本文接續研發管理Blog文章的導讀，繼續針對技術的發揮與發展進行整理。
技術開發的成本高、回收期長、開發成功的風險大，但複製成本低；因此不論是企業、科研組織、或是學校的研究團隊投入大量的資源所產生的研發成果若未能充分運用，就資源的角度而言，是一種嚴重的浪費，也會召到利害關係人的強烈質疑；尤其值此世局劇烈變動之際，企業的獲利嚴重受到衝擊、研究機構與學校則面對政府財政緊縮的強大的壓力，生存都面臨重大的挑戰；因此，研究單位(包括企業、科研組織、與學校)皆無不絞盡腦汁探討如何將自有的研發成果(或核心技術)尋找新的應用機會。
為達到以上目的，研究單位（尤其是企業）首先要盤點其「核心（技術）能力」；接者就是為現有的核心技術能力找新的應用機會，我稱之為「為技術找商機」；在完成以上的佈局之後，研究單位（尤其是企業）又必需建構一套策略與方法，以因應未來的挑戰，這個挑戰又可分為市場面與技術面。
至於如何面對未來與建構這樣一套策略與方法，本文將一一導讀。
一、企業核心技術辨識
1980年代起，學術界掀起一陣對企業核心能力的重視，許多學者紛紛提出企業核心能力的重要性與價值；Prahalad and Hamel （1990）認為核心能力是企業競爭優勢的根本，是連結現有事業的基礎，亦為發展未來事業之引擎；他們對「核心能力」的定義是：「組織由過去到現在所累積的一種知識學習成果，它需要各事業單位間充分溝通、參與、投入，特別是將不同生產技能或各種不同領域的技術加以整合的能力，並且提供顧客特定的效用與價值。」他們並強調核心能力是企業進入新市場與多角化的基礎；其後，Hamel（1994）更指出核心能力是一種可以「創造顧客核心價值」、「與競爭者產生差異性」、及「進入新市場」的能力。
這裡所述的核心能力當然包括技術，但也包括：行銷、生產製造、財務、…等等，但由於本Blog主題的關係，我們特重技術領域，但同樣的邏輯也可運用到企業的其他功能，例如：行銷、生產製造、…等等。
在企業核心技術辨識的文章中，我們以以下六個準則來辨識出企業的核心「技術模組」，包括：準則一、所辨識的技術模組對公司、產業或產品是否具有不可或缺性？準則二、所辨識的技術模組在指標上是否較競爭者更強？準則三、所辨識的技術模組未來是否會因為本公司不斷的使用而自我強化，強化的速度是否較競爭者為快？準則四、所辨識的技術模組未來的穩定性（未來長期可用，不會快速淘汰）？準則五、所辨識的技術模組（或其所建構的產品功能模組）否為本單位其它事業所廣泛使用？準則六、所辨識的技術模組（或其所建構的產品功能模組）是否具有一定的難度，競爭者在落後的狀況下，即使急起直追也難以在短期內趕上？
這裡我們使用了「技術模組」來代替「技術」，因為建構出產品、功能模組、甚至元件的技術都非單一技術所能單獨完成的，而是一組技術共同組建完成的，我就將這一組技術稱之為「技術模組」。
如果技術模組可通過以上六個準則的考驗，我們就稱之為企業的核心技術，如表一所示；當然企業在盤點過程中，除了盤點出核心技術外，一定還盤出待補強的的重要技術、甚至連補強都沒機會的高風險技術；這種高風險的技術企業也要特別注意，以免被人「卡脖子」。
表一、各產品技術模組重要性綜合判斷表
二、為技術找商機
在研究單位（尤其是企業）盤點完其具競爭力的「核心（技術）能力」之後，即應圍繞在這些的核心技術周圍建構與強化新的核心競爭力，為企業建構長久的市場與技術競爭力，如圖一所示；圖中黃色區塊即呈現「核心能力於新的市場運用」與「建構新的能力開闢新市場」，這就涉及到為技術找商機的課題。
圖一、核心能力再利用與建構新的能力
為技術找商機目前以TRIZ領域的研究較為積極，TRIZ的理念是：「你的問題某人或某地已經解決了，或有非常類似的解決方案。（Someone, someplace, has already solved your problem, or one very similar to it.）」而為技術找商機可以將TRIZ的理念倒過來想，就成為：「某人或某地的問題需要我的解方。（Someone or someplace needs my solution for their problems.）」。
因此，如果我們有足夠的資料庫或網路連結，尋此思路即可建構起為技術找商機的步驟，具體的思路請參閱為技術找商機的文章，於此不再贅述；在該篇文章裡，我們建構了以下的六個步驟來達成為技術找商機的目的，分別是：
步驟1：確認(identify)要找新應用領域的物件(或稱之為：目標物，object)
步驟2：對目標物件進行屬性與功能的描述、萃取其特徵，並建立物件的潛在應用功能清單
步驟3：依據目標物件的功能與屬性的特徵，評估並篩選出具創新與競爭潛力的功能或屬性
步驟4：依據所選出來具創新與競爭潛力的功能，尋找運用該功能的潛在領域或運用其他方式達到相同功能的其他領域
步驟5：針對多個潛在應用領域進行深入分析，從中挑選一個或數個適合切入的領域
步驟6：選擇最佳進入方式，將之(要找新應用的物件)導入該領域
各步驟的詳細作法，可點入以上的連結參閱，與此就不再贅述了。
三、面對未來，構思所需的產品與技術
當研究單位（國家、產業、企業、組織）盤點出核心技術、並為這些核心技術找到新的應用機會之後，研究單位則可進一步佈局未來的世界；但我們需先建構未來的情景（vison），有了這些情景之後，研究單位才能有所因應。
英文vison翻譯成中文有很多可以解讀的意思，在管理界往往翻譯成願景，也就是企業、產業、或國家追求的目標，例如要讓臺灣成為世界的矽島；然情景（或稱景象，英文image）就是描述這個願景（我有時候也稱為遠景（對以後的想像，但沒有那麼策略味））是長什麼樣子？例如：智慧城市是長什麼樣子？自動駕駛是長什麼樣子？
在面對未來情景時，我們又應該如何處理？
Chiesa et al. （1999）以Philips 為例詳細地說明Philips由情境分析（scenario analysis）到選擇核心技術的步驟與方法。
Chiesa et al. （1999）闡釋Philips首先由情境分析建構未來的情境，並構思未來情境所需要的產品，預測這些產品未來的市場潛量；其次由未來的產品功能思考所需要的技術，並就這些技術與產品功能的相關性與重要性進行權重分析；接著對這些技術進行市場與技術的風險分析，並依風險與重要性選擇Philips未來所需建構的核心技術。也許Philips對技術的自信心很強，Chiesa et al.建議的核心技術選擇之步驟並未將競爭者的技術能力（不論是現況或未來）納入考慮，也就是未分析與競爭者技術間的差距，完全是以因應未來情景需求應建立哪些核心技術能力的角度出發；在探討市場機會時也是由外（市場趨勢與潛力）而內的思維來選擇未來所需的核心技術，也不是由內而外的以企業現有的核心技術能力為核心探討應該切入哪些領域較具有競爭機會。
這樣由外而內的思維，需廣泛地探討該產業未來各種可能的情景與機會；以該文獻為例，Philips以研討會與工作小組的方式，共探討出約三百個情景，並濃縮成60個概念（concepts）；當然這樣全方為無死角的探索未來各種可能，將耗費企業大量的人力、物力與時間；但對Philips這樣國際的巨型公司，在思考未來核心事業時，需廣泛而周全地探索各種可能性，至於耗費多少資源來完成，則不是其考慮的重點。
但此一思維恐並不適合一般的企業或研究單位。
本Blog又以個人化醫療為例，更進一步的建構未來情景的運作架構與步驟，如圖二所示，有興趣的讀者，可以參考建構未來情景（vison）與運作架構—以個人化醫療為例這篇文章。
圖二、情景與運作功能建構的步驟
四、面對未來與新興產業概念的因應之道
由於技術的進步每隔一段時間產業都會冒出新的名詞，例如：科技金融（FinTech）、工業4.0、元宇宙、智慧家電、智慧住宅、智慧城市、綠建築、新能源、新農業（韌性農業）…等等；以上所提的名詞概念有些已經很成熟了，也冒出一段時間了，產業對該名詞的定義、內涵、關鍵技術、應用領域、成功範例、效益、商業模式…等等都有一定的瞭解；但對於剛冒出來的新興概念，受到人人的追捧，我們卻對其內涵、定義、應用領域與方式、商業模式、…一頭霧水，弄得企業人心惶惶、人人自危，例如：元宇宙、信賴產業、…等等；如果我們跟不上，恐會被產業的其他業者或顧客淘汰；如果想快速跟上，新興技術的前景又不明確，不知如何是好？
套句馬雲的金句：「很多人都輸在：看不見、看不懂、看不起、來不及！」雖然馬雲的這句話是對創業者說的，但對產業的新興技術概念所引發的產業浪潮也同樣適用；企業往往在wait and see的過程中失去了先機，最後處於競爭落後的狀態，等新興技術有一個明確方向之後，即使下大資本追趕恐也已經來不及了。
在工業4.0的概念剛出來的時候，我也試圖搞清楚工業4.0的內涵、定義、應用領域與方式、範疇、商業模式、…等等，雖然我很努力的去瞭解，甚至有機會到新加坡理工大學進行三週的學習，但一直以來都處在濛濛懂懂、一頭霧水的狀態。
有鑑於此，竊思若能有建立一套讓大家都還看不懂、看不清的時候，就能協助企業快速看得懂、看得清新興技術產業未來趨勢與內涵的操作步驟與方法，則有利於企業早期發現其所帶來的機會，則可先於競爭者搶佔先機，於是有了面對新興產業（技術）概念的因應之道—以工業4.0為例這篇文章。
該文章建議企業（或產業）可採行以下的步驟進行新興產業（技術）概念的建構：
1. 新興產業（技術）概念（以下簡稱新興概念）的背景以及應用場景的探尋
2. 新興概念的定義與內涵？
3. 由背景探尋的有限資料中整理出新興概念的應用場景有哪些？
4. 由定義、內涵、與應用案例建構新興概念的關鍵促成技術（Enabling Technology）
5. 由背景探尋的有限資料中整理出新興概念主要的商業模式是什麼？又可以產生哪些新的商業模式？
6. 由背景探尋的有限資料中整理出新興概念可以產生什麼樣的效益？可以解決什麼樣的問題？或創造什麼樣的新機會？
7. 針對步驟3～6的實際的應用場景、商業模式、效益建構新興概念的次新興概念。
8. 針對步驟7所整理的次新興概念發想與建構多種候選的次新興概念的終極想像？
9. 挑選值得深究與追求的次新興概念終極想像？
10. 建構篩選出的次新興概念終極想像運作架構體系，並增補步驟4的關鍵促成技術
11. 建構次新興概念終極想像發展路徑圖（roadmap）
12. 完整辨識次新興概念促成技術與瓶頸
13. 建構次新興概念的行動計畫與轉型計畫
該文章並以工業4.0為例，搭配以上的步驟說明之，有興趣的讀者可以點進去參考（面對新興產業（技術）概念的因應之道—以工業4.0為例）。
但需要強調一點，工業4.0已發展了很多年，以上的模擬，是事後之師，所以得以進行的很順利；但面對真正的新興科技產業是否真的能順利進行，尚未實戰過，慎用。
若對工業4.0的題目有興趣，也可以參考本Blog的相關文章，整理如下：
「以技術可以做什麼？」的演繹法建構新興產業（技術）概念的未來情景—以工業4.0為例
以TRIZ技術系統演化工具啟發新興產業（技術）概念的發展路徑
五、以技術演繹探索未來
在建構未來情景（vison）與運作架構—以個人化醫療為例的文章運用與會人員知識分享、共識建立與腦力激盪法來建構未來的情景，進而定義出所需的產品與技術；此方法係由使用者的角度出發，發想在這個主題下，使用者自己想要什麼樣的未來？我們可以稱之為市場拉動的發想。
但如果我們從技術的角度出發是否可行？也就是我們由技術推動的角度來進行發想，會如何？也就是從這個新興的技術可以為我們做什麼？（How the technology could do for us?）來進行；這種方法也可以稱之為技術的演繹法（我創造的名詞，聽聽就好！）。
為方便解說，同樣的我們在「以技術可以做什麼？」的演繹法建構新興產業（技術）概念的未來情景—以工業4.0為例的文章中，還是以工業4.0為例說明之，有興趣的讀者可以點進去瞭解。
若想更進一步建構新興技術的發展地圖，也可以參考以TRIZ技術系統演化工具啟發新興產業（技術）概念的發展路徑於此就不再贅述了。
結語
一般而言，技術導向的企業其發展途徑將如圖三所示，首先因其有獨特的技術，可開發出功能一新的產品，這時您的產品可能只是「自嗨」而已，並不符合顧客或使用者所需，因此這時企業經營的重心需調整產品的功能與設計，以符合顧客或使用者的需要；當企業的產品滿足顧客或使用者的需要並兼具功能一新的特性時，才能在市場上站穩腳跟；接下來，其他業者見有利可圖，將大舉進入進入這個市場與您競爭；若此，企業需快速反應市場的變化與需求，以求擺脫競爭者的競爭。
其後，企業則可進一步開疆拓土了；如前所述，由於技術開發的成本高、回收期長、開發成功的風險大，但複製成本低；企業最優的選擇即是圍繞在既有的核心能力擴大戰果，開拓新市場機會與發展系列產品。
圖三、技術導向企業的成長路徑圖
當企業已成長成大型企業之後，這時需思考如何面對未來的市場與技術挑戰，以期永續經營；本Blog試圖以不同的角度提出因應方案，共創未來！
參考資料
Chiesa, V., Giglioli, E., and Manzini, R., 1999, “R&D corporate Planning: Selecting the Core Technological Competencies”, Technology analysis & strategic Management, Vol.11(2), 255-279.
Hamel, G. (1994) The concept of core competence, in Competence Based Competition, The Strategic Management Series (eds G. Hamel and A. Heene), John Wiley & Sons, Ltd, Chichester, pp. 11–33.
Prahalad, C. K. and G. Hamel (1990). The Core Competence of The Corporation, Harvard Business Review, Vol.68 Iss. 3, May/Jun, pp.79-91.