1992年，當時的宏碁公司董事長施振榮先生提出微笑曲線的策略觀(施振榮，1992，再造宏碁：開創、成長與挑戰，天下文化。)，倡議我國的企業應從組裝、製造的經營範疇朝微笑曲線的兩端—「研發」與「品牌」的領域發展 。這些年過去了，我們成功地建構了舉世稱羨的高科技產業，台灣的資訊、半導體與光電產業在世界的舞台上撐起一片天；非但如此，台灣在美國獲得的專利數量自2000年起即上升為全球第四位（僅次於美國、日本與德國，在在顯示台灣高科技產業欣欣向榮；即使近年來，大陸與韓國的崛起，我國的排名漸次的下滑，然仍在世界上佔重要的位置。
然在亮麗的光環背後，台灣每年仍支付大量的權利金給技術的先進國家，不但金額不斷地攀升，且沒有止漲回跌的跡象；這些年來政府與學者呼籲廠商應由OEM轉型至ODM、甚至OBM的聲音從未間斷過，但台灣的企業在這些年來真正轉型成功的卻寥寥無幾；與廠商互動的過程中仍可深刻地感受到廠商的焦慮，不知如何才能突破組裝與製造的宿命，賺所謂的技術錢；這種焦慮隨著大陸逐步成為世界的工廠，而顯得日益迫切；但真正能提出一套完整方案，脫離組裝與製造宿命的企業又幾希。
為什麼我們的企業無法羽化升天、轉型成功？就作者個人的接觸與瞭解，覺得企業對研發活動的管理缺乏整體的認識，即使對研發管理應有的內涵也缺乏完整的瞭解；在這個前提下，如何奢望我國的企業能朝向微笑曲線的左端發展，賺所謂的技術財。
造成這種現象的原因很多、也很複雜，本人自認才疏學淺難以一窺全貌；但至少可整理出兩個重要的原因，一是正規的工程教育，包含大學與研究所，缺乏對研發管理相關領域的重視。在學校的工程學院裡，學生被工程相關的課程壓得透不過氣來，幾乎學不到研發管理相關的知識；學生畢業之後僅會運用所學習到的工程知識解決所交付的工程課題，而無法有效地帶領團隊開發出一個符合市場需要的產品。這幾年雖然許多學校開設科技管理研究所以因應這方面的需要，然每年所培養的科管學生總數與每年工程類科畢業的學生總數相比仍微不足道；也就是大部分的工程類科學生畢業時對研發管理方面的課題一無所知，畢業後只能在工作中摸索相關的知識與累積經驗；因此長久以來，工程類科的人才一直缺乏所謂的「研發管理」素養；若此，當然無法期望企業對研發管理的課題有深刻的體驗與認識。
另一個重要的原因是我國大部分的企業缺乏一套驗證可行且具效益的研發管理制度或方法，可對日常的研發活動進行有效的管理，使研發活動成為一種可回收的「投資」而非「費用」；企業在缺乏有效管理工具的前提下，對長遠研發缺乏規劃、信心度也不足，也就影響投資研發活動的意願；以致研發活動侷限於短期、成效立即可見的現有產品改良，而所謂的產品開發也大都僅止於在他人產品的架構上半抄半改，缺乏研發的深度；對長期的研發則因缺乏有效的管理方法與運作機制，而無法提高對長期研發的預視能力與掌握能力，導致信心度不足，而不願意投資。如果這種僅能重視短期效益而非長期投資的現象不改變，那怎能期望我們能擺脫跟隨的宿命。
2004年，本人在工業技術研究院的委託下探討一個重要的課題，如何由管理面協助技術導向的企業持續發展；本人設身處地的由企業的角度出發，探討技術導向的企業如何成長？以及成長的每一個階段應加入哪些管理元素，方能協助企業成長茁壯？這次的經驗使我受益良多，一方面藉由對產業的調查瞭解企業的管理需求；一方面也開發與整理出兩個有用的工具，分別是：「核心能力盤點與以核心能力為基礎的策略規劃架構與方法」以及「技術地圖(technology roadmap)的架構與方法」，兩者及成為本人多年來研究的重點。
(本文修改自本人著作：技術資源規劃—理論與實務(鼎茂圖書出版，2007)的序)