在研發管理思維的世代演化的文章中介紹了IBM研發管裡的世代演化，如圖一所示，圖中顯示IBM的研發管理理念至2007年止，共歷經了四個世代的演化。
資料來源：軟性製造(2007)
圖一、IBM 基礎研究中心的角色變遷
由於IBM的《軟性製造》詳細介紹了IBM對研發管理的革新；今天我們就再針對這個主題，深入介紹IBM研發管理革新的具體作為與建議，如圖二所示。
資料來源：軟性製造(2007)
圖二、IBM研發管理革新的五項作為
圖二顯示，IBM研發管理革新受到外在大環境的影響，包括：1. 研究開發必須較以前注重投資效率；2. 產品（特色產品）加速成為大宗商品（一般商品）； 3.亞洲各國研發能力進步；以及4. 消費者有更大的欲望追求「質」的滿足等因素，導致過去的運作方式：1. 追趕型的技術願景； 2. 由下而上的方式設定研究主題； 3.研究中心到事業部到營業的線性產品開發模式；4. 即興式任用人才，冷淡對待技術人員等，已不合時宜，必須改弦易轍，朝向新的運作方式調整；調整方向為：1. 制定具獨特性的技術願景； 2. 採取以技術策略為依據，由上而下方式，設定研究主題； 3. 整備多種機制，讓出色的技術得以事業化； 4. 建立讓研究人員走出實驗室，接觸市場的機制；以及 5. 制定機制，有計畫性的培育科技管理人才；這五項革新也是IBM對企業的建議。
以下即針對這五項革新（或建議）進行說明，詳請參閱《軟性製造》第五章。
一、制定具獨特性的技術願景
IBM第一個建議是「集合研究人員的智慧，制定具獨創性的產品願景」，有系統的以技術角度把「what’s next？」彙整在一起，稱之為「技術願景」；由於技術必須透過「產品」的形式事業化後才稱得上對顧客有價值，因此技術願景的建立不能只有技術觀點，還需要有事業觀點。
IBM建立「全球科技展望」（Global Technology Outlook, GTO）的機制，將IBM的基礎研究中心與事業單位融合，其目的不單在預測技術動向，也在找出對IBM的事業有具體影響的社會、市場、技術上的大變化（稱為「變革點」），據以提出研究開發或經營策略之課題。
詳細的BTO內容與運作方式請參考《軟性製造》132～133頁。
探其本質，IBM的建議，可以藉由將技術與產品結合的產品技術地圖來實現。
二、採取以技術策略為依據，由上而下方式，設定研究主題
IBM建議將原本設定研究主題時所採取的由下而上的方式，轉換為由上而下的方式；其目的為：
● 反映出企業領導者的想法
● 與技術願景整合
● 與事業策略整合
● 主題與主題間不會有遺漏或重複
● 可以訂出合理的優先順序以及分配資源
要想以「由上而下」的方式設定主題，重點在於技術策略；技術策略雖可依照技術領域的範圍大小與數量分層管理，但每一層都應該記述以下事項：
● 市場環境分析（目標市場的規模與成長率、競爭者的狀況與自己公司的定位）
● 技術的定義（是什麼樣的技術）
● 研究的目的（應用於何種產品與事業，以及該技術在產品與事業中的重要性）
● 要達成的目標（具體課題與達成目標、達成時間）
● 開發時程表
● 資源計畫
● 風險分析與對策
● 成功關鍵因素（研究能夠成功的關鍵點）
IBM也強調技術人員很難完全記述以上項目，因為其涉及市場方面的知識，因此需要事業部的共同合作；此外，為使技術人員踏出第一步，IBM建議首先建立包含上述各個項目的「技術策略技術樣板」、其次，實際充實這個記述策略樣板，尤其是有關市場與事業的部分；最後給於相關人員足夠的時間溝通，使之成為相關人員共同的信念，據以實施。也只有相關人員信服後，事情才得以實現。
以上各點，仍可由技術地圖的實施來完成。
三、整備多種機制，讓出色的技術得以事業化
企業開發技術的投資大、風險高，如果開發出來的技術無法順利轉化為產品為企業賺取利潤，對企業而言是一種極大的浪費，因此企業有必要如IBM所建議的整備多種機制，讓出色的技術得以事業化。
為使出色的技術得以事業化，IBM祭起以下三種機制：
- 建立聯合研究的機制，把開發投資的相關風險與資源分散到基礎研究中心與事業部；
- 若主題是由事業部發起，則事業部可以用自己的想法與預算，運用基礎研究中心的資源提供顧客解決方案；
- 如果技術基於種種原因無人接手，就訴諸一種叫「前瞻事業機會」（Emerging Business Opportunity, EBO）的機制，讓公司任何部門都能成為新創事業的主體。
許多企業會採取鼓勵內部創業或技術團隊Spin-off的方式，讓有潛力商業化的技術獨立成事業體，以充分發揮技術的潛力。
四、建立讓研究人員走出實驗室，接觸市場的機制
IBM的第四項建議為：「為迅速掌握市場變化，設定新研究主題，研究人員應直接接觸市場」；為達成這項企圖，IBM於2002年創建「隨選創新服務」（ On Demand Innovation Services, ODIS）的機制，讓研究人員直接接觸市場；ODIS的目標有三：
- 讓研究人員直接傾聽顧客的問題，以自身技術能力解決之；
- 化顧客的問題為一般性技術課題，藉以找出基礎研究中心的研究課題或未來可以研究的線索；
- 培育具有行銷技術的研究技術人員。
總的來說，ODIS的目的是將研究人員變成顧客問題的主題專家（Subject Mater Expert, SME），讓研究人員「能正確理解顧客碰到的問題，組合多種技術提出解決之道，或是活用原本應用在其他地方的技術催生出新價值的能力。」因此，SME的工作方式不是以作業者的身份，而是以專家的角度與顧客共同檢討問題、提出技術性的建議，協助他們找到解決的方向。
此外，IBM還嘗試一種叫做「創新中心」的運作模式，此中心的成立的目的是成為一個以「對顧客創新與事業成長有所貢獻」為目標，有效為服務對象提供「人、技術、策略」的核心組織；此外，負責此（對顧客創新與事業成長有所貢獻）功能的技術領導者，要能確實理解各產業顧客在技術上、事業上的共通課題，針對這些課題找出公司內能活用的技術資產，同時找出更多研究開發方面的課題，回饋給研發中心。
五、制定機制，有計畫性地培育科技管理人才
IBM最後一項建議，則是藉由系統教育與實戰經驗培養對經營也具有知識與技術，且能領導事業的人才；在系統教育方面，針對技術人員培養所有與企業經營相關的教育，例如生產、行銷、人力資源、財務、策略、…等經營方面的知識與技能；在實戰經驗方面，則透過三種方式達成；首先藉由建議四的機制，讓研究人員與技術人員實際接觸顧客與市場；第二種讓他們在事業部內累積實務經驗；第三種讓他們成為創辦新事業的專案團隊成員，累積把技術轉化成為產品、事業的經驗。
以上即是IBM對於研發中心革新與建議，供讀者參考。
參考資料
IBM 全球企業諮詢服務事業群 (江裕真譯)(2007)，軟性製造-IBM如何從做東西到做生意，第五章，商周出版。