研發管理為企業管理的六管之一，理應受到企業經營者的重視，但由於台灣過去產業以進口替代、來料加工、技術跟隨、逆向工程…等活動為主，故對研發管理的重視程度不如其他管理活動，以致於長久以來，研發管理的知識、能力、技巧、工具以及經驗累積皆遠不如生產、行銷、財務…等管理活動。然近幾年來，台灣產業高科技化、國際化、專業化、知識化，以致企業研發活動頻繁、其重要性亦日益明顯，企業主亦強烈感受自主研發的重要性。再加上企業快速成長，許多研發工程師椅子還沒坐熱就成為主管了，這些主管在自身的技術還需要再磨練的時候，又要面對管理的複雜問題，往往不知所措；更大的問題是根本找不到可以指導的「業師」；因此，這些「高科技」的研發主管卻在「管理低能」的狀況下摸索前進。
如果您是高科技的研發主管且對以上的描述深有同感，那我可以告訴您，您一點也不孤單，本文作者接觸的許多高科技企業，其研發管理的方式仍處於「低管理」的狀態下，這個現象絕不是特例，而是普遍的現象。如果這些研發主管能知曉一些研發管理的「竅門」，對所屬部門的經營績效一定有相當大的幫助，而不會在眼前一團黑的狀況下摸索前進。
為給予研發管理者一個清楚的輪廓，有必要詳細說明研發管理到底包含哪些內涵。圖一為作者整理所謂的研發管理「事」的體系，其中包括許多要項，說明如下：
圖一、研發管理事的體系
1. 研發策略
研發管理的首要任務為規劃本公司或本研發部門的策略，此一策略當然需與公司的整體策略相配合，研發主管需瞭解公司想要建立的市場地位、想要專攻的市場區隔與想要服務的客戶…等等；並思考在這些期望下，本部門應達到的技術境界為何？應該如何實現？若本公司想要達到的目標是市場技術的領導者地位，則在思考研發策略的同時，必須同時參酌主要競爭者的技術動態，以及進行技術展望的預測，以維持技術領導者的競爭地位；反之，若公司採取技術跟隨者的策略，則需鎖定一家技術標竿公司，以最經濟的方式亦步亦趨地跟隨其研發腳步。
2. 技術預測
如前所述，如果企業的目標是成為產業的技術領導者，或是技術的緊密跟隨者，則研發部門需要對現在以及未來的技術進行產業技術現況的「掃瞄」以及技術發展走勢的判斷；此一工作具有相當的難度，因為產業之大、技術之廣、且技術日新月異，尤其是競爭者的技術動態往往隱而不見，今天做的技術預估工作，很可能明年就落伍了；此外，對未來的預估，尤其是技術突破方面，有很大的不確定性，其精確度往往很低；但是技術預測不做又不行，一不小心選錯技術就遭到產業淘汰的命運，正所謂的一步錯、步步錯，以後的討論將會就科技預測方面的主題進一步闡述。
3. 創新管理
「創新」是企業研究發展的另一個代名詞，也就是企業研發的主要工作即是創新。因此，企業如何設計一個鼓勵創新的制度、氣氛、組織、溝通系統、制度、…等等，以架構出有利創新的環境為研發部門應重視的課題；與創新管理有關的活動又包括「知識管理」、「技術移轉」、「組織設計」、「智慧財產權管理」等項目；企業的創新管理題目很大，以後將針對此一主題做進一步闡述。
4. 新產品開發管理
當有了創意之後，皆下來即是需將創意具體化；具體化的內涵包括：將產品創意的點子商品化、或將機器設備的效率或品質的改良構想付諸行動；在這個過程中，很重要的是需針對創意點子的可行性、效益性進行評估；在進入執行階段時則需注意執行過程的產品技術功能的達成度、時程、人力以及資源消耗的掌握，也就是此一創意的執行對企業策略以及對財務調度或績效的衝擊，這涉及「專案管理」的範疇；此外，企業有很多值得商品化的點子，要將之一一實現，並不容易；因此那些創意點子多給予資源先做、那些創意點子給予少部分的資源少做或後做，甚至不做，這些決錯考驗著企業決策者的智慧；這些涉及創意點子的選擇與決策，即跨足「投資組合的評估與管理」；當然為使產品開發順利，研發部門對於以上所述之「知識管理」、「技術移轉」、「組織設計」、「智慧財產權管理」等項目也不能有所忽視，否則產品開發計畫很可能即招到失敗的命運；例如，與技術來源的技術移轉或技術合作伙伴的技術合作不順遂，很可能使得技術獲得不完全而前功盡棄，不可不慎。
5. 知識管理
研發人員的價值即在其腦袋中所蘊藏的知識與經驗，如何將這些蘊藏在人腦袋中的「內隱」知識與經驗「外顯化」即成為重要的課題；有些公司大力推動知識管理的工作，但很多公司最後落得不了了之的下場；其中的關鍵因素與未建立有效的知識管理文化或紀律有關，以致空有先進的電腦系統，卻空空如也；在公司推動知識管理之前建構知識留存、分享的文化，無疑地是一項重要的先修課程。
6. 智慧財產權管理
在邁入知識經濟時代的當前，企業的智慧財產權（無形資產）的「辨認」、「盤點」、「強化」、以及「維護」即成為企業增進企業競爭力與價值的積極手段；一個有志於研發領先的公司對智慧財產權的管理自應投入相當的心力以維護之；這個主題涉及的範疇過於龐大，非短短幾篇文章可以說得清楚的。
7. 目標管理
由於技術的研發往往涉及技術突破的不確定性或技術達成的多元性，以致研發主管很難管理所屬研發人員的研發進度與研發效能；因此，目標管理即成為研發部門管理的重要手段，也就是在既定的目標下，由研發主管與研發工程師或團隊共同設定合理的時間、資源以及經費，由其自行選擇達成目標的手段與時間分配；由研究顯示，給定同仁目標、讓其自行發揮達成目標的手段，這件事的本身即具有激勵作用，也就是同仁在努力達成目標的過程中，獲得激勵的效果。
8. 與其他部門的互動關係
在產品研發計畫的開始、執行與結案後的銷售過程中，研發部門不是獨立於公司運作之外的，而必須與行銷部門與生產部門密切互動，其內容包括產品構想的擬訂、顧客需求的滿足與反應、生產的可行性、產品品質的擬訂…等等；研發部門與其他單位互動品質的良莠將直接影響產品上市的成功機率；由於研發同仁的學歷往往比其他部門的學歷高、技術面懂得多，再加上研發同仁傾向獨立工作、少與他們互動，因此研發部門與其他部門的有效互動即成為重要的課題，不可不慎。
9. 科技的運用
當然科技的進步對於研發效能的提升有絕大的助益，例如CAD/CAM系統、產品資料管理（PDM，Product Data Management）、過去研發經驗的資料庫…等等，因此，研發工具的有效選擇亦可提升研發工作的效率；甚至這些年來流行的TRIZ方法或海量文獻資料庫亦成為研發不可或缺的工具。
10. 研發制度的建立
在以上研發管理活動的背後，需要良好的運作制度配合，才可有效的提升研發的效率；這些制度包括：智慧財產權的管理、新產品開發管理的程序與評估標準、專案計畫的組成方式、執行的步驟、管制的要點、溝通的形式與遞交的文件、設計與實驗所使用的設備、規範、程序、校正與維護的方法、甚至知識管理與目標管理…等等，皆需要詳細的規範，以利研發人員的遵守。
11. 技術價值的評估
技術價值的評估也許與研發部門的日常運作關連性不大，但企業內技術的價值評估可作為公司進行事業單位獨立成為衍生公司、尋找策略性買主、資產處分拍賣、以債換股、換股合併、併購/合資/策略聯盟、股票上市上櫃承銷價格的訂定…等重大企業活動價格的評斷依據，對企業而言具有相當重要的地位。
12. 技術移轉
要研發一項產品涉及非常多的技術，有些技術由內部自行研發、有些技術由聘請顧問來指導、有些技術則以關鍵模組的方式向合作廠商購買，但更有些技術是由外界購買回來的，也就是技術移轉；此外，將某個研發部門的研發成果傳授到其他的研發部門，甚至製造或行銷單位，亦涉及到技術移轉的議題；內部技術移轉問題比較小，但涉及外部技術移轉就是一件大的工程，包括：技術評價、合約談判、保密協定、授權方式、授權期限、授權領域、技術承接能力、技轉計畫、技轉成果評估、…等等，也是一項大的工程。
此外，在研發管理「人」的體系方面，則如圖二所示。其中又包括了幾個要項，分別說明如後：
圖二、研發管理人的體系
1. 甄雇
許多跡象顯示，企業研發工作要做得好，首先要找到適合的人才，以收事半功倍之效；反之，則事倍功半；然研發工作具有「創新」的意涵，甄雇者很難由應徵者的成績單、推薦函或會談中瞭解應徵者創新的能力，以及面對困難時的解決問題能力；且，會讀書（亮麗的成績單）的，不見得創新方法能力高（諷刺的是兩者往往負相關）；反之，亦然；因此，以甄雇的方式找到適合的研發人員即成為重要且頭痛的課題，企業有必要建立一個有效的機制提升甄雇的「成功率」。
2. 培訓
具經驗顯示，研發部門的培訓工作、需求、甚至欲望往往較其他的單位低很多；這可能是研發的內容千奇百怪，無從培訓起，必須由工作中學習獲取經驗，也就是On Job Training；畢竟創新是很難培養的；或者，企業外無法找到可提供培訓的師資，以致於沒有供給，就沒有需求；但如果能經由精心的培訓計畫縮短工程師成長過程中，漫長的「試誤」（Try and Error）程序，對企業的研發管理效能將可大幅的提升。
3. 工作環境與文化
由於研究發展講究創新，因此自由、開放與思考的工作環境與文化對於創新數量與質量的提升將有重大的影響；我們很難想像一個處處需要簽核的組織，能孕育出多了不起的創意文化，只有在自由、開放的氣氛下，才能激發起創意的火花，其道理是相當明顯的；在<google 模式>一書中強調：
- 你無法告訴智慧創做者該怎麼思考，如果您無法告訴他們怎麼思考，您就必須學會管理他們思考時所身處的環境，使這個環境成為他們天天想來的地方；
- 成功企業的特質是能夠持續不斷地推出優異產品；想要做到這一點，唯一途徑就是吸引智慧創做者，並且營造能夠使他們成功的工作環境；
- 設計一個工作環境，讓大家留在辦公室工作是最划算的投資。
這些思維都呼應了工作環境的重要性。
4. 組織設計
研究發展具有創新的內涵，所研發的內容千變萬化，每一個專案的性質、內容、以及專業皆可能有所不同；因此，研發部門的組織運作需有足夠的彈性，以因應各種不同的專案需求；當筆者進行一家公司研發部門的診斷時，往往由組織調動的彈性與頻率即可大致瞭解該部門的可能運作績效及多樣化的程度；一個沒有彈性運作的組織，要想有多元化的研發成果，有如緣木求魚。
5. 激勵與領導
由於研發工程師的生產工具為人的腦袋，因此，絕不可能經由嚴密的管理來提高他們的研發績效，而必須透過領導的手段來激勵工作同仁的工作熱忱；故，激勵與領導即成為提高研發單位經營績效的重要手段；很不幸的，研發主管與此往往捉襟見肘。
6. 績效評估與考核
研發成果具有不確定性、研發專題的難易度難以評估、一項專案計畫可能橫跨多年，或者工作雖然很努力、產品功能也不錯，但產品最後在市場上競爭失利、或者產品最後也很成功，但往往卻是多年前的研發成果，與目前的研發績效關係不大…等等諸多的因素，以致於研發人員的績效評估與考核的困難度（或不精確性）遠高於其他的部門；然，績效評估與考核的「公平性」（或被考核者主觀認為績效評估與考核是否公平）卻佔有員工滿意度或影響工作效率的重要地位；在此兩難的狀況下，如何獲致雙方都可以接受的績效評估與考核制度與程序，即成為重要的課題。
綜合以上，簡要地將研發管理的體系做一個總體性的說明，由以上的說明可以發現研發管理也是一項大的工程，非一蹴可及；如果用以上的內容當成檢核項目，亦可以檢討出我公司的短版(不足之處)，作為改進的參考。