在分享完一系列產業技術地圖的方法與案例之後，我們回到企業技術地圖的範疇；之前我們已經介紹過企業技術地圖的步驟與應注意的課題，本文將以Rockwell Automation（洛克威爾自動化）公司為例，詳細整理該公司導入技術地圖的歷程與經驗，並說明該公司導入技術地圖之後所作的轉變與效益 。
一、緣起
在1990年代初期，Rockwell Automation（以下簡稱Rockwell）並沒有正式的技術管理制度，高階主管鑑於公司可能無法掌握產業未來的重要技術以及產業變遷所可能帶來的技術挑戰，而憂心不已；1995年，Rockwell的高階主管拜訪Motorola公司，在Motorola介紹技術地圖的精神與方法後，認為技術地圖應對Rockwell技術的管理將有重大的效益。於是於1995年8月組成技術地圖製作團隊，開始運作，並受公司內部的技術指導委員會(technical council)的監督與指導；Rockwell的技術指導委員會由該公司的技術長擔任召集人，成員來自該公司22個事業部與3個尖端技術研究實驗室(Advanced Technology Research Labs)的代表所組成；此外，Rockwell並尋求加速技術創新管理聯盟(Management of Accelerated Technology Innovation consortium，MATI)的協助。在經過初步的討論之後，Rockwell決定由尖端技術研究實驗室負責公司第一個先導型技術地圖的導入工作，初期的任務為探討技術地圖如何影響產品發展，以建構更完整的研發管理制度。
二、技術發展策略規劃
技術地圖製作團隊於1995年8月開始運作，將工作分為三個主要部分，分別是：
1. 辨識公司業務所需的關鍵技術，也就是維持該業務市場競爭優勢所必須擁有的重要技術。
2. 建立技術發展策略以及時滿足未來業務的需要，時間軸幅為過去兩年到未來五年。
3. 完成研究發展年度計畫(Annual Operating Plan, AOP)，該計畫將焦點放在那些被辨識為具技術挑戰的特定項目，並由需要該技術的事業部共同贊助研發所需的費用。
在第一個技術地圖中用以確認事業單位所需技術的關鍵屬性為：
1. 事業單位（顧客是誰？）
2. 工程專業（例如機械科學、動力…）
3. 市場需要（地理區域、產業與應用）
4. 核心能力（Rockwell在全球的技術地位）
5. 確認技術需求時間點(timing)
6. 技術類型：技術地圖製作團隊將技術歸類於三種技術：核心(core)技術、新興(emerging)技術、與種子(seed)技術。核心技術被定義為事業單位現在以及未來需要的基礎技術；新興技術為預估未來事業單位將使用的技術；種子技術則為那些將被事業單位使用，但未來才會成熟的技術。這個結果將作為各年期技術項目優先度排序的指標。
技術的發展策略係由技術的「方向性」與技術的「交付性」(deliverable)兩個要素所構成；技術的「方向性」係藉由分析該技術對產品各面向屬性優值表(figure of merit)的衝擊（效用）來篩選；所謂產品屬性優值表(figure of merit)係定義產品各面向，尺寸、性能、成本、製造能力…等等，隨時間推移而對產品競爭優勢有深遠影響（衝擊）的目標值所集合而成的綜整表。簡單地說，就是挑選對產品未來競爭優勢有重大影響的技術為技術發展策略的重點方向。所謂技術的「交付性」係指在產品屬性優值表中各個格點 (cell) 所期望（應）完成的技術，也就是律訂對產品屬性有重大影響的技術，應在哪一個時間點之前完成；Rockwell依技術的交付性分為以下三類：
1. 元件技術(component technology)
已知技術，也就是預估未來在需要的時點之前有十足的把握可以完成的技術。
2. 趨勢技術(trend technology)
雖為新興技術，但預估未來可及時完成的技術。
3. 創新技術(innovative technology)
係指將使公司的事業達成重大突破或典範移轉(paradigm shift)的技術。
技術的交付性為影響產品屬性優值表演進的重大因素。
三、第一個技術地圖的體驗
技術地圖為將技術的方向性與技術的交付性依事業單位產品發展的時程規劃一一繪製於圖中。而技術地圖的製作為Rockwell第一次聚集尖端技術研究實驗室與事業單位的人員，共同思考產品與技術的關聯性與未來的發展性。在技術地圖的製作過程中首先強烈地感受到若技術開發符合市場的需求，將對產品功能有重大的衝擊（利益），並能有效地提升事業單位的競爭力，使技術投資效益得以彰顯。技術地圖的製作過程中立即可見的效益為產生製造程序技術與產品技術的發展方向，以及發掘隱藏在各獨立事業單位中而各自發展的共同技術。在第一次技術地圖的製作過程中，主要獲得以下四項體驗：
1. 很快地認清高階主管必須在此過程中展現專案計畫（技術地圖導入計畫）非成功不可的決心。
2. 技術地圖的製作過程一開始變得非常的複雜與耗時，主要在以下幾個方面：
• 建立共同的定義
• 產品屬性優值表的內涵，以及如何運用此優值表作為決策與溝通的工具；即使在製作技術地圖第一年結束之後，產品屬性優值表中的許多參數還必須改變或引入；且必須建立足夠彈性的運作流程以因應這些改變。
3. 雖然尖端技術實驗室領導第一個技術地圖的製作，但非常明確地顯示要使技術地圖製作成功，需要事業單位的全力支持以及將此流程內化，公司才能獲得最大的效益；
4. 雖然在1995年提交了一個穩健地(robust)技術研發計畫，然這個過程大體看起來像是管理階層命令下所完成的「練習」(exercise)，而不是對事業單位有幫助的「產品」；許多事業單位像是在跟著做「填空題」。但有些事業單位則變成實際參與的伙伴，與研發實驗室共同努力工作，以改善技術地圖的「範本」、產品屬性優值表、屬性參數…，以促使技術地圖對該事業單位之技術規劃與運作有所幫助。
四、擴大戰果
在完成第一個技術地圖之後，Rockwell加入其他在第一階段未參加的事業單位，並建構技術地圖合理化與深化的方法，使技術得以與產品更加地緊密結合。
在此階段Rockwell將技術地圖的製作流程標準化，並整合至Rockwell各事業單位的事業規劃循環當中。此外並將學校／聯盟等外界單位所出版的技術研究報告，以及內部實驗室的研發計畫一併交與事業部以作為他們發展技術地圖的參考資料。經過這樣的安排，各事業單位負責發展自己的技術地圖，而尖端技術實驗室則轉化為程序管理及發展技術地圖範本的角色，以供各事業單位運用。
事業單位在製作技術地圖的過程中，定義滿足未來產品競爭優勢的技術方向與需求，主要的元素包括：業務趨動力（市場趨勢與目標）、各產品家族上市的時間點。事業單位將技術需求集結成冊，其中完整描述技術的需求以及應完成的時間點。技術部門經理將各事業單位所提交的資料進行相互比對，篩選出各事業單位共同的技術需求，並將共同所需的技術給予×4 ，×2 ，×1 的權重；×4 的技術則給予經費，直接納入技術開發的年度計畫當中；×2 的技術則視經費許可給予經費發展。而這個技術篩選程序納入各事業單位的年度運作規劃(AOP)的步驟當中；至於這些高優先度技術的發展經費，則由各事業單位提供經費支應。
由於希望各事業單位能主動參與技術地圖的製作工作，重點在於吸引事業單位參與而非適應技術地圖製作的格式，因此這個格式不能太過僵化(rigid)或命令化(mandated)。故很明顯地還有很多工作需要進行，以獲得可被各事業單位接受的一致性格式。
五、技術策略評估
為監控技術地圖的發展與技術地圖在公司內部運用的情形，Rockwell於1996年9月進行第一次的技術策略評估會議。該會議的第一個步驟為分析單一事業群技術地圖的製作成果，辨識出該事業群的關鍵技術，並提出技術優先度的建議；其次再整合各事業群的技術，共辨識出分享於六個事業群的六項關鍵技術。
在關鍵技術的確認過程中，Rockwell進行競爭性技術的分析；該分析運用市場資料、專利、產業出版品、其它公部門領域等的資料作為分析的依據。此分析為Rockwell的頭一遭，各事業單位第一次將競爭性的技術納入該事業單位對未來展望的簡報當中。之所以這樣做的目的為探討該競爭性技術在相鄰的市場或新市場未來應用的可能性，亦即將技術的發展趨勢作為技術地圖的輸入(input)，探討未來在市場應用的可行性。此外並探討Rockwell可運用到的資源，如學校實驗室、內部實驗室、以及外部的合作計畫…等等，以確認關鍵技術的來源。
Rockwell並建立所謂的「核心競爭力矩陣」，該矩陣定義公司現在與未來需求的關鍵技術與工程專業。各事業單位於1997年起開始使用這個核心競爭力矩陣來製作該單位的技術地圖，以凸顯該單位現在擁有的工程專業以及未來應擁有的技術，以因應技術與技巧的快速變遷。
在1997年，Rockwell導入正式的研發年度運作規劃(research AOP)篩選機制，該機制以現存的研發計畫組合以及事業單位未來需求的優先度作為篩選的依據；在同一年，Rockwell將研發管理標準化、技術地圖標準化以及建構新的專利管理流程，並正式納入技術管理制度的系統中運作。
六、成為國際的競爭者
傳統上Rockwell係以美國本土市場為主，國際市場所佔的比例並不大，未來則期望競逐國際市場，成為國際市場的一員。因此在「產業標準」與「專利」的國際化方面必須比以前更加積極，並將之納入技術地圖的製作過程中。
由於產業標準的制訂為人力密集與資訊密集的工作，因此Rockwell需要制訂一個有效的程序，以律訂一個合宜的策略以參與國際產業標準的制訂工作，使Rockwell的聲音能在會議桌上被重視與討論。由於Rockwell明瞭產業標準必須與技術以及業務計畫整合在一起一併考慮，因此技術地圖本身應針對產業標準的議題深入探討，相關的工作包括：
1. 辨識關鍵的產業標準，也就是對市場區隔起關鍵性影響的產業標準。
2. 辨識與產業標準制訂相關的規定與產業習慣。
針對以上的每一件工作，Rockwell確認參與產業標準制訂的策略以及參與的程度，分為以下三個層級：
1. 主導產業標準的制訂
擔任產業標準制訂委員會的主席或秘書長。
2. 參與產業標準的制訂
於產業標準制訂委員會中扮演活躍的角色。
3. 監控產業標準的制訂
追蹤產業標準制訂的過程，以掌握產業標準制訂的進度。
公司必須選擇或提供資源以促使有利公司的產業標準通過並付諸實施，以協助公司在國際市場成功。
同樣地，Rockwell將專利程序整合至技術管理的程序當中，並特別重視可供各事業單位共享的專利組合。在導入這個程序之前，各事業單位各自維護自己的專利組合。新的專利程序將檢視現有專利以及引入廣義的專利策略流程，也就是在新的技術領域中協助企業擴大專利主張(claims)的範圍與空間，即使該技術目前的商業價值並不明顯。而更關鍵的焦點則放在毀滅性的技術，而該技術往往來自其他領域。此外在智慧財產權與產業標準間建立堅強的關係，以及瞭解智慧財產權組合可能為制訂產業標準的入門票或通行證，兩者皆成為技術地圖主要的元件。
同樣地，Rockwell也導入所謂的技術組合管理程序，這個程序定義公司有興趣的毀滅性、成長性與核心技術的組合管理；此外資源組合管理也被一併地被導入，以強化技術組合管理的程序。
當技術地圖製作的程序日趨完善與被接受後，Rockwell則更將焦點放在內部技術的評估以及技術的擴散，這需要更高層次的運作流程與整合性的技術地圖。漸漸地，Rockwell將重心轉移到如何強化外部研發資源以及內部研究活動與事業單位間的技術移轉績效。
圖一為Rockwell的技術地圖的整合性架構；圖二與圖三則為簡化的技術地圖樣本。
資料來源：McMillan, 2003
圖一、Rockwell的整合性技術地圖架構
資料來源：McMillan, 2003
圖二、技術演進範本
資料來源：McMillan, 2003
圖三、核心能力範本
七、Rockwell的體驗
經過四年的導入（1995～1999年）Rockwell從中學到以下的經驗：
- 技術地圖為公司知識的過濾器(filter)
在技術地圖的製作過程中促進公司內部的意見交流與溝通，以致技術地圖本身即成為知識捕捉與溝通的工具。
- 技術地圖的製作(roadmapping)成為公司聚焦活動的主幹
- 技術管理的關鍵在於整合的過程
由於過去各單位各行其是以致研發活動零散而混亂，而技術地圖提供一個完整的程序與固定的格式，使各單位得以在統一的架構下進行技術地圖的製作工作；並藉由整合各單位的技術地圖，篩選出對公司競爭力有重大影響的關鍵技術項目。
- 正式的技術地圖程序必須具有整體性、可文件性、發表性、維護性、調整性與執行性等特性
- 技術管理程序可以被視為企業一個持續性的經營工具
- 公司高階主管的支持為確保技術地圖執行過程中適當資源（部門、人員）參與以及按時完成的關鍵要素
- 技術管理必須是商業導向
過去的作法是先有技術，再運用到產品上；未來新作法為先探討未來應有什麼樣的產品？需要什麼樣的功能？再開發所需要的技術；
- 為使技術地圖的效益得以充分發揮，必須教育與訓練管理者如何使用與應用技術地圖
結語
Rockwell的案例讓我們深刻體驗到技術地圖不只是一項研發規劃的活動，而是與公司整體的技術策略、產品策略、甚至經營策略相關；技術地圖可以為一個觸發企業重新思考經營策略的種子（seed），提升企業的整體競爭力。
我們在推技術地圖時，企業往往聚焦於製作技術地圖的成本與效益、動員的資源、…等等，好像還沒遇到一家企業會如Rockwell般將技術地圖視為觸發企業重新思考經營策略的種子，故特整理Rockwell 導入的經驗，共勉之！
參考資料
McMillan, A., 2003, “Technology Roadmapping: Roadmapping agent of Change”, Research Technology Management, Vol,46(2), 40.
後記
本文節錄自
蔡璞（2007），技術資源規劃—技術地圖理論與實務，第七章，第四節，鼎茂圖書，台北。