之前的文章提到過，一位優秀研發人員的生產力是一般研發人員（不是那種不稱職，而是一般表現的研發人員）的5倍；他們可以將其多出來的時間陪陪家人、外出旅遊，運運動，以健全身心，走更長遠的路，當然也可以幫企業開創新的領域；這也是我一直強調的理念：聰明的工作，取代沒日沒夜的努力工作。
但一位研發人員怎麼樣才能達到優秀的境界呢？怎麼樣才能聰明的工作呢？
由菜鳥研發人員蛻變成能獨當一面為企業解決問題的優秀研發人員的成長路徑為何？是企業的責任？還是菜鳥自己的責任？如果是企業的責任，企業應該怎樣培養他們？如果是自己的責任，那麼他們進入職場時，應該用什麼樣態度、方式、心態來面對新工作的挑戰？
今天我們就來談談這個課題，我們分兩方面來討論，一是企業的責任、一是自己的工作態度。
我們將研發人員的成長分為三個階段，第一個階段是企業的基礎人力養成階段，一般俗稱：學徒階段；第二個階段是獨當一面階段，也就是其能力可讓企業或其主管放心，讓其獨立運作，自行發掘問題、解決問題、甚至開創新領域；第三個階段則將其拔擢為管理者，此階段如果再細分又可分為「督導」與「領導」兩個層次；如圖一所示；今天我們先討論第一個與第二個階段，第三階段留到下一篇文章中說明。
圖一、研發人員成長路徑圖
一、企業的責任
我們往往在媒體或產官學研會議的中聽到企業主反應（或發牢騷）說學校培養的學生，都無法立刻上手，言下之意，學校教的與企業要的有一大段落差；我想辯護的事，企業樣貌、專業有百百種，學校的教育只能傳授共同的學科，並為學生打下往後學習的基礎；無法針對每個企業的專業領域進行特殊專長的培養；以我為例：我是清大動力機械博士畢業，但我第一個任職的單位是中山科學研究院；您想中山科學研究院所需的專長與知識，清大會教嗎？我受業的老師會嗎？清大只能傳授給我中山科學研究院所需的「基礎知識」，不足的部分，要不中科院的內部教育體系培育我，要不我自己進去後自主學習；同樣的道理，台灣有很多「隱形冠軍」，也就是他們能力與競爭力很強，但外界知名度不高，非業內業者難以知曉；您想的他們的專門技術，學校會嗎？學校的老師可能連這家公司都沒聽過，更遑論他們的技術；不要說隱形冠軍了，就說說台積電吧！台積電之所以為台積電，就是他的半導體技術獨霸全球，他們所需的技術學校能教嗎？會教嗎？台積電所需的人才只有自己培養，外面沒有人可以越俎代庖。
這裡花了不少篇幅討論這個主題，好像是發牢騷（也是發牢騷，在許多產官學研會議中，企業主理直氣壯的提出學用落差，教育部照單全收，要學校提出改進辦法，卻不想學用落差是正常的，只是程度上的不同而已），但主要是點出企業主應有一個認知，培育新進人員是他們的責任，外面沒有人可以越俎代庖的。
綜合以上，企業需要建立一個培訓體系，培養新進人員；想想一位新進人員晾在那裡半年都派不上用場，要耗費企業多少費用，這件事情切不可掉以輕心；那企業怎麼做呢？以下分幾點說明。
1. 盡量聘僱符合企業所需的人才
望文生義，所謂盡量聘僱符合企業所需的人才係指聘僱符合企業所需專長、行為特質、以及價值觀與理念相符的人才；又回到《Google模式》，那本書幾乎花了一半的篇幅描述他們是如何聘僱與挑選人才的、他們的標準是什麼，該書也特別強調他們對人才的聘用非常重視，有興趣的讀者真的可以去看看《Google模式》這本書，當然也可以參考我之前的整理的文章：Google 模式的讀書心得與整理—人才篇；所謂「盡量」就是貴公司也許不是那些頂尖人才首選的企業，您只能由應徵者或同仁推薦挑選出大致符合貴公司所需的人才，然後加以培訓，這也是沒辦法的事。
2. 補強應具備的知識與技術能力，並在工作中培訓（On Job Training, OJT）
新進人員進用之後，企業要對其進行培訓，培訓內容很多，包括（但不限於）：公司的規範與規定、智慧財產權與競業禁止規定、…等等，有些企業還會介紹企業的業務、高層主管、產業環境、…等等，但這些都不是我們要談的重點；我們的重點是研發人員的能力培養，首先是工作基礎能力的建立。
企業需建立一套培訓制度，對新進人員進行有系統的培訓？
這種模式常見於服務業（餐廳、旅館、…）、或以業務為導向的企業（例如：保險、房仲、汽車銷售、直銷…）、以及重複性工作的工廠；因為這種企業的工作性質為與顧客或產品第一線接觸，讓產出（顧客體驗或產品品質）畫一，且需要大量執行重複性工作的人員，因此可以批量性的培訓新進人員；但研發導向的組織則不同，每個人的工作性質重複性不高、專長不同、進入企業的時間也不同，因此很難統一的培訓，且也不實際。
且可以擔任企業的培訓師往往是企業的資深研究人員，他們往往很忙，沒有時間花心思在培訓新進人員上面，且他們也往往很排斥花他們的時間在培訓新人上面；他們的理由往往是：我進來的時候也沒有人培訓我，我就是自學，他們也可以。
這句話也是沒錯，如果企業的經營邏輯是：「物競天擇，適者生存，不適者淘汰！」的話；但現實是採取這樣經營邏輯的企業恐會招不到員工；將心比心，誰想去一家好不容易應徵上，但又要面臨很快就被淘汰壓力的企業。
資深的研究人員沒有時間、物競天擇，適者生存的經營邏輯又不適用，那怎麼辦呢？
我建議是讓新進人員在工作中培訓，也就是所謂的 On Job Training (OJT)；這也是很多企業採取的辦法；具體的作法整理如下：
（1） 建立一套學習教材
我建議企業應有系統的建立資深同仁報告的資料庫，作為新進同仁模仿、學習、比照辦理的資源；
編寫設計手冊：設計手冊包羅萬象，將企業一些設計邏輯、方法、經驗、規範、…等等涵蓋進去，包括（但不限於）：設計流程、分析流程、測試流程、使用規範、設計經驗、…；請參考新產品開發管理步驟四之補充資料：提升設計品質—設計標準化，於此就不再贅述了；
（2）每位新進同仁指派一位資深研究人員為他的學習導師
前面說過資深研究人員很忙，他沒有時間密切給予新進人員指導；但至少要有時間指導他們，檢視其所負責的工作怎麼進行？所採取的解決方案是否合理、可行？有什麼地方要注意的？去哪裡找參考資料？同時當新進人員遇到問題時，為其解惑；前面也說過，要聰明的工作；因此，我們要為新進人員找一位能聰明工作的資深研究人員來指導他們，並作為他們工作的榜樣；而不是找一位苦幹實幹，完全挪不出時間的職場老鳥。
3. 融入企業的運作體系
這一點也很重要，就是在為新進人員立下工作紀律、工作典範，讓他融入企業的運作體系。
我們常說新進人員可塑性很高，這點我非常同意；我常常說，沒有一位（沒有一位喔）新進人員到一家新企業就抱著打混摸魚的心態上工的；反之，其往往抱著戰戰兢兢的心態上工的，深怕自己跟不上企業的腳步，被企業所淘汰；因此，剛進一家公司的新進人員最好要求，這時候最可將其型塑成企業想要的典範形象；例如：工作方式與工作流程、報告及/或簡報的形式、智慧財產權與保密的要求、…等等；再衍生一句，由於新進人員可塑性高，所以切不可將其放入一個紀律鬆散、處處抱怨的團隊裡工作；反之，應該放入一個高績效、隨時戰鬥的團隊裡，這樣才能培養出高績效的員工。
又再衍生一句，一個企業的士氣、企圖、能力、…等等，都是高階主管刻意或無意培養出來的結果；反之，一個鬆散、沒有戰鬥力、不能解決問題、…的組織，往往也都是高階主管放任、失職的結果，怪不得別人。
4. 以性質類似的專案來提升新進人員的能力
在新進人員的養成過程中，我建議以性質類似的專案來提升他們的能力；我們常說：一回生、二回熟；也就是一件事多做幾次，才能駕輕就熟；我們到企業是工作，不是去夏令營體驗，體驗一次即可；在工作上，往往第一次是觀察、模仿、然後自己試著做，不會的時候，找人請教；第二次，嘗試在沒有人協助的情形下，自己試著做看看；第三次，建構自己工作的流程、方法、與工作方式；第四次，對現有的工作進行改進；…；數一數同一個工作都至少進行四次以上才能建構出自己對某一項工作的熟悉度與駕馭能力。
因此，我建議藉由這種方式讓同仁成為：
（1）該領域的高手：也就是藉由性質類似的專案來磨練其成為企業該領域問題解決的高手；
（2）能系統化的解決該領域的問題：因為性質類似的專案做多了，對該類型的問題的現象、造成的原因、導致的後果、以及解決方案都能有完整的認知與掌握，故能以系統化、一勞永逸的方式解決類似領域的問題；
（3）建立知識的合作網路：沒有一個天縱英明的人可以知道/掌握所有的事情，而往往必須與他人共同合作；因此在為他建立能力的同時，同時「為他」或「由他自己」建立共同解決問題的合作知識網路，以擴大問題解決的範疇。
5. 培養其不墨守成規的變革能力
最後一項就是培養新進人員不墨守成規的變革能力；企業有很多成文或不成文的規定、作法、…，往往讓人感覺綁手綁腳、甚至束手無策，施展不開；輕則降低效率、重則讓事情無法進行，喪失機會與競爭力；因此，將新進人員培養成為挑戰現有制度沉痾，並提出改善建議，為企業帶來新氣象的人才，為企業永續經營不可或缺重任。
由以上的說明可知，企業培訓新進人員的工作繁重，如圖一最左邊所示，這些工作往往必須由企業自行承擔，無法讓他人越俎代庖。
二、自我的責任
我們常說，我們可以將驢拉到河邊，但無法強迫牠喝水；因此新進人員靠企業的培訓遠遠不夠，他們也需要在工作態度、工作方式、與心態上有所認知，並配合企業的培訓計畫方能成功，如圖二最左邊的欄位，說明如下。
圖二、學徒階段的工作特性與心態
1. 工作性質
基本上新進人員就是菜鳥一個，專業知識不足，也不知道企業的要求、也不知道怎麼做事；因此在工作上需接受上級或資深人員的密切的監督與指導，這是在正常不過了；他們往往承擔最瑣碎的工作，較無獨立運作或思考的空間。
2. 工作態度
企業之所以有這麼大的營業額、養這麼多的人，一定有她的道理；因此，新進人員在工作態度上要主動樂觀，並虛心接受他人的指導；絕不可自以為是，夜郎自大，聽不進他人指導。
3. 工作方式
如前所述，由於資深人員沒有時間對新進人員進行密切的指導；因此，新進人員需藉由觀察資深人員怎麼做？模仿他們處理與解決問題的方式，並嘗試自行處理所交付的工作，建立自己的工作方法。
4. 心理調適
菜鳥就是菜鳥，你在企業裡的地位只比掃地阿姨的地位高一點，因此在心理上就應該認真扮演下屬的角色，接受上級或資深人員的指導；遇有不懂、不會、不瞭解的地方，則虛心請教，切不可放著不管，讓別人來收拾你留下來的爛攤子。
5. 成功蛻變的關鍵
要成功由菜鳥蛻變為獨當一面的人才，則需要如前面所建議：（1）成為領域中的高手；（2）能系統化的解決該領域的問題；（3）建立知識的合作網路；（4）培養不墨守成規的變革能力等四項能力。
此外，與主管與同仁建立良好的關係，展現高EQ，為下一階段獨當一面的必備技能。
三、獨當一面境界
當菜鳥成功蛻變為獨當一面的人才之後，頭頂上的烏雲漸漸消散，迎來的是自主、受尊重、獨立處理問題的空間，如圖三的灰色欄位所示，說明如下。
圖三、獨當一面的工作特性與心態
1. 工作性質
當你被企業或主管定義為可獨當一面時，也就表示你的工作能力被認同，這時你擁有自己的計畫與責任範圍，工作的獨立性高；你也享有可自我調配的時間，不再被要求什麼時候要交出什麼成果，而是主管會問您，您的結果什麼時候可以出來？
2. 工作態度
這時你的工作態度必須以專業的態度深入問題來工作；切不可主管給你方便，你就隨便做做，敷衍了事；你要隨時保持高品質、高知識含量的工作態度。
3. 工作方式
你的工作方式或類型就是深度思考、獨力解決問題。
4. 心理調適
由於你的能力已可以獨當一面，企業會要求你培訓新進人員，或在重要的場合分享你的成果，甚至你所獨自擁有的技術內涵；這時你最重要的心態就是將你所知毫無保留的與他人「分享」，即使這些技術是你花了無數自己的下班時間與精力才鑽研出來的技術難題也是一樣；要達到這樣的境界並不容易，一方面人都是自私的，我辛辛苦苦發展出來的技術為什麼無償分享給他人知道（雖然他忘記了，他之所以無後顧之憂的開發技術，是企業在背後給予資源上的支持，技術本來就屬於企業的）；另一方面職場的生態就是吃人的野生叢林，你分享出去的知識或know how，被人學走、且青出於藍之後，你很可能就會被淘汰。
因此，獨當一面的人才需要不斷的學習、精進，才不會被後浪所淹沒，也才會成為企業的開創者，更上一層樓；否則，當一個人熟悉企業的運作方式，也能駕輕就熟的處理企業日常的工作之後，就不再學習、成長了，他的「仕途」就會到此中斷，成為一位「固守」者，固守著自己會的技能，不讓人學走；固守著自己的位置，不被人強走；也固守著自己的堡壘，不肯踏出舒適圈一步。
要職場人達到無私分享的境界非常不容易，這建立在自我能力還可以不斷成長的信心與學習意願上，也只有企業的開創者，才能達到這樣的境界。
類似的思維也可以參考我之前的文章：我需要擔心我的創業構想被別人偷走嗎？雖然該篇文章是討論創業構想被人「偷走」的課題，但一樣適用於本段的論點。
5. 成功蛻變的關鍵
當您已成為企業獨當一面的人才之後，想要再向上發展，就必需與同事、下屬建立良好的關係；同時在需要你出面說明、闡述、或陳述時，能邏輯清楚、口條清晰、落落大方，展現成熟的「演示」技巧，讓主管欣賞，自然有向上發展的機會。
由比較菜鳥學徒與獨當一面人才的工作內容、工作方式，可知當你具備獨當一面的能力之後，對企業而言，您才真正的成為企業的「人才」，您在企業才有分量，共勉之！