我在航太小組任職（民83～86）時期有一項重要的工作，即是進行我國航空產業發展的策略研究。
由於產業發展策略構思與企業策略規劃的前半段類似，都需要探討產業特性、產業關鍵成功因素、五力分析、市場分析（市場規模、成長率、發展趨勢、競爭者分析…等等）、…等等，以構思策略構想；只是產業發展策略看的是宏觀、利害關係人是政府、產業，而企業的策略規劃則看的是微觀、利害關係人是企業、經營者；由於兩者的架構類似，因此當時也順道整理了企業策略規劃的流程。
說了這麼多，主要是「說明」我不是企業策略規劃的專家，以下的內容只能說是我的整理與體悟，但我覺得對一般的企業應該夠用；若有不足之處，尚祈見諒！
由於在商學院，尤其是企業管理系，策略規劃是重中之重的課題，往往需要一學期的時間才能講清楚；同樣的，若我想講清楚也需要寫一本書才能完整闡述，再加上策略規劃也不是我的專長，在這裡我就簡單的整理我的思路與作法，詳細的就不班門弄斧了；附件為我輔導企業的PDF講義，有興趣的讀者可以下載下來參考，以下的說明我就以大的架構來闡述，詳細的可以參考PDF講義。
此外講義中，我以我國飛機維修產業的為例，貫穿企業策略規劃的前半段（如前所述，產業策略規劃與企業策略規劃的前半段是相似的）以利瞭解。
一、什麼是企業策略
所謂策略（strategy）就是「做一件事的所採取的行動或作為，或可稱之為取徑（approach）」；具體而言，策略可以廣泛理解為：為了達成特定目標，在特定環境下，所制定的一套長期計畫、行動方案與資源分配方式；它不僅包含對目標的設定，還包括為實現目標所採取的具體步驟與應對各種不確定因素的方法。
因此，企業的策略規劃的定義，可以簡單的描述為：「以一系列邏輯化的程序，依據企業(單位、部門)所處的產業特性、外在環境狀態與變化、企業本身的強、弱勢與期望，規劃企業資源的投入(或比重)，以及擬訂一系列的行動，以獲得『永續經營的利基及不敗的競爭優勢』。」這裡所謂的「永續經營的利基及不敗的競爭優勢」，包括以下三項特質：
● 應與產業的關鍵成功因素有關
● 必需具有相當的強度，足以與其他競爭者產生差異性
● 必須是打不敗的，足以面對環境與對手的挑戰
至於說企業為什麼要做策略規劃，在這裡我就不贅述了，請參考講義。
二、策略形態
既然說策略是做一件事的所採取的行動或作為；那在履行企業策略的過程中，企業的形貌應該隨著所企業所採取的一系列行動或作為而呈現不同的形貌。
企業內、外部人士藉由對這個企業的形貌描述而對企業的外顯特性，有一個清楚的瞭解，因此這個企業形貌的描述至為重要，我們引用前政治大學副校長司徒達賢教授的架構來描述這個企業，包括以下六點：
1. 企業產品線的廣度與特色
2. 目標市場區隔
3. 垂直整合程度
4. 相對規模與規模經濟
5. 地理涵蓋範圍
6. 競爭武器（核心資源）
藉由以上的描述，就可以把企業的「形貌」（樣子）給描繪出來。
然而，企業策略的規劃就是針對以上六點，進行「邏輯性、系統性」的分析與規劃，司徒教授給出了以下的描述：
1. 本企業未來產品線廣度與特色；
2. 目標市場之區隔方式與選擇；
3. 垂直整合程度之取決；
4. 相對規模的決定與規模經濟的發揮水準；
5. 地理涵蓋範圍；
6. 競爭武器的設計與創造。
也就是在這六點加上的動詞來探討這樣子的規劃構想，詳細的內容請參考講義。
而「邏輯性、系統性」的分析與規劃，司徒教授也給予以下思考步驟，非常推薦讀者採用。
1. 檢討現在企業是什麼樣子？
2. 將來我企業想變成什樣子？
3. 為什麼要變成這樣子？
4. 我企業有什麼條件可以變成未來理想的樣子？
5. 我今天要採取什麼行動，才可以從今天的樣子變成未來理想的樣子？
讀者可以藉由以上的五個問句，建立「邏輯性、系統性、具說服力」的策略規劃成果。
但問題是，要回答以上2～4項問句，則需要一系列的探索，才能具說服力的答案，這也就是策略規劃與分析的重頭戲。
在進行一系列探索之前，我們先要釐清企業策略規劃的層次。
同樣的，詳細內容請參閱講義。
三、企業策略規劃的層次
就大型集團企業而言，策略規劃分為三個層次，最高層次是「集團企業策略」，主要探討資源的分配、各事業部的定位（也就是BCG模型的金牛、明星、問題兒童、落水狗）、多角化思維與決策、…等等；第二個層次則是「事業部策略」也就是我們這篇文章的重頭戲，探討事業部所處的外在環境、內在環境，因應環境與市場的變化，規劃因應的方案，也是第二節司徒教授「形貌」（樣子）探討的重心；第三個層次則是「部門策略」，也就是各部門為達成事業部的策略，各功能部門（行銷、研發、生產、財務、…）應採取的作為。
同樣的，詳細內容請參閱講義。
四、企業策略規劃的思考主軸
如上所述，我們的重心鎖在第二個層次，也就是事業部策略，但對規模不很大的企業而言，企業內部沒有以事業部的組織劃分的話，事業部策略就是企業的整體策略，以下我們就簡稱企業策略。
企業策略思考的主軸有三，如圖一所示，瞭解產業（生態）環境，也就是我們常說的外在環境，以及它所帶給我們的機會與威脅、自身的核心能力，也就是我們常說的內在環境，以及它為我們帶來的優勢與劣勢、以及為顧客創造價值。在圖一的下半部還有一個區塊，我稱之為機會導向，採取這類策略的業者其思考的主軸就是市場有什麼需要、什麼熱門，就快速的進去，賺一票之後，又快速的退出；一般強調邏輯性、系統性的策略規劃往往不討論這類的業者，但實務上有不少業者採取這種策略。
圖一、企業策略思考的主軸
傳統上，策略規劃的架構往往由產業環境所帶給我的機會與威脅（OT）以及自身核心能力的優勢與劣勢（SW），構思策略構想，往往忽略為顧客創造價值這一塊；然我卻認為「為顧客創造價值」才是最重要的一環。
事實上，企業應隨時探討使用者（顧客）未被滿足的需求，甚至連他們自己也沒意識到的需求，以及使用者（顧客）喜好的轉變為思考的主軸，然後以這個使用者（顧客）未被滿足的需求為起點，進行策略規劃，這也是設計思考著墨的重心；在這個基礎上探討這樣的產品訴求對哪種市場區隔具有吸引力，並以這個市場區隔為出發點，進軍市場，這也是產品/市場契合（product/market fit）關注的焦點；若此，則企業在進行策略規劃時，才知道要針對哪一個市場區隔進行產業（市場）分析，以及那些才是我企業的競爭者，這樣我們才能針對他們的優勢與劣勢與我企業的優劣勢進行比較分析。
傳統上，由內、外在環境所建構的SWOT分析，係建構在「競爭」、「爭奪市場資源」的角度出發，例如五力分析、產業生態分析、優劣勢分析、…等等；然由為顧客創造價值的角度出發，則探討顧客未被滿足的需求（甚至連他們自己都沒有意識到的需求），並滿足之；這樣的思維，一方面避免競爭、避免爭奪有限的市場資源；更重要的是，這樣的思維可將市場的餅做大，實為強力推薦的一種策略思維。
因此，企業策略，尤其是新創企業，首要任務就是為顧客創造價值，避免競爭、避免爭奪有限的市場資源。
但在市場存在已久的業者則在既存的市場上一定會面對競爭者的競爭與爭奪市場資源的課題；這時，傳統的策略規劃即派上用場，且很有用。也就是傳統的策略規劃邏輯係建構在競爭的背景下運作的。
同樣的，詳細的產業生態思維、核心能力思維、以及為顧客創造價值思維說明，請參考講義。
五、企業策略規劃的步驟
圖二是企業策略規劃的步驟流程圖，本圖與其他策略規劃步驟不同之處在圖二的上半部；圖二上半部強調三個重點，分別是：策略群、產業特性、以及產業關鍵成功因素。
圖二、企業策略規劃的步驟
1. 什麼是策略群？為什麼強調策略群？
所謂策略群就是提供類似產品與價值主張、且採取類似策略的業者集合，其中類似產品就不用多解釋，而價值主張則是指企業對顧客（使用者）的訴求，例如，汽車有些車廠訴求安全、有些車廠訴求品質、有些車廠訴求駕馭性、…各自不同；類似價值主張則是指企業對顧客（使用者）的訴求類似；至於類似策略係指類似的經營特點、方式、思維，例如：低成本、品質、品牌、訴求、通路、…；在市場上採取類似產品、價值主張、且類似經營策略的業者才是我公司的直接競爭者，其他業者則只是潛在的競爭者；例如在汽車產業，日產與Toyota是相同策略群中的競爭者，而日產與賓士、BMW則不是；但若詳細區分，我們還是可以將日產與Toyota間的差異區分開來，但他們間的差異在一般消費者的眼中並不是很大，他們的產品替代性也是很高，因此在策略分析時應將他們納入同一策略群一起分析；若將他們強行拆分，則在自己的策略群中只有自己，沒有競爭者；若此，會忽視其他的競爭者的競爭，不利策略的規劃。
但即使提供「相同功能」產品的業者，若採取的訴求（顧客價值主張）、價位、經營特點、方式、思維差異很大時，我們就將之分成不同的策略群；由於我們與那些與我公司經營策略大不同的業者追求不同的顧客群，在事業版圖上、競爭上牽扯較少，不屬於面對面的競爭態勢，故在策略規劃時，對他們只需注意，不需關注。
我認為確認自己是哪一個策略群很重要，這樣後面的產業特性、產業關鍵成功因素、市場分析、顧客分析才有著力點；但由於許多策略規劃建議，都忽略此點，特此提醒。
2. 產業特性與產業關鍵成功因素
所謂的產業特性係指該產業的所呈現的特點，例如：晶片產業的特性就是技術密集、資本密集、人才密集、技術綜合、產品疊代快速、競爭激烈、規模經濟、…等等；由於晶片產業具有這種產業特性，導致後進者難以追趕先進者，掉隊者快速被淘汰；圖三為航空飛機製造產業的產業特性，內容包括：投資大、回收期長、技術密集與整合性高、密切整合的上下游、品質要求高、…等等，導致航空產業普遍受到各國政府的扶植。
注意到上一段，我們用了「導致」一詞；也就是我們分析產業特性的目的就是要得出一些洞見，看看我們是否有條件參與這個產業競爭。
記得許文龍將奇美LED面板事業賣給郭台銘時，說了一句話，大意是：我沒想到LED產業需要技術不斷的投入。言下之意，他沒想到LED產業是技術無底洞，與他經營的塑膠產業大不同。由於不能掌握產業特性，導致誤判，貿然投入，終將導致血本無歸。
由於以上原因，我在做策略規劃時，特重產業特性。
圖三、航空產業特性
產業關鍵成功因素（Key Success Factors，KSF）是另一項重要的分析工作，產業關鍵成功因素係指企業為了成功營運與取得競爭優勢，必須具備或掌握的核心要素；當然這些因素因產業而異，但通常包括研發能力、成本控制、品牌建立、通路管理、技術創新、客戶服務、…等等；有人將產業關鍵成功因素解釋為產業存活因素，也就是若企業沒有這些能力，就不具備進場（進產業）較量的本錢，也就是沒有進場的門票。
圖四為飛機產業的關鍵成功因素，我又將之分為「進入關鍵成功因素」，也就是取得門票，以及「競爭關鍵成功因素」，也就是在競技場中能屹立不搖。
同樣的，在做策略規劃時，我也很重視產業關鍵成功因素；這樣我們才知道在進場競爭需要哪些能力，在場競爭又需要哪些能力才能屹立不搖。
需要一提的是，這裡所謂的「產業」係指前段所說「策略群」這樣的次產業；例如：晶片產業又可分為：設備產業、晶片設計、晶片代工（製造）、廠房、材料、…等等次產業，他們的產業特性、產業關鍵成功因素差異極大，不可混為一談。
圖四、飛機維修產業的產業關鍵成功因素
3. 產業環境分析
產業環境分析即是一般所熟知的外在環境分析，包括（但不限於）：
（1） 市場吸引力：實際的及潛在的市場分析，包括：市場規模、市場成長率、以及利基市場與可掌握的市場；
（2） 產業結構分析，也就是五力分析
（3） 產業變化趨勢
（4） 產業聯盟與合縱連橫分析與變化趨勢
（4） 供應鏈、價值鏈(成本結構)分析
（5） 產業成長及產品生命週期分析
（6） 顧客需求分析與變化趨勢
（7） 政、經、社、技環境分析
以上各項為商學院或企業管理系所熟知的知識，就不再贅述；也可參閱講義。
由以上的分析，推導出產業所帶給我們的機會與威脅。
4. 自我分析
自我分析包括：本公司的經營困境、診斷、與挑戰，以及本公司核心資源（能力+資產）的盤點。
企業經營分析與診斷，也是商學院或企業管理系的重點教學內容，就不再贅述；也可參閱講義。
而核心資源則為企業長久以來所累積的競爭優勢，核心資源可讓競爭者敬畏（例如：成本控制能力、運籌能力…）、讓顧客有感（例如：服務、品質、…）、進入新市場領域的能力（例如：開發新產品、進入新市場）。
企業進行經營診斷與核心資源的盤點，可讓企業認知本企業與競爭者間的優勢與劣勢差距；沒有比較就沒有傷害，因此在做策略規劃時，自身與競爭者間的優劣勢差距一定要詳細盤點，才能擬定出合宜的策略行動。
5. SWOT分析
SWOT分析很重要，我認為幾乎是企業經營（或組織經營）最重要的工具，也用的最多的工具；企業（或組織）藉由SWOT分析，獲得一些策略的行動指導。
SWOT大家耳熟能詳，就不再贅述了。
6. 策略構想與策略行動
在以上的分析過程中，規劃者會隨時在腦海中浮現隻字片語式的想法與作法，我們可以稱之為「策略思維」或「策略要素」，將這些策略要素整合成整體性的構想可稱之為「策略構想」，企業藉由整體性的策略構想，以獲得「不敗的競爭優勢」；圖五呈現策略構想的形成，圖中顯示企業的策略構想不只是來自SWOT，也來是產業分析的各個面向；圖六為整理飛機維修產業的策略構想，以供參考。
圖五、策略構想的形成
圖六、飛機維修產業的策略構想
有了策略構想之後，這時候我們需要拿出司徒教授的策略型態（樣子）進行前後的比較與盤點，讓自己與所有利害關係人一目了然的瞭解策略構想所產生的影響與變化，如圖七所示。
圖七、策略型態變化盤點
在盤點策略型態變化之後，則需要建構具體的策略行動計畫；我們可以如同技術地圖般的建立由現在到未來的發展路徑圖，我們可以稱之為「策略地圖」。
在講義中，我整理了許多可行的策略構想以供參考，包括（但不限於）：改善產品成本結構、開發新的市場機會、挑選顧客、改善產業結構地位、善用產品要素，開發系列產品、善用知識（核心資源），為企業加值、軸轉…等等；有興趣的讀者可以參考講義。
7. 以平衡計分卡落實策略構想與行動
僅有策略地圖仍然不夠，還需要落實到企業內部的各個單位與個人，因此平衡計分卡即可以派上用場，如圖八所示；由於平衡計分卡已是成熟的工具，於此也就不再贅述；有興趣的讀者也可以參考講義。
圖八、以平衡計分卡落實策略構想與行動
結語
以上簡要的整理企業策略規劃的思維與步驟，希望有用；最後要提醒的事，策略規劃是一個很有邏輯性、系統性的規劃工作，對企業永續經營很有幫助，推薦給大家。
然許多企業花了很多的心力完成的策略規劃，卻往往因為以下的問題，而不為所用，至為可惜，這些問題整理如下，以為殷鑑：
● 環境、條件、策略、行動之間缺乏對應關係；
● 策略規劃不具體，模糊不清，很難接手；
● 對外在環境不熟悉，無法抓住產業的脈絡；
● 執行過程中，干擾太多；
● 主觀意識太強的英明長官；
● 資訊不足、思考不周密、以偏蓋全、掛萬漏一；
● 缺乏縱攬權局的事業人才；
● 行動與策略意圖間存在執行的差距，也就是執行不力。
然企業由於經驗不足、工具不熟悉、資訊不足、…等因素，第一次做策略規劃往往掛一漏萬，請不要氣餒，多做幾次即能得心應手。
此外，對於企業目標單一、產業不複雜的環境，以上的很多步驟可以簡化，甚至跳過，也就是企業可以依照自身的目的、企圖、條件與環境針對以上的步驟作調整，以符合自身的需求。