由於Blog文章是一篇篇PO上網的，各篇文章間的關連性並不強，因此值此Blog分享的尾聲，有必要針對本Blog各主題內文章的關連性進行梳理，以利瞭解本主題到底分享了哪些重要的觀念；若是第一次進入本Blog可以由各主題的導讀看起，然後點進相關的連結，一篇篇的瞭解。
本文梳理研發管理的Blog文章，由於本主題的文章較多，我們分為五次導讀，首先梳理研發管理的基礎部分。
一、企業為什麼要從事研究發展？
大家都說研究發展對企業而言很重要，但研究發展到底為什麼那麼重要？可以為企業帶來什麼好處？在企業為什麼要從事研究發展？的文章中，我做了以下的整理：
1. 因應市場（顧客喜好）的變遷
由於時代在變、環境在變、科技在變，以致顧客的喜好、生活習慣以及價值觀隨著改變，對於產品或服務的需求趨向便利、快捷、安全、環保、多元化、新穎化…等方面變遷；企業為在市場上求得一席之地，則需謹慎地觀察市場（顧客喜好）的變化，適時推出符合市場的產品。
2. 因應外在環境改變
企業經營不只是企業與顧客間的關係維繫而已，還受到科技環境、法律環境、資源環境…等等的影響，例如在科技方面，全球的企業受到AI技術發展的影響，在企業經營的效率上、交易的模式上都受到很大的改變，企業若未能在此波風潮上站穩腳步，很容易就被淘汰；其他如環保、政府法規、法律、國際交易環境…等等，稍有不慎，都對企業有很大的「殺傷力」。
3. 為企業成長與生存添加材火，並獲得較高的利潤
企業經營如「逆水行舟，不進則退」，當產業中的其他企業的技術皆快速發展的時候，本企業若不能跟上腳步，自然很快地會被淘汰；反之，可以將競爭對手淘汰，則可獲得更高的利潤。
企業從事研究發展可以擴展企業產品線的廣度與深度，或者為企業帶來新的產品或市場發展方向，接替或延續產品的生命週期，以保持企業的成長活力；因此，企業從事研究發展可以延續企業的生命、獲得更高的經營彈性、開發新的市場、提高產品的價格或毛利、提高產品的銷售量、…等等。
二、技術可為企業帶來顯著的競爭優勢，進而引發對研發管理的重視
由以上的整理，可知企業從事研究發展所累積的技術，可為企業帶來以下的競爭優勢，包括（但不限於）：1. 技術可藉由產品或服務的功能強化與更新，為顧客與企業增加價值；2. 企業可藉由工具與方法的改善與添增，為企業降低成本、提升產品的品質；3. 企業可藉由自主的技術快速開發產品，免除自外獲得技術所需的尋找、瞭解、締約、開發、移轉、驗證…等所需的交易成本，節省可觀的時間與費用；4. 企業可運用專利權的專屬排他性，藉由完善的專利組合，排除競爭者的競爭或提高競爭者的競爭成本；5. 產業的領導廠商可藉由規格與產業標準的制訂，成為產業溝通網路的中心或是取得技術成本的優勢；6. 擁有多元化技術的企業，在經營的彈性、範疇、因應競爭者競爭的挑戰…等方面，遠較僅擁有狹窄技術領域的企業擁有更高的經營自由度；7. 具有多元化技術以及多元化產品的企業，在研發的投資效益與規模經濟上，較具有競爭優勢；8. 擁有多元化技術或技術領先的企業，在因應環境與法規的變化、規格、速度、彈性…等方面具有優勢；9. 當然技術高或擁有多元技術的企業更能滿足顧客多元化與不同層次功能的需求；10. 可快速因應競爭者的挑戰。
綜合以上，擁有多元化技術與技術領先的企業往往較技術狹窄與落後的企業擁有較佳的競爭優勢（詳請參考：技術對企業競爭優勢的影響）。
然企業擁有（市場、技術）競爭優勢不等於擁有（市場、技術）競爭力，兩者的差異在於：競爭力強調「產出」，也就是「營業額」、「獲利」、甚至｢市場占有率｣…等實際的Output；而競爭優勢則強調「能夠」，也就是「能夠」比對手更好地為顧客提供更有價值的產品和服務，故其潛在的意義為「發揮競爭力的能力」；若此，企業獲利、競爭力、與競爭優勢的關係如圖一所示。
在圖中我將競爭優勢放在競爭力的下方，係認為競爭優勢為企業獲得競爭力的「基石」，至於企業是否能將此資源轉換為競爭力，則需經過「經營管理」的洗禮。（詳請參考：競爭優勢與競爭力間的關係）。
圖一、競爭優勢與競爭力關係圖
同樣的，技術只會為企業帶來競爭優勢，要轉化為競爭力，就必須經由管理的功能轉化來達成，也就是藉由科技管理（或技術管理、或研發管理）來達成。
自1970年代開始，美國產業受到日本以及許多亞洲和歐洲國家產業的威脅，逐漸開始喪失她們的競爭力；1980年代中期，美國組成了一個工作小組，開始針對美國競爭力失落的原因作了一系列系統性的研究及討論。並於1987年2月出版了《Management of Technology: the Hidden Competitive Advantage》的報告，其研究顯示：「美國產業衰退的問題，很明顯地並不是導因於新科技的發展能力不足，而是由於缺乏對科技有效的管理及運用。」並做成八點具體的建議，以期再次獲得美國產業的競爭力（這八點建議請參閱：技術管理與競爭力）。此外，在該報告中並對「技術管理」的目的作進一步的闡述（也請參閱：技術管理與競爭力）；自此，「技術管理」(Management of Technology, MoT)的相關課題，普遍受到政府、產業、與學術界的重視，開啟了技術管理（科技管理）的新頁。
三、為什麼我們特別重視研發單位的管理？
並不是因為本網站是以創新管理為主題的Blog、或是由於我的背景關係才特別重視研發單位的管理；而是在我的觀察中，發現台灣組織的研發管理效能普遍低下；也就是我們有優秀又努力的工程師，但在不合宜的工作環境、組織氣候（氣氛）、以及管理作為下無法將他們的才華充分發揮出來，至為可惜！
反過來說，若是在好的工作環境、組織氣候（氣氛）、以及管理作為下讓他們的才華充分發揮，則企業可以將他們多出來的時間用以創新，或者工程師可以將他們多出來的時間陪陪家人、外出旅遊，運運動，以健全身心，這樣才能達到正向循環；這就是我認為我們特別應該重視研發單位管理的最重要原因。
但以上只是我認為我們應該特別重視研發單位管理的一個面向而已；另一個重要面向則是技術研發的特殊性、研發單位運作的方式，以及研發主管的「無能」，導致研發單位的管理特別困難，效能特別低下，有必要認真面對，才能發揮研發單位的實質效能。這個面向，包括（但不限於）：
1. 研發活動的特性與「眾」不同
研發活動的特性包括：研發屬「非例行性」的活動，具有「創新」與｢突破」的意涵、企業的研發活動需系統化的作為，非一蹴可及、技術投資的獲利具延遲性、技術具有默慧性(tacit)、研發的支出具高度的風險性、投入與回收間往往存在「時間延遲」（time lag），研發效果往往無法立竿見影、產品的開發需配合財務、行銷、生產、顧客服務…等等，方能成功、…等等（有興趣的讀者請參閱：研發活動的特性於此不再贅述。）
由於研發活動具有以上的特性，以致於研發活動的成效「難以衡量」；在管理界有句話：只要能衡量的，就可以管理！問題是，研發活動難以衡量，所以就難以管理了，也難以檢討其成效了。
2. 研發人員的特性，導致他們難以駕馭
既然研發具有以上的特性，那麼執行研發的人員也有其難以管理的特性，包括（但不限於）：擁有較高的學歷，自我優越意識強、傾向獨立工作，與管理的合作原則違背、邏輯思考，人際關係薄弱、重視本身聲譽和成就，組織次之；由於研發人員具有以上的特性，以致於他們「難以駕馭」，一般的管理作為難以在他們的身上發揮作用。
3. 研發活動的創新與不確定特性，導致組織運作變化莫測
由於以上研發活動與研發人員的特性，其研發組織與運作當然也就要跟著調整；整理如下（但不限於）：決策知識掌握在基層的專業人員、每位同仁承擔溝通資訊的角色、自律代替他律，自我調整、以領導加值管理、以任務編組的方式運作、管理人員很少，組織扁平化，很少的中央幕僚部門、…等等；如前所述，由於研發活動具有非例行性的創新意涵，研發專案有大有小、所需的資源、人力與專長隨著專案的類型、大小、時間長短而隨時調整，組織又以任務編組的方式運作的變形蟲方式運作；因此，可以以「變幻莫測」一詞來總結研發組織與管理的特性；也因為變幻莫測的組織特性與運作方式，導致其經營管理至為困難。
有興趣的讀者，也可以參考Google 模式的讀書心得與整理—營運管理篇這篇文章，體會一下Google在研發管理上的彈性、理念、以及如何掌握研發活動的。
4. 研發主管的管理能力普遍不足
要經營與運作研發組織與活動已是非常困難的管理作為，然更糟的是研發主管的管理能力普遍不足，說明如下（但不限於）：以專業能力作為升遷的主要依據，而非管理能力、專於客觀對「事」、無法處理「主觀」的人、研發部門的主管所受的管理培訓不足以支持他們面對研發管理運作的挑戰、…等等；由於以上的種種原因，導致他們在心態仍以強化自己的專業為優先，「難以調適」以管理屬下與技術為優先的管理職能，顯現出笨拙的管理能力。
基於以原因，所以我們特別重視研發單位的管理，詳請參考：為什麼我們特別重視研發單位的管理？）
四、研發管理的內涵
既然我們特別重視研發單位的管理，那研發的管理包含哪些內容呢？
歐洲技術管理研究院(European Institute of Technology Management, EITM)對研發管理有如下的定義(Gregory, 1995)：
「技術管理係有效地辨識(Identification)、選擇(Selection)、獲得(Acquisition)、發展(Development)、開拓(Exploitation)以及保護(Protection)產品（或生產）程序及基礎性的技術，以維持（及強化）與企業經營領域相關的市場地位及經營績效。」如圖二所示，詳細的內涵我就不再贅述，有興趣的讀者可參閱：研發管理的內涵。
然我的體會，我國的研發管理乃更需擴大以上的範疇，以探討科技（技術）的創造、取得（移轉）、預測、合作、資源分配、運用（商品化）、規劃（策略）、評價、績效（考核）、保護、擴散，以為公司創造出最大的價值，由此可見其內容又較Gregory(1995)更廣一些。
圖二、研發管理的內涵
五、研發管理體系
在瞭解研發的內涵與特性之後，企業或研發主管需建立自己的研發管理體系，我將之分為「管事」的體系（如圖三所示）與「管人」的體系（如圖四所示）；這個體系龐大，要關照的項目很多，非一蹴可及；如果用這個架構當成檢核項目，亦可以檢討出我企業的短版(不足之處)，作為改進的參考；有興趣的讀者請參考：研發管理體系。
圖三、研發管理事的體系
圖四、研發管理人的體系
六、研發活動的績效衡量
前面闡述技術競爭優勢經過管理的洗禮之後可以蛻變成技術競爭力；而上節又介紹了研發管理事的體系與人的體系內涵；接著我們就要回答一個問題，研發活動經過管理洗禮之後所呈現的績效如何衡量，衡量的標準又有哪些？
我認為研發活動的績效大致可整理成五大指標(如圖五所示)：1. 技術績效達成度指標；2. 技術開發效率指標；3. 目標控制指標；4. 策略影響指標；以及 5. 財務績效指標；以上五個指標的前三個(技術績效、效率績效、目標控制)的成效，可以大部分歸責於研發單位的運作，也就是研發主管的管理責任；然後兩者(策略影響、財務績效)的成效，就不能完全歸責於研發單位的努力了，前者涉及到公司高層的策略設定(往往不是研發主管)、後者則涉及到公司整體運作的績效，包括：生產品質、行銷推廣、與財務調度與支援等；這五項指標的內涵請參考：研發團隊的績效指標。
圖五、研發活動的績效指標
結語、企業無法有效從事研發管理的主要原因
研發很重要，技術會為企業帶來競爭優勢；研發管理更重要，可為企業帶來市場的競爭力。
但據我的觀察我國企業大都無法對研發活動進行有效的管理，在台灣研發管理實務的背景與強化重點的文章中提到臺灣企業無法有效從事科技管理的主要原因有二，一是正規工程教育的忽視，工程領域的大學與研究所，缺乏對研發管理相關領域的重視，在課程規劃上缺乏引入科技管理（技術管理）的相關知識；商管教育則培養不足，除少數大學有開設科技管理相關研究所外，人才培育的數量遠低於市場所需；另一個原因是我國大部分的企業缺乏一套驗證可行且具效益的研發管理制度或方法，可對日常的研發活動進行有效的管理；其後，本人在企業無法有效從事科技管理的主要原因的文章中，延續上篇的主軸，再深入的探討台灣企業無法有效從事科技管理的其他五項原因：1. 企業高階主管的科技背景與認知不足；2. 高階主管沒有一個完整的管理架構來面對複雜的技術管理課題；3. 企業沒有一套有效的架構（資訊、決策、管理）來因應外在環境的變化；4. 研發活動無法與企業的現金流量（投資回收）觀念結合；以及5. 技術策略規劃需與其他部門緊密的溝通與合作，而單位間的「本位主義」往往導致各單位缺乏溝通與合作；詳細的說明請參考：台灣研發管理實務的背景與強化重點與企業無法有效從事科技管理的主要原因。
參考資料
Gregory, M. J., 1995, “Technology Management: a Process Approach”, Proceedings of the Institute of Mechanical Engineers, 347-356.