上篇談到破壞無所不在，並整理了一代拳王殞落的可能原因；既然原因知道，那為什麼避免殞落這麼困難？本文即針對這個主題進行討論。
一、破壞無所不在，但初期往往看不清
馬雲有一金句：「很多人都輸在：看不見、看不懂、看不起、來不及！」雖然馬雲的這句話是對創業者說的，但在這裡一樣適用。
1. 看不見
上一篇即整理破壞事件來自多元，有來自需求面的破壞（利基市場、低端市場）、來自供給面的破壞（技術、主導設計）、來自關鍵資源的破壞（關鍵資源被對手壟斷，例如：通路、稀有材料、…）、來自其他領域的破壞（例如：日本相機產業被手機產業給替代）、來自商業模式的破壞（例如：網路書店替代實體書店）、產業環境或市場趨勢的破壞、…等等，當然還包括現有競爭者的破壞；每個來源又可能有無數個破壞源正在醞釀。
一代拳王或既存企業往往埋首自家的事業，對產業正在發生或將要發生的事往往看不見。
2. 看不懂
就算看到有些事正在發生，但也不能參透其中的奧妙（看不懂），例如工業4.0概念剛剛浮現的時候，A提出一點效益、B提出一點效益，感覺不出這些效益的好處，最後會產生怎樣的影響？
因為看不懂，就先忙手邊重要的事，這件事就先放在一旁。
3. 看不起
格恩斯（2017）《破壞性創新的兩難》提到黑苺機第一次看到蘋果iPhone手機時的反應是：「不是每個人都會在一塊玻璃上打字；每一部筆電和幾乎所有的手機都有實際的鍵盤，我認為我們設計給予我們一項優勢。」且當時，網路的頻寬不夠、電池續航力不足、手機的運算速度也不快，用戶的應用體驗也不好、且售價太貴，因此黑苺機看不起新的挑戰者iPhone。
此外，特斯拉電動車剛推出的時候，當時的汽車大廠也都看不起沒搞過汽車的馬斯克，汽車產業可是百年工藝，我家大業大，汽車產業涉及的技術那麼多，不是那麼容易被扳倒的。
4. 來不及
但後來這些iPhone不利的因素都慢慢被克服之後，甚至性能快速提升；最後，就是等發現其他業者已經將該技術運用得淋漓盡致的時候，我公司再急起直追，卻來不及了。
綜合以上，預測破壞性事件極具挑戰性，甚至不可能；破壞性事件往往具有多重面向的，企業無法一一發掘，也無法一一因應。
二、現存企業沒有針對破壞性事件採取行動的原因
除了上面談到馬雲所說的：看不見、看不懂、看不起、來不及之外，現存的大企業之所以沒有針對破壞性事件採取行動的原因還包括：
1. 重視現有顧客，現有顧客才是衣食父母
這是克里斯汀生教授《創新的兩難》最主要的論點，且這時的威脅事件還不成氣候，因此不需要理他，直到他們的性能大幅增長，而既存企業的顧客都跑到對手哪裡時，既存大企業才警覺到事態嚴重，但已經來不及了。
且新興技術的產品市場規模難以估計，效益難以量化，導致重視評估的既存大企業無法將之納入正式的產品開發期程，這也是克里斯汀生《創新的兩難》最主要的論點。
2. 替代效應
如既存企業也投入發展新興的破壞性產品，很可能打擊到該公司現有產品，使現有產品的銷售量大幅萎縮；因此為維護現有產品的銷售量，盡量拖延新產品的開發，以致市場被其他業者蠶食鯨吞後，才積極反應，但已經來不及了。
3. 創新的成本高，導致行動緩慢
技術具有投資大、回收期長、風險高的特性，因此任何一項創新都需要動用大量的資源，企業往往對創新的效益是評估、評估、再評估，導致行動緩慢。
4. 新的產品架構，這個架構與現在的運作架構不同
這是韓德森教授「主導設計」的主要觀點，上篇已經論述過了，於此就不再贅述。
5. 太多的可能性，眼花撩亂，不知如何進行
破壞無所不在，但初期往往看不清，以致於眼花撩亂，在眾多的可能的前提下，不知如何進行。
6. 具有破壞潛力的創意，不一定會成功，且大部分不會成功
十之八、九的創業最後以失敗收場；同樣的破壞創新也大部分不會成功；對破壞性創新一一對應也不實際，不如等等看看後續的發展（wait and see），再做定奪。
7. 既存企業還有很多競爭手段可以運用
既存企業還有很多競爭手段可以運用，例如：併購、圍堵、加大投資、拉大研發規模、聯盟、加大與顧客及通路的連結、…等等；既存企業認為即使破壞事件發生，她還來得及。
三、既存大企業因應的心態與策略
格恩斯（2017）認為既存大企業對潛在破壞事件的心態很重要，如果認為破壞事件是威脅、是恐懼，則會以排除地雷的態度面對，此時會以最節省成本的方式因應；但如果將潛在破壞事件視為機會，則會主動投入大量資源，以掌握機會；兩者心態差很多。
格恩斯（2017）進一步將既存企業的因應策略整理成「事前」、「事後」與「主動」、「被動」；我將之整理如圖一所示。
圖一、既存大企業的因應策略
1. 事前的被動
也就是在破壞事件發生之前，既存企業只是（密切）觀察，看看事態的發展，並不採取特別的作為。
採取這種策略也是有其道理，因為潛在的破壞事件來自多元，各種可能性都有，無法一一預先因應，且創新的破壞事件也可能無疾而終，最後不一定會產生破壞的影響力。
2. 事前的主動
所謂事前的主動就是既存企業具備隨時因應各種破壞事件的挑戰；因此，既存企業要從以下幾個方向著手：
（1）預測破壞，多方探索未來的可能性
技術地圖、科技前瞻、或技術前沿都是探索未來市場與技術發展的工具，企業要熟悉這些工具，並具體實踐，才能預視市場與技術未來的發展趨勢，以為因應。
（2）動態性的變革組織，視破壞為商機
既存的大企業往往給人組織僵化，官僚氣重的感覺；但如果能建構一個隨環境而快速因應的彈性組織，並隨時「監控」市場與技術的變化，將未來的可能視為商機，快速調整組織、快速因應，則可大幅度的避免被破壞的可能性。
但不論是克里斯汀生教授（2004）、格恩斯（2017）、韓德森教授的觀點，既存的大企業都很難做到這點；但格恩斯（2017）舉Canon的例子說明世上還是有這樣的業者，能動態因應市場與技術的變化。
（3）魚群而非鯨魚的經營模式
這個觀點於突破一代拳王的詛咒，邁向永續經營的文章中即提及這個觀點，也就是企業是由一群不同事業所組成的事業群，例如3M，一個事業殞落，但又有另一個事業興起，使事業群得以生生不息，有興趣的讀者可以參考該篇文章。
（4）招聘「智慧創做者」
要抓取新機會自然需要具有創業家精神的員工，因此員工招募時，即招聘具有Google口中「智慧創做者」特質的人才，這樣才能為企業開創新的天地。
（5）廣泛的市場佈局
當然事前圍堵也是不錯的作法，也就是不忽略低端、利基市場的顧客，即使犧牲一點利潤，也滿足這些顧客的需求，不讓破壞的野草滋生。
當然就克里斯汀生（2004）的角度而言，既存大企業的價值體系做不到這點。
3. 事後
也就是破壞事件發生之後，受影響的既存企業的因應作為；這時已經沒有什麼主動、被動之分，只有積極與較不積極應對了，綜合克里斯汀生教授（2004）與格恩斯（2017）的建議整理如下：
（1） 向下加倍押注
成立新的獨立不受公司制度干擾的部門，因應低階或利基市場的破壞進行反擊。
（2） 向上加倍押注
大筆投入新技術或產品以強壓競爭對手，或開拓新的領域。
（3）收購對手
（4） 祭出市場競爭手段圍堵競爭對手
以掌控關鍵資產、專利佈局、建構生態系、掌控銷售通道、財務、加快技術開發…等等手段，圍堵競爭對手。
結 語
綜合以上的分析，一代拳王要維持長久拳王的地位還真的是不容易，一不小心踩空，就消失在市場的舞台，要不被淘汰，至少要做到以下三點：
- 企業為前瞻未來的市場與技術趨勢導入技術地圖、科技前瞻、或技術前沿等工具，有其必要性；否則別的業者都已經前進到未來，我們還在拼現在，不被淘汰也難。
- 我總認為大型企業應該有一組人專門研究市場、研究技術、環境變化的「產業分析師」，不能僅僅埋頭苦幹專注於當前的事務，還要抬頭看看未來的世界。
- 企業建立快速因應市場、技術、環境的組織變革能力，恐為一代拳王維持長久拳王地位不可或缺的組織能力。
參考資料
蔡明介，林宏文，與李書齊，2008/03/19，競爭力的探求：IC設計、高科技產業實戰策略與觀察，財信出版。
克雷頓．克里斯汀生（Christensen, C. M.）（吳凱琳譯），2004/1/15（六刷），創新的兩難—企業面對新科技的掙扎與抉擇，城邦文化。
克雷頓．克里斯汀生（Christensen, C. M.）與 邁克爾．雷納（Raynor, M. E.）（李芳齡、李田樹譯）），2004/1/15，創新者的解答，天下雜誌。