前面幾篇文章一再強調績效考核的重要目的之一是：藉由績效面談促進雙方就上一期的績效表現進行討論，回饋同仁的績效表現，並訂定下一期的的行動目標，且為達成提升績效與能力，規劃同仁的培訓課程與特定能力的增長規劃；本文將談談績效考核的面談要領。
一、績效考核進行的方式
一般而言，考評者與受評者的績效考核互動分為三大步驟，分別為：1. 受評者依照制式的績效考核表格自評；2. 考評者與受評者的績效面談與討論；以及3. 決定最後的考績。
圖一為過去我單位設計的考核表（那時候電腦軟體還不太好用，建立表格很不方便，還不如手寫比較快；因為時代久遠，紙張也泛黃了，實在抱歉！）這個制式的績效考核表採用尺度評核法、同仁比序法、甚至融入短文法的精神（詳見：績效考核的方法）；尺度評核的面向包括：成果、能力、知識技能、工作態度、以及品德言行等五項，總分200點；由權重配比來看，我們重視績效成果（70點）與工作態度（60點）；但我們還重視工作能力（30點）、知識技能（20點）與品德言行（20點），但權重不是那麼大；由於這張績效考核表是針對一般研究同仁，故領導能力的權重設為「0」；此外，我們針對每一個面向還有一張類似行為錨定等級法（Behaviorally Anchored Rating Scale Method，BARS）的說明（BARS請參考績效考核的方法），在這裡就不將這張參考說明呈現了。此外，這張表格還包括：受評人的工作自述、主管意見、以及未來改進建議等等。
整個考評步驟為：1. 首先我們請受評人進行自己工作的陳述；2. 其次，我們請小組長與所屬的計畫負責人針對該受評人的績效表現進行評述的工作（我們採取矩陣式組織，因此每位基層同仁都有兩位主管）；此外，我們要求小組長一定要與受評人面談，並陳述同仁的改進方向；3. 最後，請小組長與每位受評同仁一起到我辦公室來，針對同仁來年應改進的方向由小組長親自向同仁說明，並請其參考改進或加強；同時，也聽聽同仁的意見（例如同仁自己想精進哪些技能，或想調整什麼樣的工作類型或單位）與建議（例如考核表的設計，或其他對組織的建議）；若此，才算完成同仁的績效考核工作。
圖一、我單位的考核表
二、績效面談的目的與成功要素
如前所述，績效考核的重要目的之一是為受評者訂定下一期的績效精進目標與行動計畫，規劃適當的培訓課程與特定能力的增長規劃；要達成這個目的，考評者與受評者間的績效面談是必然的課題。
但由於研發主管（考評者）往往拙於言詞，以致排斥溝通或溝通效果不佳，導致策勵同仁未來努力的目的無法達成；因此有必要提醒一下績效面談時應注意的地方，整理如下：
- 不拐彎抹角直接切入正題：在進行績效面談時，被面談的受評人當然知道這個面談的目的是什麼？他（她）也很急著想知道他（她）的表現如何？所以這個面談的策略就是不用拐彎抹角，直接切入正題討論；
- 依據具體事實進行績效討論：以客觀的工作資料及工作紀錄為討論的基礎，讓受評人明確的知道自己的表現，尤其是未達標準的地方；
- 讓受評人充分發言，避免對立爭執：既然是雙向溝通，當然要讓受評人發表意見，甚至反駁主管的看法；我們常說：「成功的人找方法，失敗的人找藉口。」我們也可以從受評人的言談中清楚辨識其沒達標的原因是找藉口，還是找方法，但最後還是功敗垂成？
- 會談結束前，一定要完成訂定績效改進及發展員工能力的規劃；
- 最後，詢問受評人就考績作業與組織有沒有進一步的建言。
當然，績效考核面談不要涉及人身攻擊，一定要維持良好的溝通氛圍，清楚的讓受評人清楚知道績效面談的目的不是檢討自己，而是策勵未來。
三、雙向面談應達成的事項
綜合以上，雙向面談應達成以下事項（但不限於）：
- 讓受評人清楚知道自己目前的工作表現；
- 讓受評人清楚知道自己的工作優點、待改進的地方、要學習的新知識與技能、以及改進與培訓規劃；
- 下一階段要進行的工作內容、績效標準、以及主管對他（她）的期望；
- 受評人要承諾達成下階段的工作內容、績效表現與成長規劃。
有時企業（組織）會要求雙方做成會談紀要，雙方簽名之。
四、對績效考核的基本心態
如前所述，績效考核為企業（組織）必要的活動，也是企業（組織）向上發展的重要活動，因此研發主管對績效考核應本以下的基本心態進行：
- 認可受評者的價值、貢獻，藉由績效考核的過程激發受評者的潛能與貢獻；
- 展望未來，而非檢討過去；
- 考評者認同受評者們間存在差異，其差異還不小；
- 在受評者的充分體認下，提升他們的能力；
- 在績效會談時，隨時留意受評者的心理反應，並展現對其的關懷與善意；
- 須針對受評者不同的能力與心裡狀態，給予適當的應答；
- 不要忘記給予讚美；但對於不宜的行為或態度給予明確的不贊同的回饋，不可和稀泥。
五、當受評者績效不彰時的因應方式
當受評者的績效不彰時，考評者更應以績效事實表現、同理心、共同尋求解決方案、獲得受評者承諾、…等方式進行；其難度當然很高，說明如下：
- 提出具體事蹟，明確說明其績效未達期望；並給予受評者解釋與說明的機會；
- 以同理心瞭解受評者或有其他干擾績效的因素，例如：家人或受評者本身罹患重病需要照顧或調養、家住太遠通勤時間太長、語言溝通障礙（例如在外商公司，需以英文溝通）、…等等；
- 共同找出績效不彰的解決方案，或給予時間讓其自行解決；並請其就績效改進做出承諾；
- 改變管理模式，加強之後的監控行動，掌握受評人的改善步調。
結語：對績效考核制度的一般性建議
企業（組織）的績效考核是一項敏感且影響全組織的課題，建議如下：
1. 發展適合企業（組織）體制的績效考核制度
例如：尺度評核法、同仁比序法、短文法、…等等，或合用之。
2. 切勿輕易放棄現行的績效考核制度，建議採取慢慢調整的方式改進
績效考核制度無法適應企業（組織）所有職類的人員，也無法達成完全公平公正的境界，因此很多受評者也會對現行的績效考核制度表現出很不滿意的態度。
但行之有年的制度，不宜輕易全盤推翻，另立新的制度；建議採取每年進行小的改動，慢慢調整為宜。
3. 將績效考核制度正規化，納入企業（組織）運作的一部分
4. 頻繁而非正式的回饋為最有效提升同仁績效與提升能力的作法
5. 績效標準應事先公告周知，讓同仁明瞭哪些是企業（組織）所重視的行為
6. 實施某種形式的設定目標制度，也就是目標管理
由於目標管理的精神是主管與屬下藉由面談的方式就下一期或專案的工作內容、績效標準進行協商、討論，並取得雙方對目標績效的共識與屬下的承諾；期後或專案結束後進行績效的驗收；由於績效是期初就律定好的，因此雙方對工作績效的認定比較沒有爭議，也讓屬下在工作時有所依循，是個不錯，且推薦的制度。
但大家都知道，企業（組織）往往有很多臨時交辦、緊急、或突然冒出來的重要工作，這些突如其來的工作恐怕還佔據屬下一半以上的時間；因此，企業（組織）也不能完全依賴目標管理的律定的績效標準作為績效考核的唯一標準。
7. 身為一位主管，應平日即對屬下採行關鍵事件敘述法
如績效考核的方法所述，關鍵事件敘述法係指要求評核主管定期（每週、每月）紀錄受評同仁工作行為的關鍵事件，包括可圈可點的優良行為，以及不贊同或不合宜的行為，以發掘受評同仁突出的績效及有待改進之處；這樣在績效面談的時候，可作為受評者績效表現的佐證資料，建議有心做好績效考評的主管，能自動採行關鍵事件敘述法還記錄同仁的表現。