新產品開發管理之步驟六～九

當企業完成新產品開發管理之步驟五—上市前的驗證測試與上市審查之後，即代表企業承諾投入大量的人力與物力於新產品的開發，以將其推向市場，本文即討論產品上市準備、上市初期的檢討與追蹤、以及上市後的檢討等課題，至此本Blog對新產品開發流程管理的闡述告一段落。

新產品開發管理之步驟六—上市準備

當企業完成上市審查之後，即積極進行產品上市的準備工作，包括：1. 生產驗證測試 (Production Validation Testing, PVT)；2. 生產驗證測試 (PVT)與外包審查；3. 設計開發驗收與檢討、4. 市場測試（試銷）、以及全面上市前檢討等五項工作。

1. 生產驗證測試 (Production Validation Testing, PVT)

為使企業在正式進入生產階段前確認所設計的產品是否得以大量生產，因此在進入量產前企業會先進行生產驗證測試（PVT）的工作；生產驗證測試（PVT）旨在識別每個生產環節的缺陷或不足，並評估最佳化的生產方式；整條生產線均需經過驗證測試，以確保產品的品質；此階段的原型可稱之為工程原型（Engineering Prototype；為免混淆，以下稱之為製造工程原型（Manufactory Engineering Prototype）。

進行製造工程原型的驗證測試有以下兩個目的：

• 確保設計的可製造性

此階段的原型為結合製造工程與設計所創建的一系列的零組件，以盡量趨近最終產品的製造方式製造出來，也就是將產品視為市場上銷售的商品來試作，以驗證產品設計、製造工程與可製造性。

• 優化大量生產製造的程序

以模擬最終生產的方式製造，有助於發現未來大量生產時所可能發生的問題；在投資購買昂貴的生產機具並將其投入生產線前，有必要先一步確認最適合的生產機具與最佳的生產程序，使未來的產品生產製造盡可能達到順利量產與確保產線運行的順暢性。

生產驗證測試（PVT）的目的與重點整理如下：

• 此階段的產品製造數量往往超過500件，並達到符合銷售的商品品質與使用者體驗（此數量以大量生產的商品為基準，並不適用少量多樣、甚至專案訂製的產品）；
• 確認生產方式及工程設計的妥當性；
• 確認設計變更的效果：設計變更是否完成、有效、規格是否完成更新（如有需要）；
• 試產時程與生產數量的安排；
• 製造機具能否在沒有更改或小幅調整的狀況下將產品生產出來；
• 驗證量產的可行性，包括：製造的良率、製造週期與時間、目標成本、重工時間、…等等；
• 驗證以組裝為目的的設計 (Design For Assemably) 成果，以達成最佳組裝流程，並降低組裝時間與成本；
• 確認委外生產的規格書內容，含數量、品質、交貨期、價格；
• 開發生產製造標準作業程序 (SOP) 與員工訓練程序；
• 開發與測試品質保證 (QA) 和品質控制 (QC) 程序；
• 確認生產BOM表；
• 確認標準工時；
• 確認生產製程規劃；
• 製造成本分析與最終材料成本確認；
• 試產問題彙整與對策追蹤（含委外生產）；
• 工程管理計畫的立案及確認：生產時的品質管理、生產管理、製程管理、檢查項目、測定方法、記錄方式、…；
• 試產前生產人員教育訓練，含各類作業指導書，生產應注意事項；
• 品質管制規劃：QC各管制點檢測規劃確認；
• 維修手冊確認；
• 安規/法規申請確認；
• …等等。

2. 生產驗證測試（PVT）與外包試產審查

當產品開發團隊經過生產驗證測試（PVT）之後，企業仍須邀請生產製造領域的專家召開正式的審查會議，確認大量生產新產品的適當性、效率性、與成本性，審查項目整理如下（但不限於）：

• 確認設計所發行的設計圖紙能否製造成產品？
• 以設計圖紙所生產的產品實物是否反應產品規格的要求？
• 確認設計是否將功能、性能融入產品中？
• 發掘設計圖紙上未注意的採購或生產上的問題；
• 現有製造機具是否可直接沿用？或僅需經過小幅度的調整，即可使用？或需購買昂貴的特殊機具設備？
• 製程標準化文件是否完整？
• 各類生產問題是否已確實解決？
• 各QC管制站檢驗規範是完整？
• 是否可以確保產品製造的品質？
• 人員訓練計畫是否完整？
• 製程規劃是否完整，包括：夾治具、設備、空間、電力、人力…等等項目？
• 標準製造工時是否確實？
• 進行生產成本的重新評估以確保利潤；
• 說明書、型錄、維修手冊是否完整？
• 最終材料成本是否吻合企劃？
• 安規／法規申請追蹤；
• 再次確認BOM表；
• …等等。

3. 產品設計驗收與產品開發過程檢討

當產品完成生產驗證測試（PVT）與外包試產之後，企業接著進行產品設計驗收與開發過程的檢討、以及市場測試（試銷），最後則進行產品上市前的最後審查；首先討論產品設計驗收與開發過程檢討。

產品開發歷經顧客/使用者需求、概念設計、初步設計、細部設計、工程驗證測試(EVT)與設計驗證(DVT)、直到生產驗證測試（PVT）確認產品的訴求、功能、性能、品質、價格、維修服務、…等等是符合顧客/使用者所需要的，且產品可以在合理的費用（成本）與生產週期下交付給顧客/使用者等階段之後，產品開發團隊的設計職責才算真正完成；也就是產品設計團隊的職責需保證產品是可以在可接受的成本下生產，有效率且高品質的製造出來，並在顧客所期望的時程內交付給顧客；因此，企業應將設計驗收與開發過程檢討放在生產驗證測試（PVT）之後才進行。

產品設計驗收與產品開發過程檢討的工作整理如下（但不限於）：

• 分析產品開發過程中的哪個階段出了問題或疏失，造成後續的設計或驗證步驟的困擾、時程延宕、重工、成本增加、品質降低、希缺材料難以獲得…等等？
• 是什麼原因導致問題或疏失的發生？
• 未來應如何改善，才能避免同樣的問題或疏失再度發生？包括（但不限於）：及早訂定規格、更密集或更嚴謹的設計審查、擴大外部專家的規模、聘請顧問指導、設計工具的改進、驗證方法或程序的調整或改進、對新的設計、新的操作、新的材料、…採取更謹慎的驗證程序、修訂設計標準、設計人員再培訓、…等等。

總之，設計工作是永無止境的向上提升活動，企業需要不斷的進行PDCA，以提升企業設計的品質與競爭力。

4. 市場測試（試銷）

當產品完成生產驗證測試（PVT）之後，終於要推向市場，面對顧客的嚴峻考驗了；但為了降低風險，企業也不宜在充分瞭解市場的情況下，貿然火力全開，大量生產、投下大量行銷資源、在所有的市場廣泛銷售；而是選擇幾個熟悉的市場銷售看看，瞭解顧客/使用者的真實反應，作為後續產品大量上市活動的依據；這種選擇熟悉的市場（區域或區隔）、在可控的行銷變數下（選擇後的顧客溝通與銷售管道、銷售方式、產品屬性、…等等）進行市場試探，稱之為市場試銷或市場測試。

市場試銷是對新產品的全面檢驗，可為新產品是否得以全面上市提供全面性、系統性的決策依據，也為新產品的改進與市場行銷策略提供具體的數據支撐；市面上許多新產品都是通過市場試銷改進後，才取得巨大成功的。

企業進行市場試銷的目的

（1） 市場試銷有利於顧客/使用者了解企業即將推出的產品

讓顧客/使用者先一步瞭解產品的訴求，進而藉由實際的操作與互動，瞭解產品的功能、性能、與屬性；

（2） 試銷有利於企業了解市場的形貌，收集市場信息

企業透過試銷，可以獲得顧客/使用者對產品的功能、性能、品質、價格、獲取資訊的管道、購買方式、銷售服務期待、…等等方面的資訊，以為後續促銷奠定基礎；

（3） 試銷有利於企業選擇最佳的目標市場

任何企業的新產品無法通吃整個市場，而必須選擇對產品所提供的功能、性能最青睞，銷售管道最有效率的市場區隔作為新產品的首先攻破的灘頭堡；企業透過市場試銷所回饋的資訊，選擇最適當、最容易攻破的市場區隔；

（4） 試銷有利於企業選擇最佳的行銷組合策略

透過試銷企業可以了解各行銷變數的有效性，例如：顧客接受的價格、行銷通路、促銷方式、產品功能、性能與屬性，進而建構最佳的行銷組合策略；

（5） 試銷有利於減少企業風險

如上項所述，企業在產品市場試銷階段對市場銷售相關的行銷變數採取嚴格控管的策略；因此企業可掌握各行銷變數的有效性，進行挑選效率高，排除效率低的行銷組合，以降低市場銷售風險；甚至因為企業對顧客/使用者的需求認知錯誤，藉由試銷過程瞭解所開發的產品沒有市場，進而停止產品上市計畫，以降低企業寶貴的資源風險；

（6） 試銷有利於促進消費者的購買行為

試銷可以作為一種促銷手段，將有關產品與銷售活動中的各方面信息透過適當的銷售管當傳遞給顧客/使用者，使顧客/使用者瞭解並認識產品，增強其購買意願。

綜合以上，企業進行試銷具有多項優點，整理如下（但不限於）：

• 試銷可以降低貿然將新產品大規模投放市場的風險；
• 試銷為產品開發團隊提供有利的市場實際銷售數據，以利擬定行銷組合；並可以比較不同行銷組合方案的銷售效果，重中選出最優方案；
• 透過試銷可以實際了解產品訴求、顧客/使用者的真正需求、購買傾向、使用與操作行為、市場區隔、以及與競爭產品的競爭力比較；由此可以協助產品開發團隊評估與調整產品訴求與價值主張、目標市場區隔、行銷通路與銷售方式、產品價位、銷售數量、產品服務需求、…等等；
• 針對試銷過程中所發現的產品缺點、品質問題。進行及時的改進。

然市場試銷也不是萬靈丹，其主要缺點或試銷數據不具參考性的原因整理如下（但不限於）：

• 試銷活動的費用高昂，依據美國新產品試銷數據顯示，在兩個城市進行試銷活動往往需花費25萬美元；
• 試銷活動往往需耗時半年至一年，大幅延後產品正式上市的時間；
• 試銷活動容易讓競爭者察覺企業新產品的企圖，並迅速開發類似的產品以為因應或採取抵制的行動；
• 不同區域與屬性的市場往往差異很大，在某一市場試銷的成果或數據不一定適用於其他市場；
• 參與試銷活動的銷售人員或通路知道這僅僅是一個市場試探的活動，其動機可能不像在一般銷售活動那樣認真賣力。

企業應利用PDCA的工具，檢視與調整試銷活動的成果：

• 確定試銷活動的可控行銷變數（Plan）：例如，產品訴求與價值主張、銷售區域、市場區隔、行銷通路、推廣費用、促銷強度、銷售人員的能力與訓練、消費者認知程度、…等等；
• 制定試銷計畫與試銷目標（Plan）：針對若干個可量化的項目制定出期望達到的目標值；可運用Dave McClure的「海盜模型」，又稱AARRR模型（AARRR為Acquisition（獲取）、Activation（活躍度）、Retention（留存率）、Revenue（收入）與Referral（推薦）的字首），並建構AARRR轉換率儀表板，以追蹤試銷的效能（請參考：萬事起頭難—新創公司成立之後）；
• 計畫目標與實際結果的定量比較，以瞭解當初對市場預想與實際市場狀況差異比較的依據（Do, Check）；
• 制定改進策略（Action），包括（但不限於）：產品訴求與顧客價值主張、產品功能、性能與屬性調整、行銷管道與促銷方案、市場區隔調整、…等等；
• 修正產品、試銷、甚至上市計畫（Plan）；
• 進行下一輪產品修正或調整、試銷計畫或直接進行上市計畫（Do）；
• 決定新產品下一階段的命運（Check）：依據試銷的結果，決定新產品是否可以進入全面上市、或調整後上市、或進行下一輪試銷、或直接放棄。

是否試銷的決策

• 綜合考慮新產品直接上市的成本、成功機率風險以及相關利潤間的關係，以決定是否試銷；如果直接上市成本很高、有很高的成功機率風險，則企業應考慮進行試銷；反之，若直接上市成本低、成功機率高，則可直接將產品上市；
• 考量競爭者模仿的可能性與模仿的速度；若產品可輕易被模仿複製，則應直接將產品推向市場而不進行市場測試；
• 評估產品試銷所需的投資成本與直接將產品上市所需的投資成本間的差異；若兩者間的差異很大，則有必要在產品全面上市前進行市場測試。
• 考慮新產品上市失敗的後果；若產品上市失敗會損及公司的銷售通路利益、聲譽，或破壞企業與銷售通路、顧客間的互信與合作關係，則建議企業在產品正式上市前先進行市場產品試銷。

5. 全面上市前檢討

企業在完成新產品的市場測試（試銷）之後，則進行上市前的檢討，確認產品是否有市場？哪一個市場區隔最適合作為新產品第一個攻下的橋頭堡？產品的訴求、功能、性能、品質水準、價位、…等等，是否需要調整？確立行銷組合策略？

若確認新產品有市場，且相關的調整亦得以達成，則進行量產規劃；反之，發現新產品的訴求、價值主張、功能、性能、品質水準、價位、…等等，不符合顧客/使用者的期待且無法調整，則企業要忍痛終止本產品的開發計畫，將資源投入到其他更有希望的產品。

綜合以上，上市前檢討的工作整理如下（但不限於）：

• 依據市場試銷的回饋，重新修正行銷組合策略與產品訴求、價值主張、功能、性能、品質水準等屬性；並且著手開始規劃量產相關計畫，使新產品能夠在最佳狀態與時機成功上市；
• 行銷組合調整：包括目標市場區隔的調整、產品定位、產品線的寬度與深度、價格、通路、推廣方式、…等等的調整；
• 量產規劃：新產品功能的調整、生產程序設計、廠房布置、設備調整與購置、員工訓練、建構相關生產體系，包括（但不限於）：採購體系、排程體系、品管體系、庫存體系、搬運體系、服務體系、…等等。

新產品開發管理之步驟七—全面生產與上市

當企業完成新產品的生產驗證測試（PVT）、市場試銷、以及全面上市檢討之後，企業則進行設備的添購、產線的建立、生產製造人員的培訓、生產管理、原物料的採購、…等等，以進入全面量產；同時進行廣告的投放、產品發布會、通路鋪貨、銷售人員培訓、…等等，以將產品推向市場；當然在過程中仍要進行AARRR的監控，以瞭解行銷資源的轉換率、目標客群的認知率、銷售情況、獲利率、推薦率、社群反應等等。

由於生產製造與行銷業務非本Blog的重點，於此就不再展開了。

新產品開發管理之步驟八—上市期初檢討與追蹤

新產品上市初期，企業切不可掉以輕心，除應注意市場反應外，更應蒐集使用者使用產品後的反應，以防因產品設計或製造的瑕疵，導致產品上市功敗垂成。

在監控市場反應方面，當然可以以AARRR的架構來建立各項行銷變數的變化，包括（但不限於）：消費者對新產品的認知度、購買率、使用滿意度、滲透率、市場佔有率、銷售額、毛利率、社群推薦率、…等等；在產品設計與製造瑕疵方面，則廣泛蒐集使用者的回饋，依照瑕疵事件的發生機率與影響程度，發展權變計畫，如表一所示；表一將瑕疵事件以發生機率與影響程度兩個軸向建立權變計畫，當發生機率「小」影響程度「小」或「中」時、或者發生機率「中」影響程度「小」時，可以暫時忽略；但當發生機率「大」影響程度「小」、或者發生機率「中」影響程度「中」、或者發生機率「小」但影響程度「大」時，則密切觀察事態的發展；但當發生機率「中」影響程度「大」或者發生機率「大」影響程度「中」時，企業需啟動權變計畫，並追蹤事態的發展；若發生機率「大」且影響程度「大」時，企業切不可掉以輕心，必須立即採取補救行動，妥善處理瑕疵的問題。

表一、新產品上市初期需建立權變計畫

新產品開發管理之步驟九—上市後檢討

當新產品上市一段時間之後，企業運用PDCA的手法進行產品上市後的總檢討，以論斷該產品上市後的總體績效，進而強化新產品開發的競爭力；論斷新產品績效指標整理如下：

• 技術與設計績效指標

衡量新產品研發技術與上市的成功率，相關的指標包括（但不限於）：產品功能、性能、與品質符合設計初期所訂定的需求比例、產品順利上市比例、技術獨佔力、產品設計經製造部門修正的比例、產品的易製性、品質水準、…等等。

• 生產績效指標

檢視新產品生產過程之投入/產出效率與品質，相關的指標包括（但不限於）：生產效率、生產成本、學習曲線下降程度、產品不良率、缺貨率、存貨週轉率、訂單滿足率、生產週期、重工率、…等等。

• 財務績效指標

檢視上市後市場接受程度與獲利能力，相關的指標包括（但不限於）：銷售量、銷售利潤、銷售成長率、投資報酬率、相對市場佔有率、投資回收期限、新產品佔整體銷售比例、…等等。

• 目標控制指標

觀察新產品開發過程中，各個設計階段性執行與控制的績效，相關的指標包括（但不限於）：開發進度與預算之控制程度、產品功能與品質之目標達成程度、鋪貨目標達成度、…等等。

• 策略影響指標

衡量新產品與企業策略結合的程度，相關的指標包括（但不限於）：是否產生整體產品組合的綜效？是否維持現有市場競爭優勢？是否成功進入新市場？是否成功多角化經營？是否建立新的核心境爭力…等等。

結語

企業存在的價值即在提供顧客/使用者所需要的產品或服務，為達到此一目標，企業需建立許多能力，而這些能力即是你與競爭者間的差距；本Blog花了不少的篇幅整理了新產品開發流程的管理作為，乍看之下非常複雜、難以執行；然若企業能按部就班認真落實，在多次的實務執行、熟能生巧之後，自然能建立一套又快、又好的新產品開發流程與執行實務，為企業建立一套不敗而成功率高的新產品開發流程。

我們常聽到：天下武功，為快不破；然產品是否受到顧客/使用者的青睞，並不是導因於該產品率先問世，而是該產品深深滿足顧客/使用者的需求，我們觀察到很多產品能夠後發卻能洗捲市場的現象就是這個道理；然若企業能又快、又好的開發出受到顧客/使用者青睞的產品當然是更理想不過，然這就需要多次的操演始克全功，共勉之！

後記，本文部分內容整理自：

WAYKEN網站；https://waykenrm.com/；

試銷，百科知識，https://www.jendow.com.tw/wiki/%E8%A9%A6%E9%8A%B7