新產品開發管理流程的第二個步驟即接續新產品開發流程的第一步：創意的產生與初步調查的工作進一步驗證你想開發產品/服務（以下簡稱產品）的客群是哪些人？他們為什麼會買單？他們有多喜歡你開發的產品？你產品的哪一項特色（屬性、功能）是他們想買的?你產品的訴求、特色應該是什麼？怎樣才可以有效打動目標的顧客/使用者?
此外，若是既存企業，故除產品市場契合外，亦應注意以下企業的策略面（但不限於）：
- 本產品是否有助於企業長久發展？是否有助於強化企業的（市場）競爭力？
- 本產品是否與企業的產品策略吻合？
- 本產品是否可運用或增長企業的核心能力，或運用到即有的資源？或與現有資源產生綜效？
- 本產品是否可為企業產生可觀的利潤？
- …
因此，本步驟的主要目的為：「確認產品開發方案在技術與市場上的優越性」。
本步驟通常運作時間不超過一個月，以完成相關的驗證與評估工作；主要的工作有三：
- 產品/市場契合驗證：以低成本的方式試探市場、調查市場，觀察產品是否有市場，以分析與評估市場的規模與接受度，並將產品創意更具體化；
- 初步技術評估：評估可能遇到的技術問題、解決方案、可採行的步驟、開發的時間、成本以及可能的風險；可採取科技文獻調查、公司內外專家諮詢、腦力激盪…等方法；
- 初步商業評估：根據粗估的銷售額、成本與投資，很快的做出財務分析、以及非正式的法律及風險分析等等。
壹、產品/市場契合驗證
產品/市場契合（product/market fit）是本步驟的重點；然產品/市場契合也為本Blog的重點之一，相關的說明可參閱產品/市場契合的系列文章。以下即簡要的整理一下相關的內容。
此步驟的工作，涵蓋產品/市場契合準備度指標的Level 4~Level 8（如表一所示）；分別是：Level 4：確認MVP重要的組成元素（請參閱：最簡可行產品（minimum viable product））；Level 5：完成高擬真的MVP（請參閱：原型的擬真度） ；Level 6：完成高擬真MVP測試配套規劃（請參閱：產品市場契合的測試驗證規劃(PMF level 6)）；Level 7：完成與客戶一同測試MVP（市場測試）（請參閱：與使用者一同測試最簡可行產品 (PMF level 7 測試驗證)）；以及，Level 8：MVP獲得使用者的正面回饋（請參閱：達成產品/市場契合時的評估指標）；表一整理Level 4~Level 8 各層級的重點工作、質化與量化指標，也請參考。
表一、PMF Level 4~Level 8 各層級的重點工作、質化與量化指標
至於產品/市場契合的定義以及產品/市場契合為什麼重要？也請分別參考：什麼是產品/市場契合(product/market fit)?以及產品/市場契合為什麼那麼重要?等文章；前者將產品/市場契合定義為：產品能夠為相當一部分獨立的使用者解決問題、滿足需求，且他們願意為此付費，並推薦給他人；後者將新創事業定義為（以創業角度）：「新創事業是一個以探索有成長性、有再現性、能夠獲利的商業模式為目標的暫時性組織。」（Blank & Drof, 2013）顯示在Blank的眼裡，當新創事業尚未驗證其構想具有成長性、再現性與獲利性之前什麼都不是；Blank將新創歷程分為：客戶發掘(customer discovery)、客戶驗證(customer validation)、客戶創造(customer creation)、以及公司創建(company building)等四個階段； Andreessen更進一步指出任何初創公司的生命週期都可以分為產品/市場契合之前（Before Product –Market Fit,“BPMF”）與產品/市場契合之後（After Product –Market Fit,“APMF”）兩個階段；在BPMF階段，新創業者應將心力全神貫注於任何可以促進產品/市場契合的事情，其它的事情幾乎都可以忽略；即使新創業者一路上搞砸了各式各樣的事情，但最後新創業者還是能成功啟動公司；反之，即使新創業者做對每一樣事情，但卻因從未找到契合市場的產品而直接走下懸崖；依照Andreessen的論點，他認為這些新創業者之所以失敗是因為他們從未達到產品/市場的契合度。
將以上的論點移轉到新產品開發一樣適用。
任何新產品開發的生命週期都可以分為產品/市場契合之前（Before Product –Market Fit,“BPMF”）與產品/市場契合之後（After Product –Market Fit,“APMF”）兩個階段；在BPMF階段，新產品專案團隊應將心力全神貫注於任何可以促進產品/市場契合的事情，其它的事情幾乎都可以忽略；此時新產品開發專案可定義為：「新產品是一個以探索有成長性、有再現性、能夠獲利的產品或商業模式為目標的暫時性專案。」即使新產品開發團隊一路上搞砸了各式各樣的事情，但最後還是能成功啟動新產品開發專案；反之，即使新產品開發團隊做對每一樣事情，但卻因從未找到契合市場的產品而直接走向失敗。
當新產品開發團隊走到Level 8（MVP獲得使用者的正面回饋）時有兩個結果；一個是達成（或經過一些修正而達成）產品/市場契合的評估指標（請參閱：達成產品/市場契合時的評估指標）【註一】；或者顯然難以達成產品/市場契合的評估指標。
若是後者，則需要進行產品的軸轉（pivot）重新思考產品的設計、訴求、甚至調整對顧客/使用者的理解（詳請參閱：新產品創意技法—衍生性新產品篇），產品開發團隊必須回到Level 4，甚至Level 1重新開始，再來一遍。
若是前者，則恭喜你，你的產品已達成產品/市場契合，在完成以下工作之後，可以準備正式成立新產品開發專案，相關的工作包括（但不限於）：
1. 綜整測試驗證的結果，並填入表二：
其中測試驗證人數建議超過100位的目標客群；可採用Ellis的失望門檻（如果市場上沒有本產品，顧客/使用者會感到非常失望的40％比例門檻）或Rachleff的淨推薦值（=推薦者% — 貶抑者%）【註一】；其中並請填入打動顧客/使用者的產品重要屬性（特性、功能、性能）以及由產品重要屬性（特性、功能、性能）而衍生出來的訴求或標語。
表二、測試驗證綜整
2. 確認並整理你開發產品的目標客群（請參閱：創新創業的目標客群）；
3. 建構產品的代言人（請參閱：人物誌（persona））
4. 產品的任務宣言（mission statement），並填入表三：
對一個既存企業而言，所開發的新產品必須符合企業的策略意涵，也就是本文開宗明義所提的，本本產品是否有助於企業長久發展？是否有助於強化企業的（市場）競爭力？是否與企業的產品策略吻合？是否可運用到企業的核心能力，或產生綜效、或運用即有的資源？…等等；因此在新產品完成產品/市場契合之後，必須完成產品的任務宣言（mission statement）以檢視所擬開發的新產品對企業而言是否具有策略意涵，如表三所示；其中包括：產品描述、產品重要屬性（特性、功能、性能）、產品限制條件（例如關鍵的功能模組供應來源有重大風險）、產品圖示、主要目標市場與次要目標市場等等。
如果無法順利填完表三，即代表產品還沒準備好，需要進一步的探索。
表三、產品任務宣言
5. 產品的市場定位與競爭力分析
若是新創企業，創業導師都會建議他們找塊沒人經營處女地發展，不要在現有市場上與既存業者競爭，因為你競爭也競爭不過；然既存企業則面臨的狀況完全不同，他們一定是在現有市場與競爭者面對面競爭，因此產品的市場定位與競爭力分析就非常重要，必須認真分析。
由於產品的市場定位與競爭力分析為商管必學的知識，且網路上的資源很多，於此就不展開了。
貳、可行性分析
除了確保產品/市場契合之外，還包括各功能職能的可行性分析，包括（但不限於）：
- 技術可行性分析
- 生產可行性分析
- 行銷可行性分析
- 財務可行性分析
- 獲利效益性分析
這部分與新創事業的事業構想發展與部門發展的作法一致（請參閱：新創事業構想發展以及新創事業的部門發展）；但若是既存企業，這部分的分析工作就相對容易一些；這裡需要再次強調的是：在正式成立新產品開發專案之前，產品開發團隊需將所需的產品技術一一展示（系統工程稱之為：demonstration），證明技術是可行的，只是還沒兜到產品上去而已；等到所有的關鍵技術都一一展示，並證明可行後，新產品開發專案才可以正式開始；總而言之，就是在技術的風險可控之後，才會正式啟動新產品開發專案，不可或忘；否則忙了老半天，最後東西做不出來，一切都白搞了。
參、細部調查與可行性的評估
當新產品開發團隊完成以上的工作之後，則進行細部調查與可行性的評估工作，包括（但不限於）：
- 產品力與市場吸引力評估
產品力評估的主要目的在於瞭解「產品/市場契合驗證(PMF)是否顯示此產品概念（定位）能否在市場中獲得目標族群的喜愛，並於競爭市場中爭得一席之地」。這個過程可以很簡單，也可以很複雜；若是新創企業，就使用Ellis的40％非常失望比例門檻或Rachleff的40％淨推薦值（=推薦者% — 貶抑者%）即可；若是既存企業，則標準可以放寬一點【註一】，至於放寬多少，則看其他資源（顧客的忠誠度、行銷通路、生產製造能力、財務、…）的襄助強度；襄助強度強，就可以放寬一點；反之，則要嚴格一點；
至於市場吸引力評估的主要目的則綜合評估：產品競爭力、市場規模與企業在本市場的綜合競爭力；若評估結果企業可在市場上爭得一席之地，並可獲得可觀的利潤，當然就值得投入；
總而言之，本產品對消費者是否具有吸引力（明顯地符合消費者需求或效益？）此市場之規模與成長潛力是否具吸引力？此產品概念在現有市場上是否具有競爭優勢？
- 產品強化企業競爭力評估
產品方案是否符合企業的市場策略？能否強化企業的市場競爭力？顧客的忠誠度？產品能否充分運用企業現有的資源？能否增進企業新的核心能力？
- 技術可行性評估
所需的產品技術是否掌握且成熟？所有的關鍵技術是否都已通過驗證？能否掌握無法自主的技術來源？相關的智財權是否與其他競爭者相牴觸？
- 生產可行性評估
生產製造技術是否掌握且成熟？關鍵零組件採購是否具可行性？生產製造是否有衛生、安全、環保的疑慮？生產成本是否符合期望？
- 行銷與通路可行性評估
行銷方案是否明確可行？產品的銷售是否能運用企業既有通路？並對通路具有吸引力？
- 財務可行性與獲利效益評估
新產品開發專案計畫的規模是否有足夠的財源支應？獲利預測是否符合公司標準？
- 其他
產品是否合於法律規範？地緣政治是否影響產品的推展？現有或潛在的市場競爭者的反應是否激烈？
結語
本階段主要是確認產品/市場的契合度驗證，其目的依序為：
- 初步目的：找到對產品青睞，並會付錢的目標客群；
- 客群發展：藉由與目標客群互動，打造出一款能夠為他們帶來巨大價值的產品；
- 產品定義：清楚描述產品概念、特色、屬性、功能及產品利益與訴求；
在完成產品/市場契合驗證之後，則就企業各個功能的可行性進行分析與評估，包括：策略、核心能力增長、技術、生產製造、行銷與通路、財務與獲利、法律與競爭、…等等。
若通過此關卡的評估，代表本產品/服務具有市場的競爭力，值得企業投入重資將產品/服務具體落實，並進入新產品開發管理的第三步驟：讓構想定型並研提新產品開發專案計畫。
【註一】
Ellis的40％非常失望比例門檻或Rachleff的40％淨推薦值（=推薦者% — 貶抑者%）都是新創界的「經驗數值」，適用於全新的市場、全新的產品、全新沒有根基的新創企業；也就是在完全沒有其他基礎下（也就是沒有其他可以依靠的資源從零開始），例如：品牌、行銷通路、生產製造能力、…等等，新創企業的產品/服務要成功的經驗數值；對於一個既存企業則完全不同，他們往往已經建立顧客的忠誠度、行銷通路、生產製造能力、以及財務能力，也就是他們的新產品不是建立在零基礎上的，且他們的新產品也往往是在現有產品的基礎上進行產品的開發，例如：現有產品的品質提升、成本降低、產品線的擴充或衍生、別家企業已經有的產品，而我們企業才跟進的產品、…等等；這些新產品是承接現有產品的生命力，藉由新產品來強化與延續現有產品的競爭力；我認為只要現有產品還有足夠的競爭力、為企業賺取足夠的利潤，且新產品可以沿用企業現有的資源，並明顯的強化現有產品的競爭力，且讓顧客/使用者有很感，這樣的新產品應該就可以了。
但若前手產品是失敗的產品，那麼就不能這麼輕易放過，而必須重新深刻瞭解顧客/使用者未被滿足的需求，探討前手產品為什麼沒有獲得顧客/使用者青睞的原因，並認真的進行產品/市場契合的驗證工作，確保產品與市場契合；至於是否仍應達到Ellis的40％非常失望比例門檻或Rachleff的40％淨推薦值（=推薦者% — 貶抑者%）的嚴格標準；我認為應該不必，但可以放寬到多少？我沒有建議，但我認為需看企業其他資源（顧客的忠誠度、行銷通路、生產製造能力、財務、…）的襄助強度；襄助強度強，就可以放寬一點；反之，則要嚴格一點。
參考資料：
Blank, S., & Drof, B. (新華都商學院譯), 2013, 《創業者手冊》(The Startup Owner’s Manual), 北京-機械工業出版社。
THE PMARCA GUIDE TO STARTUPS, Part 4: The only thing that matters, Jun 25, 2007, https://pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html.