在研發人員績效考核的目的、原則與標準的文章中提及績效考核要有標準、要與工作有關、要有回饋、不能只看結果，還需看過程的努力程度、…等等；本篇接續談談績效考核的方法。
經過多年的演化，企業（組織）發展出許許多多績效考核的方法，他們可以是基於客觀績效資料，也就是量化指標，例如：專利、技術報告、新產品開發項目、為企業創造的實質價值…；也可以是基於期初雙方所訂定的績效目標於期末進行檢討，也就是所謂的目標管理；也可以是基於主觀判斷，例如：尺度評分法、關鍵事件敘述法、行為錨定等級法（BARS）、檢核表法（Check list）、…等等；也有採用短文法，以敘事的方式簡述受評人的事蹟（好的、或不好的）；也有用比序的方式，例如：員工比較法、同事提名法，甚至同儕互評法…等等，可說是千變萬化；企業可以依照組織的特性、目的、資源、同仁配合、…等等因素選擇適合的績效考核方法。
以下即針對以上績效考核的方法，進行簡要的說明。
一、基於客觀績效資料
我們提到客觀績效資料總是會想到專利、技術報告、新產品開發項目、為企業創造的實質價值、…等等；但大部分企業（組織）是以個人計畫參與的總體表現來計算，如圖一與圖二所示；圖一顯示有三個計畫（分別是A、B、C），每個計畫又有六個評核項目，對應的格子（cell）則是該員在該計畫的績效表現；加總起來則是其在各計畫的總體表現；圖二則是個人在各個計畫的參與時間比例，將這個參與時間比例乘以其在各計畫的表現，即為個人在該計畫績效表現得分；再加總參與各個計畫的績效得分，則為個人的總績效。
這種基於客觀績效資料的績效考核常見於許多企業與組織內使用。
圖一、計畫績效考核
圖二、個人績效加總
二、尺度評核法
將「工作成果」、「個人特質」、「技術能力」、「努力程度」做成量表，每個考核項目也對應給予適當的權重，且這個權重也可以依照不同的職等而調整，如圖三所示；考評者依照受考評同仁的實際表現，按照考核項目一一考評之。
這種尺度評核法也為企業與組織常用的績效考核方式。
但往往主考評官對某個人的總體印象與實際按照考核表考核出來有差異；這時主考評官則會回頭調整該員的各項評分，以符合他印象中的成績；之所以會出現這種問題，其原因有三：1. 考核表本身設計不夠全面，有不足之處，但考核表往往很難設計周全；2. 每個人的職務、工作性質並不一致，一張表格無法涵蓋所有的職務與工作類型，但為每個職務與工作類性設計專屬的考核表，在實務上工作繁重，根本不可行；3. 某個人在某方面的才能表現特別突出，但其他方面就還好，而這個特別突出的才能是企業所倚重的，也佔去他大半的時間；例如，某位特別擅長企劃，組織所有的企劃任務都交給他，也佔去他大部分的時間，但他的創新開創力、問題解決能力則還好；各項指標平均下來他的表現就一般般，無法凸顯他在組織的貢獻。
另外尺度評核法容易因評核主管的特性而產生「過於寬大」、「過於嚴格」、「兩極化」、「集中化」的問題，也就是考核的結果大家都都差不多；另外，尺度評核法往往會加入人格特質有關的量表，與工作績效表現的關係不大。
圖三、尺度評核法範例
三、關鍵事件敘述法
所謂關鍵事件敘述法係指要求評核主管定期（每週、每月）紀錄受評同仁工作行為的關鍵事件，包括可圈可點的優良行為，以及不贊同或不合宜的行為，以發掘受評同仁突出的績效及有待改進之處；例如：針對某一項緊急任務，主動留下來加班至深夜、或者具體敘述其協助同仁解決其專長難以解決的問題、…等等；這樣做的優點是強迫經理切實觀察同仁的表現，達到考評的主要目的；但缺點當然是容易讓員工感覺有老大哥在背後蒐集他們的「黑資料」，有背脊發涼的感覺；但只要主管做得隱密，我認為利多於弊，且「讚許的資料」應該遠多於「不稱許的資料」才對；若相反，則這種員工應該也不是企業（組織）應該留用的人才，這些「黑資料」也剛好作為解除其職務的有力證據；這與中國古代的帝王蒐集臣子黑資料，以達到控制臣子的目的不同；我們這樣做的目的是記錄員工的表現，以便在評量同仁績效的時候，翻翻之前的紀錄，以作為客觀評量同仁績效的依據；而不是打考績時再憑空回想，以印象與感覺來打同仁考績。因此，關鍵事件敘述法常常作為正式考評的輔助方法，與其他正式的考評方法併用。
四、短文法
比關鍵事件敘述法更正式的是短文法，有點像推薦函的寫法；由企業（組織）提供撰寫綱要，要求評核主管撰寫對受評人的績效意見，例如：工作績效、技術效能、領導能力、工作品質及數量、發展潛力與規劃、甚至升遷建議…等等；由於比較像推薦函的寫法，故一般對經理人或具潛力的同仁採取這種方法，例如根據統計美國有37% 的企業對經理階層採用此一方法來考核他們。
五、行為錨定等級法（Behaviorally Anchored Rating Scale Method，BARS）
所謂行為錨定等級法係由一群考核者、人事專家以及工作領域專家共同訂定工作與行為面向，並建構受評者專屬的考核表，這是一種結合工作（或職務）分析法與關鍵事件法的考核手段；所謂工作（或職務）分析係將受評者的工作分為數個面向，例如：專業能力、工作動機、開創性、服務熱忱與配合意願、…等等；也如同尺度評核法將各個工作面向劃分為數個不同的刻度，例如五個刻度或七個刻度；但與尺度評核法不同的是將各個刻度用一句短語描述該行為（也就是關鍵事件描述），而不是如同尺度評核法僅就「差」、「差強人意」、「中等」、「好」、「優」等模糊不清的形容詞讓考核主管憑感覺來評核，例如：對於軟體工程師來說，在Python知識應用的維度上可分為五個等級：
第一等級的標準可以是：「不具有 Python 的應備知識，需在密切的監督與指導下才能完成專案」；
第二等級的標準可以是：「具有 Python 的應用知識，並且可以在監督下完成專案」；
第三等級的標準可以是：「具有 Python 的應用知識，可在沒有監督的情況下使用 Python 和相關技術完成專案」；
第四等級的標準可以是：「具有 Python 的應用知識，在沒有監督的情況下帶領團隊完成 Python 相關專案」；
第五等級的標準可以是：「具Python的廣泛的專業能力與知識，可以帶領團隊開創新的應用專案」。
由以上的描述可知，BARS可更精確、更客觀的描述同仁的工作績效水準；但也可以感受到發展BARS是一項昂貴、冗長、且隨著環境的不同或新的工作職能需要建構新的量表，對企業而言是一件費時、費力，且實施起來產生許多特殊不適用狀況的量表，企業決定導入時要特別慎重。
六、同儕互評法
所謂同儕互評法係指受評同仁相互考評；由於同仁們都工作在一起、吃飯在一起、也一天到晚混在一起，因此同仁或專業間的些微差別都可明顯分辨出來，管理階層可藉此增加對同仁的瞭解；但他的限制則是：1. 獨立研究的同仁無人能評； 2. 參加很多計畫的同仁無人賞識；缺點則是：1. 同仁覺得主管將責任丟給自己，配合的意願不高；2. 同仁的排序標準與組織不同；就如同研發人員績效考核的難點！？所描述好醫生的評價面向，同仁的標準可能是合作的態度、溝通意願、…等等；但企業（組織）則更偏重於工作績效、解決問題、…等等；3. 太依賴這種方法，則管理主管將應屬於自己的權責下放給部屬而失職；4. 由於考評是同仁排序的，因此失去了績效考核另一個重要的元素「回饋」，使得主管無法給於同仁下一期工作改進的建議。
類似的方法還有同仁推薦法，聽其名即可知這方法是由同仁推薦表現最好的與表現最差的同仁名單供主管參考；其優點、缺點與限制條件與同儕互評法類似，但不需要評估所有的同仁，只需要推薦表現最優的與指出表現最差的同仁即可。
對於考績有等第制度的組織，例如：公務員的特優、甲等、乙等、丙等（汰除），則具有參考價值。
事實上彼得.杜拉克認為每個人在一個考評週期的表現高低受環境、工作型態的影響很大，不需要將每一個人這期的績效高低辨別得很清楚，只要分為幾個等級即可，有點類似公務員的方式，那麼同仁推薦法就是一個不錯的工具，尤其是特優與汰除這兩類。
其他考評方法還有同仁排序法，也就是將同仁的績效兩兩比較，以排出他們績效的先後順序，由於兩兩比較容易分辨出相近同仁的績效高低，因此可以作為其他方法的驗證工具；例如：用尺度評核法將同仁的考績評核出來之後，再用同仁排序法檢核一下，看看這樣考評出來的結果是否與心中的印象或感覺一致，如果很不一致，可以檢討一下是哪一個環節出了問題，例如：考評的面向有缺漏、考評面向的權重不合理、或者是自己的印象或感覺有問題、…等等。
結 語
如前所述，考評是人人聞之變色，但又是企業（組織）不可迴避的必要作為；考評有許多的重要意義，例如：加薪、升遷、人力資源盤點、同仁職能發展、…等等；但為了讓考評「公平公正」，則發展出許許多多不同的考評方法、量表；甚「應該」幾種考評併用，以確實達到「公平公正」的目的。
但就如同美國「犯罪協商」（為了降低司法損耗、節省司法資源，只要犯罪人快快認罪，法官可以從輕量刑）的制度一樣，要達到真正公平公正的考評難度太高，也太耗資源；不如將心力放在促進同仁職涯的發展上；因此，考評制度的複雜度應適可而止，能達到分辨出員工的優、一般、劣等幾個區塊，以及藉由考評給於同仁適當的回饋，達到促進同仁職涯發展的目的即可。
當然考評時受到考評者主觀與受評人的出身與條件影響很大，例如：暈輪效果（出身名校、學歷、資深、過去的重大貢獻、…，考績可能就很可能受到影響）、考評主管的人格偏好（例如考評主管討厭滔滔不絕、辯才無礙的人，總覺得他只說不做）、考績集中，過嚴或過鬆（例如部屬全都是「好人」，天生我才必有用；或全都有「缺陷」，有待改進）、考評分好幾天進行，考評主管每天心情不一樣、考評主管太忙，不認真處理考評的工作；當然考評的問題還包括，考核主管並不瞭解被考核者的實際工作狀況與成果，僅憑印象，而非事實來考評、…等等。
總得來說，同仁的績效表現千變萬化，考評方法的設計無法周全，考評主管的考評偏差，導致考評的結果是不可能的「公平公正」的；同仁也很可以感受到考評的「不公平、不公正」；但面對同仁的質疑，企業主管還是需表現出盡力「公平公正」的形象；考核真的很難，公平公正的考核更難！