本文接續上一篇的導讀，繼續梳理新產品開發的管理流程。
一、建構有助於新產品開發成功的管理原則
為提高新產品開發的成功機率，我們將新產品開發的流程分為兩個階段（phases），第一個階段是確定產品的確是顧客要的，且有足夠的市場胃納；第二階段則正式成立新產品開發專案，建立適當的產品開發流程，並納入管理。
而在第一階段又分為探討問題與解決方案契合度（problem solution fit）與驗證產品與市場契合度（product market fit）兩個子階段；因此，我們特將問題與解決方案契合度（problem solution fit）與驗證產品與市場契合度（product market fit）這兩個步驟建議為新產品開發流程的第一步驟與第二步驟；前者我們常用的工具是設計思考（design thinking）五個步驟的原型製作（請參考：創新創業的原型與原型的擬真度）與測試驗證；後者則請參考：產品/市場契合與產品/市場契合（Product/Market Fit）Blog文章導讀）。
然而建構優質的新產品開發管理流程要把握以下幾個原則：1. 分階段進行、每個階段使用PDCA；2. 由上（顧客/使用者）而下（生產製造）層層展開，下游工作需參照上游的基準（Baseline）來進行，不宜（也不應該）無中生有或刪除；3. 每個重要階段要進行驗證；以及4. 新產品開發流程依產品的複雜度，適當的調整開發的流程。詳請參考：新產品開發管理的設計原則，於此不再贅述。
二、建議的新產品開發的管理流程
圖一為依照上節的原則所建立的新產品開發的管理流程，這個流程當然需依照產品屬性、複雜度、品質與技術要求等因素做適當的刪減或增加；圖一的步驟一（Problem/Solution Fit）為設計思考或新產品創新技法所關注的重點，步驟二（Product/Market Fit）則為產品市場契合所關注的重點；當通過第二步之後，才正式撰寫新產品開發規劃書，申請立案，正式將新產品的開發納入管理，進入嚴格的「關卡」管制。
圖一、建議的產品開發管理流程
至於較詳細的步驟說明，請參考：
新產品開發管理步驟三：產品構想設計與產品開發專案計畫研提與審查
以及某些步驟的補充說明：
有興趣參考的讀者，可點閱以上的連結，於此不再贅述。
三、產品創新流程思維的世代演化
事實上新產品開發流程經過學者的整理共經歷了五個世代的演化（Rothwell, 1994），條列如下：
1. 第一世代：科技驅動
在二戰後的 20 年左右，市場透過快速的工業擴張實現了無與倫比的經濟增長；出現了主要基於新技術機會的新產業，例如：半導體、製藥、電子計算以及化工與複合材料；在此環境下，產品商業化的過程，通常被認為是從科學發現到企業技術發展到市場的線性進展；因此，第一代創新思維的假設是“更多的研發投入”導致“更成功的新產品”。
2. 第二世代：市場(需求)驅動
到 1960 年代的後半期，許多國家製造業的增長速度大大降低，而製造業生產效率卻大幅提高；這種情形導致產業競爭加劇，投資重點開始從新產品與技術變革轉向技術合理化；並加大了對行銷的重視，企業的思維明顯轉向強調市場或顧客需求，也就是市場的需求指導技術的創新與產品的開發，這導致“市場拉動”（有時稱為“需求拉動”）的出現。
3. 第三世代：融合科技驅動與市場拉動
1970 年代初⾄末期發⽣了兩次重⼤⽯油危機，在此資源嚴重限制的⼗年裡，愈來愈有必要了解成功創新的本質，以減少浪費性失敗的發⽣率；研究實證結果顯示，成功創新的程序是技術推動與需求拉動間互動的結果；也就是創新程序是⼀個複雜的溝通網絡，包括：組織內與組織外、內部職能間的聯繫、並將企業與外界的科技社群及市場聯繫起來；也就是創新程序展現企業內技術能力與外部市場需求的融合。
4. 第四世代：整合與同步
1980 年代初期經濟開始復甦，企業專注於核⼼業務與核⼼技術，並愈來愈重視技術的積累；這⼀時期的⼀個關鍵特徵是⽇本企業在世界市場上的卓越表現，遠遠超過技術模仿；日本企業與主要供應商間的即時生產（Just In Time, JIT）體系，造就了⾼效率產品開發與高品質的產品；創新的⽇本企業在產品開發的早期即將供應商整合到新產品開發程序中，同時整合內部不同部⾨的活動，這些部⾨同時（同步）⽽不是按順序（串聯）開展專案，大大提高日本產品的 “設計可製造性”與生產效率及品質；總的來說，⽇本領先其他競爭者的特徵是整合與同步；這也就構成第四代創新模式的基礎。
然企業的各功能單位各有各的立場、專注焦點、績效標準、…，要他們整合與同步談何容易，可說是「知易行難」，企業高層只能「異中求同」協調他們為共同的目標前進，有興趣的讀者可參考：研發設計部門與行銷、生產製造部門間的互動關係與內容、研發設計部門與行銷部門互動的協調與不協調情景、研發設計部門與生產製造部門互動的協調與不協調情景等文章。
5. 第五世代：精實創新
“快速創新”越來越被視為決定企業競爭力的要素，尤其是在技術變⾰速度快、產品週期短的領域；因此在資源⽇益緊張的時期，許多企業都⾯臨著在競爭激烈的外在環境，加快產品開發的速度。
率先推出能夠為顧客帶來效益的新產品或新模式具有明顯的優勢；另⼀⽅⾯，延遲上市會降低企業的市場佔有率與利潤，尤其在產品壽命較短的產業，更加明顯；因此掌控產品開發速度，即成為企業重要的核⼼能力。
事實上，第五代創新流程的許多特性已經落實在第四代的創新業者⾝上，包括：整合運營、同步工程、更扁平的結構、早期與有效的供應商聯繫、早期顧客的參與、以及業者間的橫向聯盟。
6. 小結
以上介紹的五個世代的產品創新流程，感覺上應該是一代比一代好（事實上好像也是）；但因應產業特性的不同、產品成熟度的不同，在實務上是第三代～第五代是綜合運用的，重點整理如下：
（1）第五代創新流程對不同產業的效果不同
（2）全新的創新，選擇功能重疊有限的第三代創新流程可能是最好的選擇
（3）技術驅動與市場拉動間的互動，隨產業成熟度不同而不同
（4）各世代產品創新流程與精實執行的三階段論，有一定的關連性
本節內容有點複雜，但又很重要，建議參閱：產品創新流程思維的世代演化。
四、如何加快產品開發的速度
如何提升產品的開發速度一向是業者所關心的重要問題，根據Rothwell(1994)的研究，實施精實創新的領先企業往往採取多項的策略與行動來提⾼其產品開發的速度、效率與靈活性；其共整理出提⾼新產品開發速度與效率的24項因素，有興趣的讀者可參考：以精實創新加快產品開發速度，或原始文章，於此就不再贅述了。
此外，在IBM對新產品開發管理的建議文章中提到 IBM認為企業如果想在短期內開發多種產品，比較有效的方法是把用於產品的促成技術（enabling technology）的開發與產品的開發分開來進行；企業先完成促成技術的開發，一般稱之為「框架」，等日後再把「元件」裝入「框架」裡；其中所謂的「元件」係指由軟體與硬體整合而成的功能模組；它是以「再利用」為前提，也就是優先使用已用過多次或驗證多次，確保沒有任何問題的產品組成單元；只要把它們組合起來就能讓產品發揮基本的功能；所謂的「框架」，又可稱之為架構平台，即是由關鍵「元件」（軟硬體功能模組）所組成的產品架構；當開發新產品使用過去已證明功能齊全、可靠度高、環境韌性高、…的「元件」時，產品驗證時只需要驗證新開發的元件以及由元件組合成產品的整體功能與性能即可，產品開發的速度就可以變得很快。（詳請參考：IBM對新產品開發管理的建議、什麼是產品架構平台？產品架構平台為什麼重要？）
五、產品投資組合管理
前面幾節介紹的新產品開發管理主要是專注於單一的新產品開發的管理；但除非是新創企業，否則企業往往同時有很多落在不同開發階段的產品正在開發；此時，企業需有一個機制將資源分配到不同的產品開發項目，以使資源做最有效的運用，這就涉及到產品的投資組合管理。
所謂的產品投資組合管理係指將不同類型的產品依照產品策略排定優先順序，就「投資回收極大化」、「風險性」與「短、中與長期發展的平衡性」分配各產品發展項目的預算；其模式有如共同基金（產品開發預算）針對各種有潛力的企業（產品）進行投資，以期獲得投資回收極大化與風險平衡的目的。（詳可參閱：產品投資組合管理）
結語
圖一所建立的新產品開發流程的步驟一與步驟二係採用精實創新（或精實執行）（也就是第三代與第五代）的觀念建構的，強調快速模型、快速驗證的方法，以最短的時間、最少的資源確認產品的生命力（也就是確認產品/服務是否滿足使用者的需求？或所提出的解決方案，能解決他們的痛點？）；之後的步驟三～九則可採用第四代的整合與同步進行。
為加快新產品開發的速度與降低開發的風險，事實上企業有許多工具可以使用，讀者可參考第四節的建議，挑選適合自己企業的工具運用之。
此外，依照系統工程的概念，為降低產品開發的技術風險，企業「應」將產品的促成技術（enabling technology）的開發與產品的設計與工程開發分開來進行；企業先完成促成技術的開發，確保技術運用無虞，再立項進行新產品的設計與工程開發，若此則可大幅降低技術的風險，不可不慎。
參考資料
Rothwell, R. (1994) “Towards the Fifth‐generation Innovation Process”, International Marketing Review, Vol. 11 Issue: 1, pp.7-31, https://doi.org/10.1108/02651339410057491.