本文接續研發管理Blog文章導讀—基礎篇與技術策略篇，繼續導讀研發管理的創新議題。
一、創新管理
「不自由，毋寧死！」是大家耳熟能詳的爭取人權的政治標語；而「不創新，必定死！」則是企業管理界常提出來提醒企業的一句話，大概已經變成經營企業必定遵守的圭臬了，但如何建構與營造有利創新研發的運作體系則牽涉甚廣，需進一步的探究。
我將組織的創新分為「個體創新」與「總體創新」（套用經濟學的個體經濟學與總體經濟學）；「個體創新」係將焦點放在如何進行單一或系列產品/服務（當然也可以包括經營/商業模式）的創新，這部份我在本Blog中分享的一系列文章，包括：新產品的創意從何而來？新產品創意技法—現有產品改良與創新篇、新產品創意技法—衍生性新產品篇、新產品創意技法—革命性新產品篇、創新與產品生命週期間的互動關係、以及設計思考；而「總體創新」則指組織的創新，也就如何建構有利創新研發的運作體系；同樣的，在之前介紹有關google的文章中已經有很多可以作為總體創新的參考內容（Google 模式的讀書心得與整理—營運管理篇、Google 模式的讀書心得與整理—人才篇、Google 模式的讀書心得與整理—創新與創新管理篇）；但總而言之，在總體創新面，需建構如圖一的有利創新研發的運作體系，我將之分為兩個部份，一個是增加組織中創意的量（我稱為創意的生產力）、一個是將創意轉換成對組織有用的養分，並為組織所使用（我稱為創新的有效性），詳細的內容請參閱：如何建構有利創新研發的運作體系。
圖一、建構有利創新研發的運作體系
二、處在不同生命週期的企業，需不同的創新政策
雖然圖一將建構有利創新的研發環境分為創意的生產力與創新的有效性兩部分；但事實上處在不同生命週期的企業著重點不同；對老企業而言，其已經在市場存活下來，並佔有一定的市場份額，有一群忠實顧客群，並有一定的獲利；因此，他們不是跌跌撞撞、搖搖欲墜的公司，而是具有一定的競爭力；這樣的企業總是給人一種創新的壓力不足、對創意的激發不重視以及有完整的階層組織，層層審核、決策緩慢，難以面對快速變化的市場環境。
聯發科蔡明介董事長在其《競爭力的探求：IC設計、高科技產業實戰策略與觀察》的文集中提出一代拳王的理論，該理論指出：「IC設計業與晶圓代工業有很大的不同，IC設計業是以設計應用產品為主，但由於產品主流經常在變，廠商若無法在每一個市場轉變中，重新建立自己的核心競爭力，很快就會被淘汰。」其理論的重點即是觀察到既存的大企業（一代拳王）若不能在市場的轉變中快速因應，終將被淘汰，由於這種狀況屢見不鮮，故稱之為理論（嚴格而言，這不應該稱之為理論）。
然克雷頓．克里斯汀生（Christensen, C. M.）於1997年出版的《創新的兩難》一書，其論點震驚了管理界；他的論點顛覆傳統對既存大型企業的偏見，他卻認為既存大型企業其實也是很專注於創新，但大型企業之所以最後創新落後、甚至被後進者超越，進而喪失了既有的領導地位，真正的原因是被企業成功的價值觀所束縛；這個價值觀是由其市場特性、顧客需求、營運模式、競爭型態、邊際利潤水準等條件所束縛，當一項新技術的產品與企業當前的價值觀相違背時，這項技術創新的產品就很難為企業所採用；一個新興市場的規模與獲利往往太小而被成功的大型企業所忽略；然而小型新創企業卻能在這種沒有強大壓力的新興市場中慢慢成長茁壯，最後侵蝕大企業既有的市場；克里斯汀生教授將這種狀況稱之為Disruptive Innovation（我翻譯成分裂式創新、有些翻譯成斷裂式創新、突破式創新、破壞式創新），並提出一些建議（後面還會詳述），例如：彈性的組織設計、鮮明的創新政策等；以上克里斯汀生教授的指導方針，隱約建議既存的大型成功企業要創新就必需在體制外建立獨立不受干擾的創新團隊；然事實上也未必，常常被人提及的3M公司或google，卻是在體制內不斷的創新，他們的運作方式很值得參考；總結一句：老公司需要創新；至於Google怎麼將創新的量極大化，可參考：Google 模式的讀書心得與整理—創新與創新管理篇。
新創公司與既存公司的狀況則完全不同；新創公司面臨生存的壓力需要與既存的大公司走不同的路，他們只有突破現有產業的框架進行創新才有生存的空間（還談不到勝出的空間），若沒有新產品/服務、新訴求、新經營模式，則不應該、也不宜開設新公司，所以新創公司的預設就是創新；然而，一項新產品/服務不是技術高、產品品質好就賣得出去，更重要的是產品/服務的訴求能打動顧客/使用者的心，且有行銷管道可以與顧客/使用者溝通與交易；此外，生產成本、資金支援也都是新創公司不可或缺的專業能力；因此新創公司在創新管理方面，應更重視「管理」的職能；總結一句：新創公司需要管理。
綜合以上，雖然建立有利的創新運作體系（創新管理）很重要，但對不同類型的企業，其著重點或先後順序卻完全不同，不可不慎；詳請參考：企業型態與創新管理—老公司要創新、新創公司要管理。
三、建構學習型組織
如第一節所述，企業想要建構有利的創新環境，需在從兩方面入手，包括：創意的量與創意的轉換；然組織知識的累積，則是托起企業創新競爭優勢與競爭力的基石；因此，建構學習型組織即成為知識經濟下企業必修的課題。
組織是否能持續快速的學習是我們檢視一家組織持續競爭力很重要的指標，當組織不再學習的時候，我們會認為他們離覆亡之日不遠了；人的成長可以透過學習、練習、甚至磨練，來增強其可以處理或解決過去所不能處理或解決的事物或問題；那組織呢？
建構學習型組織的文章，即以學習型組織這個議題為主軸進行討論，我們援引彼得·聖吉的學習型組織五項修練以及野中郁次與竹內弘高的組織知識創造螺旋為基礎介紹學習型組織的方法與過程。
簡單來說，彼得·聖吉的學習型組織建構在組織系統性思考的能力（第五項修練）；其他四項修練分別是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、以及團隊學習；彼得·聖吉認為透過這五項修練可以建立一種能在變動環境中持續擴展群體創造、創新能力並在工作中活出生命意義的組織，也就是「學習型組織」（詳請參閱：彼得·聖吉的《第五項修練》或建構學習型組織）。
但有沒有發現彼得.聖吉的學習型組織的五項修練好像更適合組織中的個人，尤其是自我超越、改善心智模式、與系統思考；但人的成長或學習並不能那麼理所當然的推演成該組織就是學習型組織。
若要組織與人一樣具有解決問題的能力，其中涉及這個組織是否能建立所涉人員處理該等事物或問題的共同認知、處理知識與程序、是否使用共同語言、促成共同行動、是否建構溝通的平台，讓大家能在同一基礎上共同處理或解決事物或問題、甚至個人的學習引發他人的學習，而導致整個組織知識與經驗的累積；看來彼得.聖吉的學說還有改進的空間。
野中郁次與竹內弘高的組織知識創造螺旋則更能闡釋組織知識的來源。
1997年日本學者野中郁次與竹內弘高出版了《創新求勝：智價企業論》的專書，講述了日本企業之所以成功，乃在於他們的技能以及在「組織知識創造」上的獨到之處；其所謂的組織知識創造，係指企業整體在組織內部知識的創造與傳播，並將知識具體表現在產品、服務以及系統上的能力；野中郁次與竹內弘高將人類的知識分為兩大類；第一類是可以用正式語言表達的「外顯知識」，包括正式文件（專利、技術報告、…）、數學公式、規範以及手冊等等；這類知識因為已經文件化，故可以在不同的個人間快速的傳遞；這也正是長久以來西方知識傳播的模式；然而，作者卻認為另外一種難以用正式語言表達的「內隱知識」更為重要；它是蘊藏在個人經驗中的個人知識，關係到無形的個人信念、觀點與價值體系；在人類集體行為的研究上，內隱知識的重要性經常被忽略；然而內隱知識卻是日本企業競爭力的來源。
作者將外顯知識與內隱知識視為相輔相成的兩塊基石，這兩種形式知識的互動，以及個人與組織知識之間的互動構成四種主要的知識轉換：由內隱到外顯、由外顯到外顯、由外顯到內隱、由內隱到內隱；四種知識的轉換與輪動就構成了個人與組織知識的傳播與創造；而「組織知識創造」正是上述互動不斷重覆的向上螺旋過程，如圖二所示；由於內容頗多，有興趣的讀者可直接找該書來看，或點擊建構學習型組織，其中有較詳細的介紹。
圖二、野中郁次與竹內弘高的組織知識創造螺旋
野中郁次與竹內弘高探究日本企業於1980～1990年代橫掃國際各個產業領域的原因，進而推演出組織知識創造螺旋模型；有質疑者他們的模型為什麼不能讓日本避免失落的二十年或三十年（甚至四十年…因為還在累進中）呢？
在《創新求勝：智價企業論》的序言裡，作者也提出同樣的問題，既然組織知識創造是日本過去勝出的主要關鍵，那為什麼不能保證未來的競爭力呢？作者只說還在研究，但那時也沒答案。
但我的觀察與感覺1980年代～1990年代的日本競爭力都建立在「好要更好」的邏輯上，因此較適用於相對已建立基礎的產業；當然日本也是有亮眼的產業與技術，只是撐不住整個日本的未來經濟。
而撐起未來經濟的則來自「躍進式創新」（radical innovation）；許許多多的躍進式創新幾乎都來自美國（或加上以色列），而不是來自日本（或其他國家）；目前也只有美國的產業環境建立起「躍進式創新」的投資環境；也就是美國的創投界針對躍進式創新已建立起一個完整的閉環邏輯，他們會給予躍進式創新的構想試煉的機會，讓這些躍進創新的構想在很少的成本下，測試構想的市場接受度，若市場接受則在給予營運規模放大（scale）的資金支持，這也是產品/市場契合的重要理念；這又涉及到第一節所述的創意的量與創意轉換兩個層次（如圖一所示），只是圖一呈現的是企業內部，這裡則論述創業環境。
就美國而言，已能有效面對「躍進式創新」的課題，我國也祭起亞洲.矽谷的計畫，仿效之。
然，另一個破壞式創新（disruptive innovation）的創新破壞概念，則讓美國的大企業也措手不及。
四、破壞式創新（disruptive innovation）與因應之道
第二節提到克里斯汀生教授的破壞式創新（disruptive innovation）的概念，他強調不是既存的大型企業忽略創新，而是大型企業的「企業經營價值觀」讓她們看不起尚不起眼的新興市場，而讓新創企業有機可乘，最後導大企業的市場受到嚴重侵蝕。
為解決這個問題，克里斯汀生教授建議高層管理者面對這種初期市場並不存在的新興市場，需有讓同仁到市場上測試、發掘新應用場景的體認；而非如同要求同仁在既存市場銷售的方式，依照給定的營業額目標去執行銷售的任務；也因為如此，克里斯汀生教授建議要給執行新興市場探索的同仁多次嘗試錯誤的機會，且即使嘗試不成功只是驗證之前對市場的「假設錯誤」，而不應該定義為失敗，並給予再次嘗試的機會；且每次嘗試的迴圈要盡量縮短。
看到以上克里斯汀生教授的建議，是否有種似曾相識的感覺？
沒錯，這就是《精實創業》與《精實執行》的核心理念，而這個核心理念現在已被廣泛運用在矽谷的創業圈，並擴大到其他國家或地區；只是《創新的兩難》出版時，這個概念尚未具體成型。
為解決這個問題，克里斯汀生教授另一本續論《創新者的解答》給出成立化外組織、spin-off、改變現有組織成雙價值體性的運作模式、以及併購等手段，來解決大企業難以跳出原本的價值體系框架的困境。
有興趣的讀者可參考克里斯汀生教授的《創新的兩難》與《創新者的解答》兩本書，或可參考本Blog突破一代拳王的詛咒，邁向永續經營的文章。
然，在突破一代拳王的詛咒，邁向永續經營的文章中，本人建議企業可參照Google的「智慧創做者」與「技術洞見」的思維，以及建構如3M的「魚群」運作模式與「建構開創者成功的環境」、並配合克里斯汀生所建議的「成立化外組織」、「spin-off」、「改變現有組織成雙價值體性的運作模式」、「併購」…等等經營模式，或可擺脫一代拳王的宿命，成為代代拳王，永遠站在市場的舞台上。
五、破壞來自多元
以上介紹了蔡明介董事長的一代拳王理論與哈佛克里斯汀生教授的破壞性創新，以不同的面向闡述現存的大企業是如何巨星殞落的；然現今的產業環境詭譎多變，技術不斷的躍進式創新、市場/顧客的喜好不斷的改變、商業模式不斷的更新，導致一代拳王殞落的原因顯然還有很多。
約書亞‧格恩斯（Joshua Gans）（2017）在《破壞性創新的兩難》的書中更廣泛的討論到破壞性創新的議題，並將克里斯汀生教授所描述的情景定義為需求面的破壞（市場面），而增補了所謂的供給面的破壞（技術與產品架構面）。
格恩斯（2017）引用哈佛大學商學院校級終生教授瑞貝卡．韓德森（Rebecca Henderson）的「架構創新（Architectural innovation）」（也就是產品的主導設計）觀點；格恩斯（2017）認為在一項全新的產品（手機）橫空出世時，由於產品架構還沒定型，相關的競爭者都在優化自己全新產品的「設計架構」，以使自己產品的架構成為主導設計；也只有當產品主導設計確立之後，產品各功能模組間的互動關係、功能角色、相對位置才能確定，這時各個功能模組的專業廠商才有參與以及發揮的空間，可以專心於該功能模組的性能提升，在群策群力之下，促使產品性能快速提升；也就是在新產品主導設計出現之前，由「系統化」的企業進行整體性的開發，什麼都必須自己來；但主導設計確認後，則可以將一個個關鍵的功能模組外包給其他專業的功能模組廠商（不只是協力廠）或將自己公司的組織分工依照模組的架構展開（例如成立手機的通訊技術與設計部門專注於手機通訊技術與模組的開發、電池部門專注於手機電池性能的提升、…等等），企業藉由這樣的操作，大幅加快產品性能的提升，進而取得市場的強大競爭力。
然而面對另一項全新產品的挑戰時，原本提供企業競爭力的組織設計不是依照新產品的新架構而設計的，導致其現有的組織架構制約其面對新產品「架構創新」的挑戰；格恩斯（2017）舉蘋果iPhone手機新架構的橫空出世時，讓當時的手機大廠NOKIA、ERISSON、MOTOROLA、黑苺機無法在第一時間因應；因為他們當時的組織架構是依照舊手機的功能模組來建構他們的組織的，這樣的組織架構無法快速因應新的產品設計架構；快速跟進的反而是過去沒有做手機的三星、宏達電、以及後來的大陸廠商，前者（NOKIA等）有很重的技術與組織包袱，甚至mindset包袱；後者（三星等）則從零開始，完全沒有包袱。
由以上的闡述，可知格恩斯（2017）又提供了一個既存企業難以因應破壞的另一個視角。
在破壞來源多元化的文章裡，我補充了其他的破壞既存企業基礎的來源，包括：1. 技術快速進步，現存企業沒跟上；2. 商業模式創新，現存企業難以調整新的經營模式；3. 其他領域跨界破壞既存企業的經營；4. 新的經營模式；5. 舉足輕重的資產被對手壟斷；以及6. 錯失機會等；以上各種因素並不在克里斯汀生教授與韓德森教授討論的焦點，但卻可能是一代拳王殞落的重要原因；有興趣的讀者，可以點破壞來源多元化的文章瞭解。
六、一代拳王終極攻略
格恩斯（2017）認為既存大企業對潛在破壞事件的心態很重要，如果認為破壞事件是威脅、是恐懼，則會以排除地雷的態度面對，此時會以最節省成本的方式因應；但如果將潛在破壞事件視為機會，則會主動投入大量資源，以掌握機會；兩者心態差很多；格恩斯（2017）進一步將既存企業的因應策略整理成「事前」、「事後」與「主動」、「被動」；我將之整理如圖三所示；詳細的圖三說明，請參考，一代拳王因應破壞創新的策略於此就不再贅述了。
圖三、既存大企業的因應策略
結語
本文係針對企業創新環境的建構、處在不同生命週期的企業，需不同的創新政策、建構學習型的企業組織、以及因應一代拳王理論與破壞性創新的作為等議題進行深入的導讀；由文內的闡述可知，企業要維持長久的生存與競爭力，著實不容易，要照顧的面向很多，稍不留意，就消失在市場的舞台，不可不慎。
參考文獻
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Ries, E.(廖宜怡譯，2017), 精實創業 (The Lean Startup)，行人出版社。
克雷頓．克里斯汀生（Christensen, C. M.）（吳凱琳譯），2004/1/15（六刷），創新的兩難—企業面對新科技的掙扎與抉擇，城邦文化。
克雷頓．克里斯汀生（Christensen, C. M.）與 邁克爾．雷納（Raynor, M. E.）（李芳齡、李田樹譯）），2004/1/15，創新者的解答，天下雜誌。
彼得．聖吉（Peter M. Senge）（郭進隆、齊若蘭譯），2019，第五項修練：學習型組織的藝術與實務，天下文化。
約書亞‧格恩斯（Joshua Gans）（譯者：蕭美惠），2017/03/11，破壞性創新的兩難，商周出版。
野中郁次（Ikujiro Nonaka）與竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）（王美音、楊子江譯），1997，創新求勝：智價企業論，遠流出版社。
蔡明介，林宏文，與李書齊，2008/03/19，競爭力的探求：IC設計、高科技產業實戰策略與觀察，財信出版。