如現有產品的改良與創新開篇的說明，綜合劉常勇教授與本人的分類，大致可以將新產品區分為以下三類：
一、現有產品改良與創新
二、衍生性新產品
三、革命性的新產品
之前已對現有產品改良與創新與衍生性新產品創意的工具/技法進行過說明，本篇將討論革命性新產品的相關工具/技法。
參、構思革命性新產品的工具/技法
所謂的革命性的新產品係指本公司過去沒有的、市場也沒有，使用的技術可能也是公司或產業過去都沒擁有過的，我們可以稱之為新穎化產品（如圖一黃色區塊）。
圖一、革命性新產品探討的領域（黃色區塊）
若套用至劉常勇教授的概念，革命性新產品即是企業跳脫現有的市場與技術框架或疆域，向外跳躍至另外一個新的領域（如圖二的橘色區塊），以為企業尋找開闢第二春。
圖二、革命性新產品跳脫企業現有的市場與技術疆域向外跳躍（如圖中橘色區塊）
基本上可運用於革命性新產品的技法/工具包括（但不限於）：1. 新技術的驅動或跨領域的結合；2. 由趨勢發想新機會；3. Job to be done? 4. What…if…?，以及5. 未來想像，以下一一介紹之；至於發想法（腦力激盪、靈感乍現）就不在這裡討論了。
一、新技術的驅動或跨領域的結合
許多產業的變遷都是由革命性的新技術所驅動，而產生驚天動地的變化，例如：CCD的出現，使得感光膠片型的照相機快速被淘汰，最後連科達這種百年的老公司也走入歷史；其他的例子還有，上網型的手機出現，讓傳統的手機業者Nokia, Ericsson的手機業務大幅萎縮，最後落到被人收購的下場。
一項革命性新技術的出現，往往可對某些產業產生翻天覆地的影響；究其影響，乃係該新技術對原產業產生全新的思維或想像，也就是在原產業中拉出一條新的軸線（dimension），這裡所謂的新的軸線是指受影響的產業中的各個環節都可以用新的技術所產生的新思維來重新構思；例如：基因工程對農業的品種開發（育種）、抗病蟲害、抗環境能力、產量（數量與生長週期）、營養成分、保存期限、…等方方面面都產生莫大的影響，這個影響是整個環節的；當然，基因工程不會只對農業產生重大影響，對其他領域也都有重大影響，例如醫療領域，基因工程協助遺傳疾病的診斷與治療、個人化醫療、新藥研發、遺傳改造、傳染病防治、…等等都有不可磨滅的貢獻。
此外，對農業與醫療產業有深遠影響的也不是只有基因工程，例如，核輻射、AIoT等技術對農業與醫療產業也大幅改變了兩者的產業形貌；這些迥異的技術群對某一產業就形成了多軸線（dimensions）的立體化影響；這也是為什麼我國雖然不是科學與技術創新大國，但仍然一步一趨的跟上世界技術發展的腳步，深怕落後；雖然我國資源不足，什麼都想做、什麼都要做，根本沒有足夠的資源支援這麼多的領域，以致於各個領域都做不到位，而引發許多批評；我卻以為革命性的技術可為現有產品拉出一條新的軸線，我國也許無法將革命性的新技術對整個產業的價值鏈或生態系進行全面性的提升，但只要抓到一個環節，就很有幫助了。也許有人會問，一個產業那麼大，那應該將資源投入到哪一個環節呢？最近看到網紅youtuber老高與小茉的影片：真正的人生攻略，這一期也許你會看了又看（運氣），在影片的後段有提到一個實驗：有多組研究人員，有些成效卓著、有些則表現平平，那應該怎麼分配研究資源給這群研究人員，以獲得最大的效益？答案是：平均分配，這樣可以獲得最大的效益；而不是我們一般認知的，將大部份資源留給過去研究產出最多的研究團隊；究其原因其中很大一部份涉及到研究人員的「研究運氣」（當然老高與小茉是網紅，他們影片的適用性還需要確認）。將這項實驗結果，套用到產業來應該一樣適用；也就是將資源平均灑在產業的各個角落，看看哪個角落會先開花結果，之後在重點扶持即可；就像將水灑在一片有各種種子的土地上，看看哪個種子先冒芽，先冒芽、長得好的就重點栽培。（有點扯遠了，不過blog就是自我的反思，以上就算是我對政府科技政策的一點想法；雖然政府的決策不一定是這樣想的（也許各個研究大咖、學校間、產業的業者間利益擺不平才將資源平均分配），但結果是一樣的。）
此外，兩種技術或/產業的結合（跨領域）當然也可以產生革命性的成果，例如：光學與電子產業的結合，就形成光電產業、資訊與金融產業結合，就形成科技金融（Fintech）、…等等，這種兩種技術或/產業結合的成功例子，不勝枚舉。
二、由趨勢發想新機會
在新產品創意技法—現有產品改良與創新篇的文章中即有提到最常見的新產品創意來源來自於全球、文化、社會、技術的變遷或潮流，這些變遷或潮流往往會孕育出革新性的產品，但也會造就現有產品改良與創新；該篇文章聚焦於現有產品改良與創新，本文則聚焦於革命性的新產品。
如上所述，革命性的新技術可為現有的產業拉出一條新的軸線，兩項革命性的新技術同時作用在現有的產業就形成多軸線（dimensions）的立體化影響，其威力不可謂不大；除了技術之外，文化、社會、金融、環保、永續、…等等，也一樣會引發革命性的新產品。以下引用華冑設計創辦人梁又照教授的SET的作法。
SET為社會（Sociality）、經濟(Economic)、技術(Technology)的字頭；首先探索SET最新的趨勢、現況，並將這些趨勢、現況以一個「概念」一張便利貼的方式貼在白板上；其次，團隊將這些趨勢依社會、經濟、技術各個主題與子主題分門別類整理；最後，團隊發想與討論革新性新產品的發現與創意；方法聽起來很簡單，以下我們以郵局為例說明操作的步驟（本案例的發想過程是我掰的，但結果是真有這項產品。）
步驟一、SET的趨勢以一個概念一張便利貼的方式貼在白板上
發想團隊（當然一個人也可以）將SET的趨勢以一個概念一張便利貼的方式貼在白板上；沒有所謂「完整」資訊這回事，就盡量想，如圖三所示；圖中顯示，各種趨勢或現況都有，顯得雜亂無章，與郵局業務好像也沒什麼關係。
圖三、將趨勢以一個概念一張便利貼的方式貼在白板上
步驟二、將各趨勢、現況分類分群
將圖三貼在白板上的便利貼依照屬性分類分群整理，如圖四所示；圖中比梁又照教授建議的SET多了一個環境，這也沒什麼關係。
圖四、將白板上的趨勢分類分群
步驟三、發想新產品的概念
發想團隊依照整理好的分類發想新產品的概念，如圖五所示。
圖中顯示，郵局發想團隊（再次強調，本案例的過程是虛構的，結果是真實的）挑選圖四中的幾個元素，產生新的產品概念：台灣名片—客製化的旅遊郵票（其實是衍生性新產品）；鎖定來台旅遊的大陸旅客，讓陸客離境前，拿到剛出爐的個人專屬紀念郵票，感動指數百分百，不少旅行社視此為贏得陸客滿意度的利器，讓郵票業績鹹魚翻生；推出當年業績比去年同期多40％，陸客團訂單突破一萬份。
圖五、挑選趨勢、整合趨勢，形成新產品概念
不同的團隊，對SET的認知、敏感度不同，所整理的SET會不一樣；同樣的，不同的團隊，挑選的SET元素也會不同，所發想的新產品概念也會不同，這事正常的現象，沒有哪個概念好、哪個概念不好的問題；套句鄧小平的話：不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫；也就是有市場的新產品就是好產品。
還記得嗎？怎麼確認這個概念是有市場的好產品，請參考產品/市場契合（product market fit）。
三、Job to be done?
Jobs to be done？是我很喜歡用的一個工具（說很喜歡說喜歡用的思維則更恰當），也就是探討這個產品或功能存在的目的是什麼？（為什麼存在？）要解決什麼使用者的問題？或者也可以探討這個問題其實是什麼問題（上位問題）？
產品開發者藉由以上的問項探討產品/服務的目的，開發出更趨近產品/服務本質的產品或服務；我們先看看圖六，這是我在路邊拍的特斯拉會變色的車子，當我看到這個車子的時候，我就會想車子變色的Jobs to be done？也許有人就會直覺的回答我說：酷啊、炫啊；的確如此，但除了酷炫之外，對使用者的價值是什麼？解決了使用者什麼問題？（Jobs to be done？）如果沒有了，那就再想想會因為酷炫原因買這輛車的顧客群有多少？（當然有，不然這輛車也不會在路上被看到，只是多少的問題；大概是貧窮限制了我的想像吧！）。這就是隨時將Jobs to be done？思維放在心上的好處，讓我們能深層的瞭解產品/功能存在的目的是什麼？
圖六、會變色的Tesla
Jobs to be done？就只有讓我們反思產品/服務的存在的目的嗎？當然不是，Jobs to be done？可以讓我們跳脫原有的框架，思考產品/服務的本質，進而構想出完全不一樣的產品/服務；我們以洗衣機為例來說明。
洗衣機的Job to be done是什麼？洗衣機要解決什麼問題？
也許你會回答：因為衣服穿了之後會髒，洗衣機要解決的問題就是將髒衣服變乾淨。
這時我們可以想想要達到同樣目的手段有哪些？
不會髒的衣服；或者，用過即丟的衣服，這時我們可以不去管衣服是否會髒。
由以上的例子就可以瞭解，Jobs to be done？工具/思維的用途，它可以讓我們跳脫原來的框架（洗衣機），構思能達到同樣目的的不同方法（手段）；也可以用Jobs to be done？的思維檢視我們提供的產品/功能給使用者的目的是什麼？價值是什麼？而不是一相情願的提供我們覺得很酷炫，但使用者無感的產品/功能。
四、What…if…?（如果…，會怎樣…？）
What…if…?也是我很喜歡用的工具/思維之一；
我把它翻譯為：如果…，會怎樣…？其真正的意思是：
如果現有系統/產品的限制條件（含技術）被破除（解放）了，那麼系統/產品會變得怎樣？
我用它來挑戰現有系統/產品的任何限制（思維、假設、前提、習慣、…），跳脫原本的框架限制，朝向更大、更鬆綁的系統/產品，也就是開發出受限更小的系統/產品。
更傳神的說法是：
在現有系統中找碴！
如果我們能做到這點，推翻、顛覆過去的思維、認知、假設、前提、方法…，那麼許多機會就在立刻浮現在眼前。
我們每日的生活其實受到許多限制（制約），只是我們習以為常，不自知而已；例如：到學校求學問，老師要驗收你有沒有學到，在學習一段時間之後，就會安排考試，作學生的最怕考試，不是嗎？這簡直是人生夢魘（居然還持續快二十年）；考試就是我們習以為常的限制。
如果將考試拿掉呢？也就是：如果到學校上課，可以不考試，那會怎樣？
也許你立刻會想到：那學生的成績怎麼打？學習成效怎麼排序？
由於考試是我們習以為常的活動，拿掉之後，必須建立一個新的運作系統/運作方式來因應；如果成功，就產生新的系統/產品。
但學校將考試拿掉，這可能嗎？
答案是肯定的，芬蘭的小學就是這樣；芬蘭的小學不只沒有考試，沒有資優班，沒有教師評鑑，學校不評比、學生不排名；那結果呢？
城鄉學力差距世界最小；且在OECD （經濟合作暨發展組織）主辦的PISA（Programme for International Student Assessment，國際學生能力評量計畫）評比中名列前茅。
很神奇對吧！
那我們也學學芬蘭在小學取消考試、取消教師評鑑、取消學生排名試試看；我看大概會變成一場災難；除了學生之外，從教育部、校長、老師、家長都反對；為什麼？
你也許會說，芬蘭是北歐國家，她們傳統就是這樣，所以芬蘭可以這樣做，我們不行。
我要說：不是這樣；幾十年前，芬蘭也和我們一樣，小學有考試、學生有成績評比；而是當時的教育部長覺得這樣下去不行，而提出了一套完整的改革方案，才變成現在教育改革成功的典範，成為世界各國爭相取經的對象。
你也許會說，我們有諾貝爾得主李遠哲博士，也推動台灣的教育改革，但好像不太成功（這我不予置評，且已跳脫本文的主軸了！）。
我要說：因為我們的配套不完整/系統運作不完整，而芬蘭有完整的配套措施。
看起來好像有點偏離主題了，但事實上沒有。
我們用what…if…? 發覺/發掘現有系統/產品的限制，並挑戰是否可以放寬這些限制；但這樣還沒完；你還要進一步構思，放寬這個限制之後，系統/產品是如何運作的？將整個配套措施建構起來才算完整。
系統運作有三個元素，元素、連結、運作機制，我稱為系統三要素；首先，系統由很多各自獨立的零部件（元素）所構成，例如電腦由CPU、主機板、硬碟、記憶體、鍵盤、滑鼠、螢幕、…等等所構成，這些零部件（元素）本身要運作正常，但還不夠；這些零部件（元素）藉由軟硬體聯繫在一起（連結）、並以一定的運作機制運作，這樣系統才算完整。
挑戰系統假設者，要將以上三要素構思完整，也就是整體的配套措施構思完整，工作才算結束。
我們以疫情期間很多公司採取遠距上班的模式運作，挑戰上班都要到公司的傳統思維為例；我們應該怎麼提問（思考）？
我們應該這樣問：假如員工可以不用都到公司上班而且運作成功，員工的上班活動會是怎樣的情況？對員工會有怎樣的影響？公司的運作模式會是怎樣？對公司的經營會有怎樣的影響？我們應該怎樣規劃，才能讓這樣的運作模式運作順暢？
我們還可以舉很多以what…if…?挑戰現有運作模式的例子。
假如買書可以不用到書店，會怎樣？
假如種有機作物的成本不會比慣習農法來得高，會怎樣？
假如學習沒有期限，想要學什麼、什麼時候學都可以，會怎樣？
假如大學入學不用考試分發，會怎樣？
假如找資料不用到圖書館，會怎樣？
…
有一次，我想到我們到書店看書，當下沒有決定是否要購買這本書，但想把書的封面拍照下來，作為日後購買的參考；我想大家都有個顧慮，店員會不會前來阻止我的拍照動作？我也不好意思拍照，因為店主花了這麼大筆的花費，提供這麼好的購書環境，讓我們看書、選書、購書，最後卻不在他那裡買書，而是回家上網買書；久而久之，書店因為不賺錢，而倒光光。
我用what…if…?思維來翻轉這種限制。
假如店主歡迎（至少不反對）我將書的封面拍照下來，會怎樣？
於是我構思一種回饋系統，當照相機（主要是手機）將書的封面拍照下來的時候（或掃條碼、QR code的時候），一併將書店的位置定位下來（現在手機功能就有）；當讀者上網買書的時候，系統會自動讀取書封面被照下來的店家定位，並提供回饋給那個店家，達成雙贏的目的。
基於這個想法，於是我完成了一種用於物件販售管理系統的系統控制方法的專利構想，並最終獲得專利（專利字號：I765779）；這樣的思維，當然不必侷限於書店，可以是任何東西的銷售場所，商業模式也可以不只侷限回饋機制，還可以有其他的營利模式。
基於過去的許多成功經驗，我很推薦這個工具/思維。
五、未來想像
又回到前面提到過的由趨勢發想新產品機會的主軸；但這次與前次不同，前次是由現在看未來，屬於趨勢外插法；這次則由未來回看現在，屬於規範法（normative）；也就是由想要的未來，回看現在應該要做些什麼，才能實所想要的未來。
我們以未來（例如未來10年、20年、甚至50年）人們怎麼生活、怎麼互動、社會怎麼運作、…的場景（visions）出發，反推現在我們應該準備好什麼樣的技術、產品、運作方式，以預作準備，實現未來，我們稱之為前瞻（foresight），概念如圖七黃色區塊所示。
圖七、以未來場景探討人們是怎麼生活、怎麼互動、社會怎麼運作的
前瞻是很大的課題，很多國家（尤其是歐洲國家，我國也是一樣）都會定期針對某個主題進行前瞻計畫的探討；我本人也做過科技政策研究與資訊中心（STPI）的委託計畫，與STPI同仁一起探討未來個人化醫療的前景與運作方式；由於政府的前瞻活動非本文的重點，就暫且不表，有興趣可以參考以上的網路連結。
在這裡我們談談企業的前瞻活動。
許多學者建議，與企業技術策略相關的前瞻活動主要由三個步驟所組成：1. 技術情報（intelligent），重點在描繪未來的場景（vision）；2. 評估公司現有的技術能⼒與選擇未來的核⼼技術，以及確保所選擇的核心技術與這些場景的技術需求相⼀致；3. 策略規劃與預算編制，等三個步驟；以下我們以Chiesa et al.（1999）所描述的Philips的技術策略的前瞻活動來說明。
Philips 首先由情境分析（scenario analysis）建構未來的場景，並構思未來場景所需要的產品，並預測市場的潛量；其次由未來的產品所需的功能思考所需要的技術，並就這些技術與產品功能的相關性與重要性進行權重分析；最後對這些技術進行市場與技術的風險分析，並依風險與重要性選擇Philips未來的核心技術。
這是Philips由情境分析到選擇核心技術的三個步驟，但在這裡我們只專注於第一個步驟，後兩個步驟屬於技術策略或核心技術選擇與強化的部份，我們也就暫且不表了。
第一個步驟被視為Philips技術策略規劃的⼀個關鍵部份，它被稱為“想像未來”，強調調查超越（beyond）Philips當前的活動與技術範疇，探索新興的業務與技術。
傳統上，⼤多數Philips的經營活動是各自獨立的，但多媒體被視為Philips未來的核⼼業務，公司對其未來的發展⾮常重視；因此，多媒體⾏業的“想像未來”結合了Philips研究部門、策略規劃委員會同仁、與Philips設計部門等三個不同的單位共同參與；這三個單位的執掌與工作內容我就不詳細的介紹了，有興趣的讀者，可進一步參考該篇文章（Chiesa et al., 1999）。
該團隊結合了Philips這三個單位散落在不同國家工作的⼈類學家、經濟學家、社會學家、⼯程師與設計師，創建了多個⼯作小組；⼯作小組在工作之前，取得兩項關鍵的投⼊（inputs）：社會⽂化趨勢與新興技術；前者（社會文化趨勢）由Philips的社會變⾰研究所提供，專注於現代社會中新興的社會⽂化⾏為、興趣與⽬標；後者（新興技術）則為Philips研究部門以及⽇本與德國等主要國家市場的研究機構的研究成果；在⼀系列創意⼯作坊中，工作⼩組共開發了⼤約 300 個活動場景；每個場景都以⼀組新產品/應⽤為特徵，嵌⼊了特定的技術能⼒；這些活動場景以及相關的產品/應⽤後來根據以下四個主要準則進⾏評估：
- 對客⼾的優勢是否明確、真實？
- 產品是否屬於Philips經營範圍？
- 應⽤在技術上是否可⾏？
- 產品是否適合社會⽂化領域？
300個活動場景就這樣進一步縮減為60個“概念”（concepts），代表Philips對多媒體市場的未來看法，也就是多媒體前瞻（foresight）。
這個由Philips研究部門、策略規劃委員會同仁、與Philips設計部門所完成的前瞻，隨後提交給⼀個由Philips媒體事業部總裁擔任主席的委員會進行評估與驗證；⼀旦通過委員會的評估與驗證，該前瞻就成為製定Philips技術策略的參考。
Philips團隊藉由預⾒社會、經濟、⼈⼝與政治環境的演變，觀察範圍遠遠超出當前的競爭態勢，包括所有可能在未來影響Philips經營活動與業績的領域；觀察到的趨勢有助於刺激與建議Philips未來產品的新組合，與促進現有技術的應用與新技術的開發。
由於Philips是以營利為目的的企業，因此前瞻（foresight）的時間軸幅限縮在未來的10年，也就是只關注未來10年間社會、⽂化的發展趨勢，描繪⼈們的興趣與期望，以提前採取必要的步驟來回應未來的⼈類（使用者）的需求；這種「短視」的前瞻，與大部份國家的政府動輒20年、30年、甚至50年的主題式前瞻在時間軸幅上有顯著的不同，這點特別說明之。
我們用了三篇文章的篇幅介紹了新產品創意的技法，包括：現有產品改良與創新篇、衍生性新產品篇、以及本篇（革命性的新產品）；當然除了以上所介紹的工具/技法之外，還有很多可用方法；恐怕最常被提到的就是設計思考了，在本部落格有對設計思考做專門的介紹，於此就不再贅述了；但要強調的一點是，設計思考強調對使用者的深層理解，是一個很有用的工具；但光有設計思考還不夠，你更要驗證你的產品構想是否真的有市場，這時產品/市場契合就要出場了；這樣才構成完整的新產品開發體系，確保產品開發成功。
參考資料：
客製化郵票陸客愛 業績激增4成， https://paper.udn.com/udnpaper/PID0001/240919/web/#10L-4258411L，聯合報 2013/07/20 / 記者蘇瑋璇／台北報導；擷取時間：2023/04/14。
陳之華，2022/3，沒有資優班：珍視每個孩子的芬蘭教育，木馬文化／讀書共和國。
Chiesa, V., Giglioli, E., and Manzini, R., 1999, “R&D corporate Planning: Selecting the Core Technological Competencies”, Technology analysis & strategic Management, Vol.11(2), 255-279.