本文接續研發管理Blog文章的導讀，繼續導讀研發管理的人才發展。
如果我們問問企業主，企業什麼最重要？
企業主往往會說人才最重要。
也許他只是說說場面話，但也許他真的這麼想！
我是真的這麼想！
我一直很佩服企業主，即時他只是幾個人小公司的企業主，我都很佩服。
經營企業真的不容易，幾個人的小公司薪水就起碼十幾萬；加上房租、水電、交通費，可能也要個十幾萬；如果產品利潤率抓個20％好了，這麼小的公司營業額也要上百萬才能打平，年營業額就要上千萬了。
如果企業就老闆最厲害，員工都仰望老闆的指示，那麼這樣的企業主一定被日常的瑣事給羈絆住，沒有餘力開拓新的疆域，這樣的公司永遠長不大。
企業要做大做強，公司內一定要有其他的能人襄助，這是鐵律。
所以，我一直認為企業的人才最重要，有了好的人才，企業才能做大做強。
因此，如何將企業菜鳥培養成獨當一面的人才是企業首先要面對的課題；其次中高階主管的養成則是另一個重要課題；至於人才如何運用？如何考核？也是企業要嚴肅處理的課題；這些課題在本文中一一為讀者導讀。
一、研發基層人才的養成
新進的員工對公司的業務、所需的技術、運作的方式都不瞭解，企業有責任培養新進員工具備企業存活的專業能力，並融入企業的運作體系中；我們在從研發菜鳥到獨當一面之路的文章中，我們將研發人員的成長分為三個階段，第一個階段是企業的基礎人力養成階段，一般俗稱：學徒階段；第二個階段是獨當一面階段，也就是其能力可讓企業或其主管放心，讓其獨立運作，他們可以自行發掘問題、解決問題、甚至開創新領域；第三個階段則將其拔擢為管理者，此階段如果再細分又可分為「督導」與「領導」兩個層次；如圖一所示。
圖一、研發人員成長路徑圖
其中又將基層人才的培養分成企業的責任與其自我的責任；在企業的責任方面，包括（但不限於）：盡量聘僱符合企業所需的人才、補強應具備的知識與技術能力，並在工作中培訓（On Job Training, OJT）、融入企業的運作體系、以性質類似的專案來提升新進人員的能力、以及培養其不墨守成規的變革能力；在自我的責任方面，則包括（但不限於）：在工作性質方面，需接受上級或資深人員的密切的監督與指導，願意承擔最瑣碎的工作；在工作態度方面，需主動樂觀，並虛心接受他人的指導；在工作方式方面：需藉由觀察資深人員怎麼做？模仿他們處理與解決問題的方式，並嘗試自行處理所交付的工作，建立自己的工作方法；在心理調適方面，則需認真扮演下屬的角色，接受上級或資深人員的指導；遇有不懂、不會、不瞭解的地方，則虛心請教，切不可放著不管，讓別人來收拾你留下來的爛攤子；至於基層同仁成功蛻變的關鍵則需建立：（1）成為領域中的高手；（2）能系統化的解決所屬領域的問題；（3）建立知識的合作網路；（4）培養不墨守成規的變革能力等四項能力。
若此，研發菜鳥才可晉升至「獨當一面」的境界；至於獨當一面的境界具有哪些特質，就請參閱：從研發菜鳥到獨當一面之路。
事實上，當你在組織裡成為獨當一面的人才之後，組織才可以很放心的將工作交給你，不擔心你交不了卷而已，這也只是組織對員工的基本期待；然組織更希望你能為組織開創新局，你也希望能夠超越組織既有的知識，引入或開發更新的技術或能力（以下簡稱：技能），為自己增加價值。
在研發人員擴展核心技能的路徑的文章裡，我們為研發人員規劃了兩條路徑，首先是個人的技能成長路徑，如圖二所示；其次是技能應用擴展路徑，如圖三所示。
圖二、技能的成長路徑
圖三、技能應用擴展軌跡
圖二中間的格框則顯示個人技術的提升；首先最左下方的格框為〔強化技術、提升效率〕，指的是強化個人現有的技術能力，以期在運用上更熟練、更快速、更有效率，也就是能快速解決同類型問題；在〔強化技術、提升效率〕上面一格為〔增強能力〕指的是精進個人現有的技能，也就是在技能上精益求精；在〔增強能力〕上面一格為〔標竿學習〕指的是向同領域的頂尖專家學習，使自己的技能達到他們平起平坐的境界；在往上一格即為〔開發新技能〕，也就是突破現有領域的科技水準，自己成為領域中的頂尖高手；這時本領域已經沒有人可以學習了，新技術只能自己研發，我們稱之為「突破性研究」；若再上走則跨足新的或全新的技能領域，這時可稱他為〔打造新技能〕。
圖三則以應用的角度整理技能的應用路徑；圖三的〔強化技術、提升效率〕、〔增強能力〕、〔標竿學習〕、與〔開發新技能〕的技能擴展路徑仍依循現有的應用領域發展，也就是在自己現有的領域中持續提升與精進技能；在〔核心能力再發揮〕的格框則代表自己現有的核心技能擴展到新的應用領域中發揮；在〔核心能力再擴充〕的格框則代表自己除增強自己的核心技能外，並將新習得的技能擴展到新的應用領域；在〔打造新技能〕則指再增加全新的技能，並在新的應用領域中發揮；至於〔重生〕則代表習得新的或全新的技能並跳脫產業現有的框架，開創出全新的應用領域。
在研發人員擴展核心技能的路徑的文章裡，簡要的繪製專業人員技能的成長路徑；主要是提醒研發人員在組織中成為獨當一面的人才還不夠，這只是組織對你的基本期待；組織更希望你能為組織開創新局，你也希望超越組織內的知識，引入或開發新的技術或能力，為自己增加價值；這樣你才真正成為組織不可或缺的人才，也為其他業者強力延攬的人才。
此外，我在企業人應該聰明的工作的文章中呼籲企業人應該聰明的工作，這樣他們才可以將其多出來的時間陪陪家人、外出旅遊，運運動，以健全身心，走更長遠的路，當然也可以幫企業開創新的領域；這也是我一直強調的理念：聰明的工作，取代沒日沒夜的努力工作。
二、研發中高階主管的養成
在說明研發管理者的養成與成長路徑之前，我們應該先談談研發組織中高階主管的職責有哪些，以及他們的無奈。
在研發組織中階管理者的職責與修練的文章中，我們將研發組織中階主管的職責分成三個面向，企業中階管理者的職責、企業基層同仁的管理需求、以及企業高層主管給中階管理者的壓力；首先在企業中階管理者的職責方面，包括（但不限於）：團隊管理、承上級之目標或指令，轉換為可執行的工作、資源管理與調度、配合或參與企業總體的策略或決策、與其他部門或團隊溝通協調、作為上級與所屬溝通的橋樑、解決問題、培訓與發展所屬的能力、績效評估、以及風險管理…等等；看到頭就昏了，但這些都是企業中階管理者的職責，不可偏廢；其次，在企業基層同仁的管理需求方面，包括（但不限於）：屬下能力不足，但又缺乏養成培訓、自主性不足、影響力不足、工作不確定性、前途茫茫，只為微薄薪水打工、難以向上傳達需求、工作時間長、工作壓力大、缺乏晉升機會、積怨難以宣洩，以及士氣低落、…等等；以上總總往往都是企業基層同仁的常態，導致企業內部積怨深、士氣普遍低落，這些都需中階管理者來面對與排解；最後則是高階主管認為中階主管無法滿足他的期望，而給予中階管理者的壓力，包括（但不限於）：業績的壓力、上級的要求、執行企業經營策略、無法將上級的指令有效轉換給基層瞭解、不能配合上級的需求或指令，也無法讓其所屬配合、團隊士氣不高、工作沒人做、思維保守、能力不足、格局有限、無法或不願意為企業或上級分憂解勞、所屬離職率太高、以及溝通能力不足…等等，這些都是高階主管「修理」、「指控」中階管理者的項目。
但中階主管也有話要說，他們也很無奈，包括（但不限於）：資源與授權皆不足，難以展開工作、對上影響力有限、許多事也非其所能決定，但責任由其來扛、上級任務脫離合理性，但又需要執行、缺乏獎懲權力、其他單位不配合、上下難以溝通、難以解決部門間的衝突、上下層的目標、需求、期望難以對焦、處於上下兩面不討好的角色衝突狀態、難以激發所屬的工作動機或士氣、工作量大、工作壓力與過勞、以及未受適當的培訓，就提槍上陣，績效不彰、…等等；以上總總都是組織中階管理者常見的無奈與無力，這些讓中階主管生不如死。
那我們該怎麼因應呢？
在研發組織中階管理者的職責與修練的文章，我的建議是；首先建立自己的口碑或品牌，其次依照日本學者野中郁次與竹內弘高在《創新求勝：智價企業論》的發現，建立由中而上而下的運作模式；在以上的基礎上，站在組織的立場思考、培育所屬、…等等，內容包括（但不限於）：伺上、培訓所屬、聰明的工作、建立溝通能力、建立理性的管理制度與組織運作氛圍、即刻培養管理能力、以及心態調整…等等；其中建立自己的口碑或品牌、建立由中而上而下的運作模式、伺上、以及心態調整特別重要，由於文章有點長，建議有興趣的讀者可以參考：研發組織中階管理者的職責與修練，於此就不再贅述了；這裡要特別說明一下，該篇文章我使用了「修練」一詞；為什麼我要說「修練」呢？因為這不是技能上的問題，而是涉及到心態上的轉變，心態轉變就需要「修練」；以上的建議除了已經挑明的「心態調整」外，「伺上」也涉及到心態的調整；故需要研發人員晉升主管時，需要「心態上的修練」。
事實上研發組織中階管理者的職責與一般其他功能單位，例如：生產製造、行銷、…等，並無不同；但研發組織的屬性不同，例如：技術開發具有創新的含意、以人的腦袋為生產工具、技術開發成本高但複製成本低、…等等特性，導致其職責與其他功能單位管理者的職責產生不小的差異，需特別提出來說明。
在談完研發管理者的職責與修練之後，我們也該進入主題，談談研發管理者的成長路徑。
在研發管理者的成長之路與修練的文章裡，我們首先提到研究人員由獨當一面到統籌企業研發策略、掌舵企業研發方向的職責，可分為以下四個層次發展，分別是：技術運用層次、專案管理層次、研發部門管理層次、以及研發策略層次；這四個層次的意思很容易懂，若需要深入瞭解，也可點該文章來看看。
順應研發管理的四個層次，研發管理者的角色也隨之調整，包括：督導與領導兩個角色；在督導方面，當研發人員已經由獨當一面晉升到管理階層時，其工作性質、工作態度、…等等將發生重大轉變，由「技術」導向轉為「督導」導向、由自己把工作做好轉向為協助所屬將工作做好；其工作方式就是：督導、協助、溝通、與協調等；其必須具備以下四個條件：（1）善於溝通，建構良好的部門間與部門內的互動關係；（2）處理部門間與部門內衝突與承擔工作壓力的能力與意願；（3）建立一套培訓所屬成長的方法，並有信心接受所屬專業能力的「挑戰」；（4）公平與善待所屬，讓他們願意為你工作；若此，才能順利蛻變為稱職的管理者；在領導方面，其工作主要是擬定企業（組織）研發方向，並溝通企業（組織）的願景；進行內部資源的調配與整合；在這樣的工作性質下，其被要求具備：宏觀視野、掌握企業的（研發）方向、具決斷力；並在內部資源調配與整合時，需具有公平的心以對待資源被調配、被整合的部門。
同樣的，要成為管理者，管理能力培養還是其次，重要的是心態的調整，包括（但不限於）：（1）成功不必在我，團隊成功才是我的成功；（2）培訓所屬，即使他後來技術能力超越我；（3）知識與專業的分享，即使被分享的人快速成長，而我也有自信可以透過不斷的學習並成長；（4）溝通協調，既使是我很討厭或對我不友善的人或部門我也願意溝通；（5）體會出管理職務也是一項專業，不但對企業有幫助，且管理團隊也是我本人可以作為一輩子賴以維生的飯碗。
要達到以上的境界或體會出以上的價值，並願意努力去達成，並不容易，所以我說是「修練」。
他山之石可以攻錯，我將《Google 模式》一書的內容整理成以下需多主題，包括：經營理念、企業文化、決策、會議、資訊透明與開放、對創新的態度與創新管理、季績效的運作方式、技術達爾文主義、Google的人才條件、人才招募、組織結構設計、工作環境設計、稱職主管的條件、策略根基與研發管理流程等主題；在在揭示Google經營的竅門，有心成為稱職的研發主管可以買這本書來看，或瀏覽本部落格中與Google相關的文章來看，於此不再贅述。
三、高創造力、高能力人才的運用
如前所述，企業要做大做強，公司內一定要有其他的能人襄助；也就是企業要持續的成長與茁壯，要有一群能解決問題與高創造力的人才；我由衷的認為高創造力的人才可為組織創造極大的價值，包括（但不限於）：1. 為組織解決艱難問題，這些艱難問題包括（但不限於）工程或技術問題、以及經營問題；2. 為組織探索新的方向，這當然包括（但也不限於）新技術、新產品、新市場、新商業模式、新組織型態、新的管理與運作方式、新的內外合作關係、…等等；在Google 模式的讀書心得與整理—人才篇 提到人才招募與運用的三個重點中的重點 1. 雇用「智慧創做者」（smart creative）；2. 捍衛天后，驅逐無賴； 以及3. 人才招募；聽起來順理成章，但仍有需要特別注意的地方；在企業如何雇用與運用有高創造力的人才的文章中，我們討論了高創造力人才的特點、組織運用所面臨的兩難問題、如何甄雇他們、以及如何在組織裡運用他們等課題。
高創造力的人才對組織固然幫助很大，但同樣的，他們的獨特性格，也為組織帶來很大的困擾，包括（但不限於）：1. 戲謔性、不從眾性、獨立性、甚至高傲性（高創造力的人不一定會高傲，但有些會）以致於同事間的相處呈現緊張關係，甚至被排擠；2. 傾向以專業的立場思考，而非以組織的立場思考，但由於他們又有很大的影響力，順之則很好用、逆之則很難用；3. 有自己的標準、比較不介意他人的想法或在他人腦中的印象，以致於行為方式與官僚制度組織的行為規範格格不入，且難以溝通；總的來說，高創造力的人才是組織又愛又怕的難題。
Google的建議則是「圍繞天后建構工作團隊，由天后帶領，可以為組織創造重大的新價值」；只要天后不出大亂子，天后的崇高地位要被捍衛，只有他們才能帶領Google不斷的創新，在產業中屹立不搖，並開創新局。
那組織該如何運用這種高創造力的天后呢？我的建議如下：
首先在組織的願景與目標下，給予他們最大的工作自由，讓他們盡情發揮，並在他們的周圍建立工作團隊，為組織創造新價值；在工作管理上，採取目標管理的精神，也就是只給他們工作目標，但無須給方法（因為他們解決問題的手段比你還好），放手讓他們自己尋找合適的方法來完成工作。
其次，鼓勵團隊合作；高創造力的人才具有戲謔與特立獨行的特質，這些特質不利於團隊合作；因此，一定要特別注意圍繞他們所建構的工作團隊的合作氛圍；這時溝通、願景塑造就能發揮作用。
請他們分享知識；以我的經驗，高創造力或高能力的人皆具有高度的自信心，也很願意分享他們的知識與經驗，因此請他們分享知識的難度並不高，也可以讓團隊成長，並建立他們的口碑。
最後，賦予他們主管頭銜要慎重；主管的重要責任是讓別人成功，需要花很多時間在人的事物上，這種工作型態並不合適高創造力人；但主管頭銜人人有興趣，也代表一種肯定；因此，很多大型組織會發展出管理與專業雙軌晉升制度，讓不適合、不需要、不想當主管的研究人員或工程師也有晉升的管道，而不需要都往管理階梯上擠。
總之，雇用高創造力的人才是企業發展與茁壯的基石，組織缺乏這種人才時，會變得沒有活力，漸漸老去，不可輕忽；然雇用高創造力的人才又會為組織帶來新的挑戰，考驗主管的管理能力，讓管理由制式化的活動變成一項藝術。
四、激發研發人員的內在工作動機
智慧創做者、天后他們自帶內在成就的動機，只要給他們工作（就算不給他們工作，他們也會自己找工作來做），他們就會自主完成，不需要激勵；但我們的印象卻是：大部分的職場人不是這樣，就算能力好，他們也往往被動，需要實質的獎勵與密切的督導。
如何激發研發人員的內在動機即成為重要的課題；尤其天生宅男、不善溝通的研發主管，更難以面對此一課題。
我在從研發菜鳥到獨當一面之路的文章我就提到過：沒有一位新進人員到一家企業就抱著打混摸魚的心態上工的；反之，其往往抱著戰戰兢兢，深怕自己跟不上企業的腳步，被企業淘汰的心態來到公司的；後來之所以變得打混摸魚，都是後天受企業工作環境、組織文化與氛圍、典範行為的影響，慢慢塑造而成的；簡單的說，就是企業軟、硬體的環境影響員工的工作動機；工作能力與工作動機兩者相輔相成才能產生優質的工作績效，如圖四所示。
圖四、影響工作績效的兩大因素：能力與動機
首先需要澄清的是，我以上的言論，預設了員工之所以打混摸魚都是企業環境造成的；就如同壞人之所以成為壞人，都是原生家庭、社會環境造成的，與壞人的天性、自主意識無關。
但一個什麼樣個性的人來到人世間，不是原生家庭，更不是社會可以選擇的；但企業不是，企業可以選擇適合企業價值觀、運作模式的員工進公司服務，對於不符合企業價值觀或運作模式的員工，企業可以選擇不錄用；錄用之後若發現這個員工不適合企業，也可以選擇汰除；企業的彈性大得多了。
在這個前提下，所以我才能說「員工之所以打混摸魚都是企業環境造成的」。
如果員工之所以打混摸魚都是企業環境造成的前提是對的，那麼如何激發員工的工作動機即成為重要的課題。
由於如何有效激勵員工的內在工作動機是一個大課題，影響的內、外在環境因素也很多，也是永遠有新問題、新研究與新發現的領域，不容易做出適合各種環境的「鐵律」，供主管們參考；因此在如何激發研發人員的內在動機的文章中，我只能盡可能的將我認為靠普的作法提供出來，供讀者參考。
在該篇文章中，我們整理了三種工作的驅動力，第一趨力、第二趨力、與第三趨力；首先，第一趨力就是馬斯洛五階層理論的「假說」：人有自我意志，驅動人的行為是需求，人會因為某項未滿足的需求而展開行動。人們基於生理與安全的需求而採取行動，稱之為：第一趨力。
基於這種本能的需求驅動力，企業主只要規劃適當的獎勵機制（按件計酬、假日加班給予雙薪、成功後給予大額的獎勵、…等等），即可激發同仁的工作動力；這種基於對某些行為表現而給予的外在獎勵或懲罰的方式，稱之為：第二趨力。
但，慢慢（也許是很快的）隨著工作的複雜度、創意度、連結度提高之後，第二趨力的激勵效果就變得左支右絀了；取而代之的理論（或假說）需能解釋人們在工作上追求愛與歸屬、自尊、以及自我實現等高層次的心理需求，也就是被學者稱之為：Y理論。
Y理論背後就是第三趨力「假說」；第三趨力認為（假說）：「人類天生就有追求新奇與挑戰、延伸並鍛鍊自己能力、主動探索與學習的內在傾向。」也許你認為不是每個人都是這樣，有很多躺平族，但我們也要注意到有些人的確具有追求新奇與挑戰、延伸並鍛鍊自己能力、主動探索與學習的內在傾向；所以我們稱這種的內在動力（與第二趨力的外在動力明顯不同）為第三趨力。
如果是高創造力、高效能、或天后，他們天生自帶第三趨力；如前所述，你就給他們工作、目標，他們自己就會完成；但企業要提升「良好（稱職）工程師」成為「優秀工程師」就需要外部建立第三趨力；在如何激發研發人員的內在動機的文章中我們引用了丹尼爾．品克的建議。
丹尼爾．品克所著作的《動機，單純的力量》中提出建構員工內在動力的三大因素：將工作的自主權交給同仁、給予他們追求專精的機會、以及目的感；丹尼爾．品克認為：人們有種內在驅力，渴望不需要他人在旁監督，自己可以自動自發、為自己做決定、並與他人產生關聯，當這些需求得以滿足的時候，人們會備受激勵，這就是將工作的自主權交給同仁的理由；同樣的在工作中讓同仁能力得以提升，給予他們追求專精的機會同樣的也會產生激勵的效果；此外，將他的工作與企業或個人的長遠願景結合起來，也會產生激勵的效果。
此外，我在如何激發研發人員的內在動機的文章中另外申論了德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的兩因子理論，以及引用了哈佛商學院泰瑞莎．艾默伯講座教授對如何強化企業創新力的研究建議，包括：挑戰（任務指派適得其所，但要有點挑戰）、自由度（給予同仁解決問題的自主權）、資源（給予足夠的時間與資源）、團隊特性（多元化的團隊組成）、上級鼓勵、以及組織的支持；雖然泰瑞莎．艾默伯教授的建議是針對企業提升創新力的建議，但企業要提升創新力，首先要提升同仁的內在動機，才能激發出創新，因此，這些建議也等同企業建構外部第三趨力的建議。
最後，如前所述，企業與原生家庭與社會不同，企業可以進用符合企業價值觀與運作模式的人來公司服務；至於甄雇什麼樣的人才？如何提高甄雇成功率？有興趣的讀者請參閱研發與人力資源的互動—甄雇，於此就不再贅述了。
也許你有個疑問，對於那些打混摸魚無法激勵的同仁怎麼辦？
如前所述，企業與家庭、社會不同，企業可以汰除不適任的員工；企業往往將資源、心力放在有潛力的精英身上，而不會浪費在無法激勵的冗員身上；前者只要投入些許的資源與注意力，就可以產生很大的效果；後者則如同扶不起的阿斗，花再多的心力，也無濟於事；因此，就成本效益與社會責任而言，企業不需要、也沒必要將大量的資源與注意力放在打混摸魚的同仁身上，僅需將牠們汰除即可；這與學校教育強調一個都不能少的理念不同，這也是我苦口婆心告誡我的學生與新進員工的觀念。
五、研發人員的績效考核
當過研發主管的人都有打過研發同仁績效的切身之痛；不但同仁的績效難以衡量，同仁間的績效也難以比較，甚至考核的標準也難以訂定；研發主管幾乎用盡一切辦法也無法公平、公正的進行同仁的考評，讓被考評的同仁心服口服，進而瞭解自身應改進的缺點，作為來年工作改進的參考；一場績效考核下來，可說是災難一場；績效考核無法達成激勵效果，甚至摧毀整個團隊的士氣。
為什麼研發人員的績效考核這麼難呢？
首先，研發活動具有別於企業其他功能（例如行銷、生產）的特殊性，例如：研發活動為「非例行性」，具有「創新」、｢突破」的意涵、技術投資與獲利間具延遲性，研發效果往往無法立竿見影、研發活動具有風險性，研發投資很多時候無法回收、研發活動兼具自由與紀律的矛盾性、研發成果具有秘密性、技術知識具有默慧性、…等等，以致於研發人員的績效難以量化；如果績效成果無法量化，就難以衡量，那麼績效考核就只能憑「感覺」了。
由於以上研發活動的獨特性質，除了研發績效難以量化的原因外，導致研發人員的績效難以衡量原因還有很多，整理如下：（1）每位研發人員所面對的問題與處理的手段皆不同，他們間的績效難以比較；（2）努力與研究方法皆無可挑剔，但結果卻不成功（失敗）；（3）研發活動的成功往往是團隊合作的結果；（4）短期不成功（失敗）卻長期成功；（5）研發完成時，時機已失；（6）優秀的研發績效標準難以訂定；（7）研發失敗或專案延宕時，研發人員很容易找到藉口；以上總總都是導致研發績效難以衡量的原因；此外更有甚者，研發主管不願意認真負起同仁績效考核的重擔，以輕忽的態度面對，導致研發績效考核名存實亡。
既然研發同仁的績效考核執行起來又難、也不客觀、更引發爭議；那麼企業不做績效考核是否可以？
總的來說，如果企業不進行同仁的績效考核，則同仁會失去努力的動力、也無法提升他們的績效；企業也無法由績效考核的過程與成果中，提升企業經營的效率。
因此，績效考核不但必須做，還需要認真做。
詳細企業必須做績效考核的理由請參閱：研發人員績效考核的難點！？
既然不論是從個人的觀點或是企業的觀點，研發人員（包含所有的組織人）的績效考核即使很難做，但卻是不得不做的企業活動；那麼我們就需要整理一下績效考核的目的、原則與標準，整理如下：
1. 績效考核的目的
企業進行同仁績效考核的目的有：對工作表現的回饋、人事異動的決策、設立員工績效的標準以利員工遵循、發掘員工專業職涯發展的需求、進行人力資源規劃、以及增進甄選及雇用的有效性；若更深一步的衍生，進行同仁績效考核還可以：
（1）藉由主管與同仁的溝通，傳達企業對同仁績效表現的標準與期許；
（2）藉由主管與同仁開誠布公的交流，明確點出同仁來年努力的方向；並規劃同仁來年教育訓練的科目。
也就是企業藉由績效考核來達到人力資源管理的：選才、育才、用才、與留才的四大功能。
2. 績效考核的原則
基本上績效考核的原則有以下六點：（1）需有一定的績效考核標準；（2）績效考核的標準需與工作有關；（3）有一定的績效考核程序；（4）量化與質化並重；（5）不只看研發的結果也看研發過程的努力程度；以及（6）須有回饋的動作。
3. 績效考核的標準
說完原則，我們就來談談「績效考核的標準」；績效考核的標準應注意以下幾點（但不限於）：（1）明確說明必須達到的程度；（2）此標準是同仁可以達成的；（3）此標準是具體可以衡量的；（4）此標準是可以訴諸文字，並廣為同仁所知；（5）此標準是主管與同仁雙方認可的；（6）有一定的期限或期間；（7）績效有一定的彈性，接受同仁不在標準內的傑出表現；（8）標準可以隨時間與環境而調整；（9）以「工作」為標準，非以「人」為標準；…等等。
欲知詳情，請參閱：研發人員績效考核的目的、原則與標準。
講了那麼多，那麼具體的考核方法有哪些？
經過多年的演化，企業（組織）發展出許許多多績效考核的方法，他們可以是基於客觀績效資料，也就是量化指標，例如：專利、技術報告、新產品開發項目、為企業創造的實質價值…；也可以是基於期初雙方所訂定的績效目標於期末進行檢討，也就是所謂的目標管理；也可以是基於主觀判斷，例如：尺度評分法、關鍵事件敘述法、行為錨定等級法（BARS）、檢核表法（Check list）、…等等；也有採用短文法，以敘事的方式簡述受評人的事蹟（好的、或不好的）；也有用比序的方式，例如：員工比較法、同事提名法，甚至同儕互評法…等等，可說是千變萬化；企業可以依照組織的特性、目的、資源、同仁配合、…等等因素選擇適合的績效考核方法；各種方法詳細說明，請參閱績效考核的方法。
總得來說，同仁工作型態與績效表現千變萬化，考評方法的設計無法周全；要達到真正公平公正的考評難度太高，也太耗資源；不如將心力放在促進同仁職涯的發展上；因此，考評制度的複雜度應適可而止，只要能達到分辨出員工的優、一般、劣等幾個區塊，以及藉由考評給於同仁適當的回饋，達到促進同仁職涯發展的目的即可。
4. 績效考核的面談與回饋
「績效回饋」與「策勵未來」是績效考核的重要目的之一，也就是藉由績效面談促進雙方就上一期的績效表現進行討論，回饋同仁的績效表現，並訂定下一期的的行動目標；且為達成提升績效與能力，規劃同仁的培訓課程與特定能力的增長規劃。
「策勵未來」聽起來就很高大上，但要想想企業聘僱一位同仁，成本是很高的，不藉由績效考核的機會策勵未來，對企業而言是一種資源的極端浪費，不可不慎。
一般而言，考評者與受評者的績效考核互動分為四大步驟，分別為：（1）受評者依照制式的績效考核表格自評；（2）考評者與受評者的績效面談與討論；（3）決定最後的考績；以及（4）共同擬定受評人未來的發展計畫。
在績效考核的面談與回饋的文章中，我們進一步針對績效面談的成功要素進行整理，包括（但不限於）：（1）不拐彎抹角直接切入正題；（2）依據具體事實進行績效討論；（3）讓受評人充分發言，避免對立爭執；（4）會談結束前，一定要完成訂定績效改進及發展員工能力的規劃；以及（5）詢問受評人就考績作業與組織有沒有進一步的建言。
當然，績效考核面談不要涉及人身攻擊，一定要維持良好的溝通氛圍，清楚的讓受評人清楚知道績效面談的目的不是檢討自己，而是策勵未來。
此外，績效考核的面談與回饋的文章中，我們還針對雙向面談應達成的事項、對績效考核的基本心態、當受評者績效不彰時的因應方式、以及對績效考核制度的一般性建議，有興趣的讀者可參考該篇文章。
結語
本導讀文章不小心整理了過多的東西，包括：研發基層人才的養成、研發中高階層的養成、高創造力、高能力人才的運用、激發研發人員的內在工作動機、以及研發人員績效考核的幾個面向；這些都是研發單位發揮戰力的重要元素，希望對提升研發單位的績效有所幫助。
參考資料
艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格(李芳齡譯，2014)，Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯，天下雜誌。
丹尼爾．品克 (Daniel H. Pink，席玉蘋譯，2010)，動機，單純的力量，大塊文化出版。
泰瑞莎．艾默伯（Teresa M. Amabile），2007/01/01，如何扼殺創意？ How to Kill Creativity，哈佛商業評論；資料來源：如何扼殺創意？ | 哈佛商業評論・與世界一流管理接軌 (hbrtaiwan.com)
野中郁次（Ikujiro Nonaka）與竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）（王美音、楊子江譯，1997），創新求勝：智價企業論，遠流出版社。