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前言
在核心事業辨識—技術地圖的起手勢的文章中將核心事業的辨識方法做了深入的說明；在外顯的異質化特色內涵與競爭優勢的文章中將異質化特色的內涵與競爭優勢間的關係做了連結；本文接著將兩者連結，以確認本企業核心事業的異質化特色。
將顧客需求、喜好與產業經營需求展開
如外顯的異質化特色內涵與競爭優勢的文章所述，外顯的異質化特色可讓顧客（使用者）有感、讓競爭者感到壓力，在該文章中並（不完全的）整理可能的項目；我們將我企業核心事業所在市場區隔相關的顧客需求、喜好以及產業經營需求整理如圖一，我們可以將之整理成excel的工作表中，以為後用。
注意，我們這裡使用「產業經營」而不是我們一直使用的「讓競爭者感到壓力」的詞彙；因為這裡我們首先需要盤點在該所屬市場區隔產業經營必備的所有經營能力，也就是在企業策略規劃架構的文章中所提到的「產業關鍵成功因素」，也有些學者將產業關鍵成功因素解釋為「產業存活因素」；也就是若企業沒有這些能力，就不具備進場（進產業）較量的本錢，也就是沒有進場的門票；這些經營能力有些是很基本的，一定要有的，但有就好，不一定會讓競爭者感到壓力；為周延起見，我建議先盤點本企業核心事業所屬市場區隔的產業關鍵成功因素（產業存活因素），並擴大整理此市場區隔中產業玩家所具有的其他讓競爭者敬畏、有感、甚至懼怕的經營要素。
在圖一最右邊，我們將整理好的需求、喜好要素依照我們的認知給予適當的重要性權重，以盤點在此市場區隔中，哪些是顧客最有感、哪些是讓業者感到壓力的重要項目。
圖一、整理核心事業重要的顧客需求、喜好與產業經營需求
圖一右邊重要性權重高的項目即可稱為「產業的異質化特色」；例如飛機維修會讓顧客有感、競爭者感到壓力的項目，包括：交機迅速、維修品質、價格合理、一次完修等等，如圖二所示；這些是異質化特色的大項目（第一階）只能給人一種模糊的印象；若需要更具體的呈現其內涵，就需要將第一階的項目展開至第二階，甚至第三階；例如：顧客有感的特色為產品品質，那麼我們需要瞭解是產品性能好？還是在各種不同的氣候與環境下都可以使用？還是堅固耐用？還是隨時可用？…等等；又如交易方便，則需要則瞭解是交易地點方便？還是交易方式的彈性？…等等；圖二則將飛機維修的交機迅速展開至第二階，經過這樣的展開，就能更具體的呈現讓顧客有感、競爭者感到壓力的內涵。
圖二、飛機維修顧客需求、喜好展開
異質化特色與狩野模型（Kano Model）
狩野模型由日本東京理科大學教授狩野紀昭 (Noriaki Kano) 於 1984 年提出；一開始用於產品生產的品質管理，隨後被廣泛用於產品設計與其他領域。狩野教授將產品功能（品質）與使用者滿意度建立廣泛的關係，讓我們可以盤點產品或服務的哪些功能對顧客（使用者）（以下簡稱顧客）具有魅力，狩野教授稱之為魅力品質、哪些產品或服務功能的水準與顧客滿意度呈現線性關係，稱之為一元品質、哪些功能對顧客滿意度而言是理所當然，沒有這些功能顧客會很不滿意；但如果有，顧客也覺得是理所當然，稱之為當然品質、哪些功能對顧客滿意度而言是反效果的，如果有，顧客會不滿意，如果沒有，顧客反而覺得滿意，稱之為逆品質、有些功能對顧客而言是無感的，有沒有都不關心，稱之為無關心品質、以及有些功能對顧客而言是無從判斷的，稱之為無法判斷的品質；綜合以上，整理各類品質如下：
● 魅力性品質：充足就會滿足，不充足就會「感到沒辦法的事」或「沒有什麼感覺」或「感覺是當然」的評價；
● 一元性品質：充足就會感到滿足，不充足就會感到不滿的評價；
● 當然性品質：充足會「感到當然」或「沒有什麼感覺」，不充足就會感到不滿；
● 無關心品質：充足或不充足都不會感到滿足或不滿足；
● 逆品質：充足則會不滿意、不充足反而滿意；
● 無法判斷的品質：顧客不瞭解此功能的用意，無法判斷。
狩野教授提出以上六種不同屬性的品質，對產品或服務的提供者而言具有很重要的價值，讓其反思其所提供的產品或服務品質的必要性與未來努力的方向；這樣的概念當然可以運用至經營管理領域，經營者可以藉由同樣的思維，反思其所作所為對顧客、經營者、員工、甚至其他利害關係人哪些讓他們很有感、無感、甚是反感。
同樣的，狩野教授的品質模型可以套用到上節的「顧客需求（及喜好）」與「產業經營需求」；辨識出哪些是對顧客需求（及喜好）很有感的項目，哪些是讓產業中的競爭者們感受到很大壓力的項目，也就是魅力品質，這些項目對我們所經營的市場區隔至為重要；其次挑選出哪些是對顧客需求（及喜好）有加分的項目，哪些是讓產業中的競爭者們競相強化的項目，也就是一元品質；哪些又是對顧客需求（及喜好）必備的項目，哪些又是讓競爭者們在此市場區隔中經營必備的經營能力，也就是所謂的當然品質；由於上節我們是盤點本市場區隔「顧客需求（及喜好）」與「產業經營需求」的項目，因此狩野教授的無關心品質、逆品質、與無法判斷的品質不會在這些盤點項目中出現。
我們可以將以上盤點出來的「當然品質」稱之為「產業關鍵存活因素」，若企業在這些項目做不好，就無法取得入場的門票；「一元品質」則可稱之為「產業關鍵成功因素」，這些項目做得好，才能在產業中取得一席之地；至於魅力品質往往是讓顧客驚艷、讓競爭者害怕的項目，這些項目不容易盤點出來，但一旦在我企業中出現，則可稱之為「本企業的外顯異質化特色」；反之，在競爭者身上出現，我們就可以稱之為「外顯的異質化驚嚇特色」了。
綜合以上，我們可以得到以下的推論：
● 當然品質：以滿足顧客基本需求或與競爭者一樣好；
●一元性品質：至少與競爭者做得一樣好；
●魅力性品質：也就是外顯的異質化特色，為本企業或競爭者的訴求重點。
我們可以比照文章外顯的異質化特色內涵與競爭優勢的作法，進一步將外顯的異質化特色內涵與顧客需求、喜好以及產業經營需求做對應，並依照狩野品質模型分類之，如圖三所示。
這樣的分類很大膽、也不應該；因為不同產業、不同市場區隔都不同，且魅力品質往往又非預先知道，直到外顯化，並令顧客（使用者）有感、競爭者感到壓力時，才被認知到。
既然如此，那為什麼還要進行圖三的整理呢？主要是讀者有個感覺，針對自己的企業我們需要這樣的區分，以挑選出我企業具魅力的外顯的異質化特色。
圖三、外顯異質化特色與狩野品質模型的對照表
由圖三可知大部分的外顯的異質化特色會落在一元品質中，一方面這些都是競爭優勢的要素、另一方面，就如前所說，魅力品質不可預見，直到外顯化後，才為外界所認知到。
「品質」的「升級」或「降級」
「品質」的特性經過產業中的企業運作之後，會發生升級或降級的情況；例如過去是一元品質，大家都不斷的在這個品質上競爭，漸漸的這個一元品質就變成顧客認知上的理所當然的當然品質了，例如手機照相功能的像素，過去手機業者比拼誰的像素高，顧客也會選擇高像素的手機，但漸漸的像素到一定的程度之後，高像素照相功能就變成當然品質了，像素不夠的手機，顧客不買單；像素足夠的手機，則顧客認為是理所當然。
但在某些特殊產業一元品質也可能升級為魅力品質，如特別重視維修成本與維修交期穩定的航空維修產業，或特別重視良率或半線寬的半導體產業，則突出的一元品質對顧客產生極大的吸引力，也對競爭同業產生巨大的阻絕效果，而由「一元品質」升級為「魅力品質」。
因此，不同市場區隔的魅力品質、一元品質、以及當然品質的組合各自不同，且隨著時間的流逝，其組合也會發生變化。
因此，圖三外顯的異質化特色與魅力品質、一元品質、以及當然品質間的對應關係，並不會一成不變；反而不斷變化才是常態；再次強調圖三只是拋磚引玉，示意而已。
再次強調，當然品質可以解讀為產業關鍵存活因素、一元品質可以解讀為產業關鍵成功因素、魅力品質才是我們要重視的外顯異質化特色。
由於這系列文章討論的核心重點是「活化核心競爭力」，焦點放在「核心資源」與「外顯的異質化特色」；但忽略的顧客需求、喜好，以及產業經營需求的當然品質與一元品質則連入場競爭的入場券都沒有，不可不慎。
本公司區隔市場初步確認
在活化企業核心競爭優勢—總論文章的2. 本公司區隔市場初步確認的章節中，藉由圖四的架構盤點在此市場區隔我企業的綜合競爭優勢；如我企業在此市場區隔具有競爭優勢，則此市場區隔即為本企業的核心事業；如果我企業在此市場區隔不是那麼具有競爭優勢，則我企業可以補強競爭優勢不足的部分，或縮小市場區隔，取得局部的優勢；詳請參閱活化企業核心競爭優勢—總論的文章，於此就不再贅述了。
圖四、確認市場能力與市場區隔
確認我企業的外顯異質化特色
同樣的，在活化企業核心競爭優勢—總論文章的 3.1 確認我企業的外顯異質化特色章節中，我們藉由圖五的架構盤點出在此市場區隔我企業的「外顯異質化特色」，詳請參閱活化企業核心競爭優勢—總論的文章，於此也就不再贅述了。
圖五、表現較標竿公司優異的項目即為我企業的「外顯異質化特色」
綜合以上的步驟，我們盤點與確認出我企業核心事業的外顯異質化特色。
以上的步驟雖然看起來複雜，然能盤點與確認出我企業核心事業以及外顯的異質化特色，深具管理意涵，值得探究。