前面的文章中（突破一代拳王的詛咒，邁向永續經營）我曾提及：很多年前看過聯發科蔡明介董事長的文集《競爭力的探求：IC設計、高科技產業實戰策略與觀察》中的一代拳王理論，留下深刻的印象；如果一家優秀的企業即使她再努力，最後也只能拼得一時的風光，最後迎接而來的只是殞落；也就是若無法幫助企業跳脫終極敗亡之路，那麼再多的研發管理理論終將無用武之力；蔡明介董事長的一代拳王理論是我揮不去的陰影，也是後來許多國內外學者探討的課題。
面對這個問題，在之前的一系列的文章中（突破一代拳王的詛咒，邁向永續經營、破壞來源多元化、一代拳王因應破壞創新的策略）我們探討過解決方案，本文再次將這個問題提上台面，並試圖用技術地圖的工具重新審視可能的解決方案。
一、技術導向企業的憂慮
技術導向企業的往往處於高度的技術風險當中，經營者則處於極度的不安當中，這些不安包括（但不限於）：
1. 總是（怕）被競爭者創新的產品或新的技術驚嚇到！
2. 不知道三年後，應推出什麼產品？或產品需要什麼功能？或應發展什麼樣的技術？
3. 憂心我公司產品三年後是否還存在？
4. 競爭者總是在技術（專利）的佈局方面早我們一步！
5. 公司各單位對產品的目標總是不一致，令人困擾！
6. 行銷部門與技術部門總是各唱各的調，無法整合！
7. 各單位對應發展什麼產品或技術總是爭論不休！
8. 公司的研發資源分配，總是缺乏有效的分配機制！
9. 不知道公司應培養什麼核心技術，或不知道如何培養！
10. 各事業部技術重複投資嚴重！
11. …
以上總總往往或多或少為技術導向的企業的夢魘，那如何解決呢？
二、技術地圖或為重要的解決手段
技術地圖於1987年由Willyard & McClees(1987)向世人介紹Motorola 技術地圖的運作程序以來，廣泛受到先進國家與企業的重視，經過多年的洗禮，不但已建構完整的製作程序，也發展出多重的樣貌與多元的運用；截至目前為止，技術地圖已廣為各國、各產業與各企業所採用，就企業的角度而言，技術地圖為企業帶來以下的效益：
1. 長遠視角
提供公司一個將視野放在長遠經營的機制，使公司不至忙於應付短期的活動，而失掉長期的發展方向。
2. 建立共同願景
經由技術地圖的製作過程，促進組織上下各階層的溝通與瞭解，建立共享的願景、以及建立對未來產品與技術發展的共識，發揮團隊力量。
3. 掌握全局
藉由發展技術地圖的過程，建構一個將公司經營策略、產品規劃與技術發展計畫相互連結與勾稽的機制，以掌握全局。
4. 整合願景與行動
使公司的視野聚焦於構思達成長遠目標（願景）的方法，而不會淪落為只有「口號」（願景）、沒有方法或行動的通病。
5. 市場導向
藉由對經營環境與顧客需求變化的分析，將經營焦點放在滿足顧客長期的需求以及強化市場的競爭力。
6. 促進溝通與瞭解
技術地圖展現一個整合性的架構，提供企業內各階層協調與溝通的運作機制，有效促進相互的溝通與瞭解；此外並能刺激與促進跨部門的學習，激發新的創意。
7. 建立優先順序，有利決策
經由技術地圖的製作，於決策者間建立技術優先發展項目的共識，並將資源放在最迫切與最有效益的技術方案。
8. 集中資源
使公司更有效地整合散亂的資源，聚焦於有助於達成公司整體目標的重要項目，將資源更有效與具體地分配至優先項目。
9. 掌握技術發展趨勢
藉由專業領域專家的協助，透析技術未來的發展趨勢，預應革命性的技術創新，以建立新的競爭優勢與發展下一代的產品或服務；同時預防在技術前沿之競爭者的跳蛙性(leap-frog)技術突破，使公司頓失競爭力。
10. 降低技術投資支出與風險
對未來所需技術更加的瞭解與透澈，增進投資決策的品質，降低技術的投資風險，為公司創造更高的利潤；此外藉由對跨部門（或跨產業）技術地圖的相互勾稽，發掘共通的技術，達成一處開發、多處共享，以減少重複投資。
11. 獲得支持
藉由技術地圖的繪製，使利害關係人感受到公司規劃的縝密，而願意提供額外資源，以協助公司的發展。
12.提昇獲利能力
改善“進入巿場”與“獲利”時程(time-to-market & time-to-money)，以快速獲利。
由以上的綜整可以深切的瞭解為何先進國家與企業如此重視技術地圖，並在技術地圖「上市」後，不但廣為各企業所採用，同時快速的向產業與國家的層級發展，而發展成產業技術地圖與前瞻技術地圖。
結 語
綜合以上，技術地圖或可抒解企業主的擔憂，並解決一部分一代拳王的宿命；也就是技術地圖將組織的視野聚焦於長期，提供一個將視角放在如何發展目標市場的機制，其為企業建構一個將長程產品規劃與技術計畫相互連結，以及建立共同願景的方法。技術地圖於決策者間建立對（技術）優先發展項目的共識，並將焦點、資源放在最優先的議題。
技術地圖展現一個整合性的架構，協助各階層進行規劃，以及提供一個組織上上下下間協調與溝通的運作機制，建立一個組織各階層共享與認同的產品/技術策略，刺激與改善跨功能的學習與溝通。
更重要的是技術地圖藉由技術預測，協助企業及早因應技術前沿競爭者的跳蛙性（leap-frog）的技術發展，降低企業經營風險；同時更加瞭解技術的需求與風險，增進投資決策的品質，為股東創造更高的利潤。
然我在許多次的演講中，被質疑到：既然技術地圖效益這麼高，而Motorola又是技術地圖的始祖，那麼為什麼手機事業會被蘋果給強走？顯在技術地圖不是如您所說的那麼好！
我在演講中，不止一次的被這個問題所質疑過。
在破壞來源多元化的文章裡，我們提到格恩斯（2017）引用哈佛大學商學院校級終生教授瑞貝卡．韓德森（Rebecca Henderson）的觀點：某些種類的科技或創新是既存企業無法回應的；韓德生教授與她的夥伴金.克拉克（Kim Clark）將這類創新稱為「架構創新（Architectural innovation）」；格恩斯（2017）舉蘋果iPhone手機新架構的橫空出世，讓當時的手機大廠NOKIA、ERISSON、MOTOROLA、黑苺機無法在第一時間因應；快速跟進的反而是過去沒有做手機的三星、宏達電、以及後來的大陸廠商，前者有很重的技術與組織包袱，甚至mindset包袱；後者則從零開始，完全沒有包袱。
同樣的，技術地圖也是在企業現有的事業軌道上衍生；因此做再多、再精的技術地圖也無法擺脫競爭者架構創新的挑戰，這也是技術地圖的短板，不可不慎。
參考文獻
蔡明介，林宏文，與李書齊，2008/03/19，競爭力的探求：IC設計、高科技產業實戰策略與觀察，財信出版。
約書亞‧格恩斯（Joshua Gans）（譯者：蕭美惠），2017/03/11，破壞性創新的兩難，商周出版。
Willyard C. H. &McClees C. W., (1987) Motorola’s Technology Roadmap Process, Research Management, 30:5, 13-19.