2）決策相關的資源沒有到位，整理如下：
- 決策者沒有時間：決策包括決策評估與下決策；決策評估往往需要比較長的時間，就相關的資料與因素進行綜合分析與判斷；而決策評估的結果則將決策分析的資料交由決策者下決策；因此將決策評估的活動（往往是幕僚）與下決策（往往是高階主管）分開來，即可大幅縮減決策者的時間；
- 沒有決策標準：在許多會議的場合，與會者東丟一個觀點、西丟一個觀點，使得問題愈討論，範圍愈大；因此會議前事先訂定影響決策的因素，並要求受評單位準備相關資料，以供查驗；也就是在新產品開發管理步驟四之補充資料：設計審查中所提示的事先提供審查項目清單，以利依循；
- 決策時間一延再延：產品開發會招遇到許多問題，然要解決這些問題往往需要許多時間，以致於產品開發與決策時間點（決策會議）一延再延；當某一項工作延誤之後，往往影響其他工作的行程，最後導致整個計畫延誤；企業能做到的就是盡量使用（且非必要不更換）已證明可用的關鍵軟硬體功能模組；對新材料、新功能、新製程、…等新引入的工作項目，除建立嚴謹的驗證程序外，並提前執行，並納入管理；尤其是啟動新產品開發專案前，所以相關的促成技術必須經過展示（demonstration）證明可行之後，專案才能啟動；這些作為無非是降低新產品開發專案的風險；
- 雖已決策，但後續的資源無法到位，決策等於沒決策：因此，決策時要考慮因決策導致的資源需求，並提供或協助解決所需的資源；
- 決策後續工作不明確，沒人負責：決策後的後續工作要有負責的人、完成的時限、成果標準、所需資源、…等等，這些資訊應伴隨決策會議一併交付工作負責人辦理。
為建構良好的決策品質與決策速度，有必要建構合宜的決策機制與支援系統；IBM建議由商業觀點、產品開發計畫執行、與因應技術變化三方面著手；所謂商業觀點即是在DCP時，以以下四項基本標準來判斷該專案是否值得繼續做下去：
- 有無事業機會？
- 有無獲利可能？
- 能否贏得競爭？
- 產品開發計畫有無實現可能性？
若在過程中發現該計畫不值得企業繼續做下去，也就是即是產品開發成功，也不會為企業帶來新的事業機會、獲利、或提升競爭力，甚至連產品都做不出來，功能、性能、品質、成本無法達標，那麼該產品開發計畫就不應該繼續下去。
在產品開發計畫執行方面，則保持隨時檢討產品開發的進度、問題、資源、技術、成本、…等等，讓計畫能順利進行。
在因應技術變化方面，除了要做技術地圖之外，並能連結實際的產品開發與相連動的促成技術，以確保技術的可能性與可用性；IBM認為要使繪製的技術地圖有用，需做到以下幾點：
- 根據基礎架構，定期維護與修整技術地圖；
- 整理促成技術與產品間的關係；
- 掌握促成技術開發延遲時的影響度（規格完成、時程表、工作天數、成本等），檢討改用替代技術的可能性與風險性；
- 預估因應技術變化所需之資源、做好人力配置；
- 決定因應技術變化方案；
- 公開技術地圖與以上分析的結果，廣為流傳，讓利害關係人獲悉。
5. 「不實作生產」數位流程開發
在產品開發概念的改革方面，IBM強調「無試做開發」與「不實作生產」，也就是用模擬、數位設計工具在電腦上模擬，而不實際將產品的原型生產出來，以加快產品的開發速度，這個概念與現在工業4.0強調數位分身的理念一致；IBM揭示要實現不實作生產的企業需由以下四個方面整合，如圖三所示；簡單詮釋如下：
- 流程：強調需求與規格的整體設計，並由上而下的展開（可參考：新產品開發管理的設計原則）；且在必要條件或規格還不確定（浮動）下，計畫推動仍能進行；
- 產品：首先建構由軟硬體功能模組組合而成的平台；而平台中的功能模組間的性能差異，組合成一系列的產品，例如：某型音響擴大機的系列產品，其組成架構與設計理念都一樣，只是輸出的功率分成幾個等級，讓顧客可以依照其需要，選擇適當級距的產品；此外，將軟體與硬體整合成一體化的功能性模組，並在產品發展地圖中將軟體與硬體一同演化，也可以免去軟體與硬體相互配合的難題；
- 工具/技法：不論是軟體與硬體都採取模組化的架構，構成模組導向的開發模式（MDD）；若此，則設計者甚至可以不用寫程式即可在電腦上將產品組合，並模擬之；
- 現場力，展現依規格設計與製造產品的能力：要達到這樣的境界當然少不了，專案管理、需求與規格管理、品質保證與變更管理等等企業管理的實力。
資料來源：複製自軟性製造 圖2-3
圖三、不實作生產的開發
三、如何確保縮短獲利所需的時間（TTP）
IBM強調要讓產品開發獲利，必須建構一個整合企業策略、產品策略與產品開發的整合性流程，而非僅僅專注於產品設計開發這一小部分，如圖四的上半部；圖四的中間部分則由顧客、行銷、建構師、技術開發與量產開發所組成龐大的整合性產品開發團隊，圖四的下半部則強調建構數位開發工具與資訊基礎環境；企業藉由這三大部分以建構完整的產品開發體系。
資料來源：複製自軟性製造 圖2-4
圖四、建議的新產品開發管理體系
結語
由本文的介紹可知，IBM的新產品開發體系很全面、也很複雜，強調經營策略、技術策略、與產品策略的整體思考，並整合成市場規劃流程、產品開發流程與促成技術開發流程三大流程；為達到TTM的境界，IBM建議： 1. 將產品的開發與促成技術（enable technology）的研發分開來進行； 2. 建立完整的元件庫、知識資產活用與平台管理； 3. 整合性的產品開發流程； 4. 降低各關卡的決策難度； 5. 「不實作生產」數位流程開發。
事實上，在以精實創新加快產品開發速度的那篇文章中即提到Rothwell(1994)針對提⾼產品開發速度與效率的研究，其共整理出24項因素；若回看這些因素有許多與IBM的建議相同，但更為細節，有興趣的讀者可以參考一下。
本文主要介紹IBM的新產品開發流程，其內容僅是《軟性製造》第二章內容的一部分而已，可見IBM推廣的軟性製造為企業經營革新的企圖，有興趣的讀者可以找該書來參考。
參考文獻：
Rothwell, R. (1994) “Towards the Fifth‐generation Innovation Process”, International Marketing Review, Vol. 11 Issue: 1, pp.7-31, https://doi.org/10.1108/02651339410057491.
IBM全球企業諮詢服務事業群，2007，軟性製造，商周出版。