上篇研發人員績效考核的難點！？談到不論是從個人觀點或是企業觀點，研發人員（包含所有的組織人）的績效考核雖然很難，但卻是不得不做的企業作為。本篇接續上篇的主軸接著談談績效考核的目的、原則與標準。
一、績效考核的目的
在研發人員績效考核的難點！？提到，企業進行同仁績效考核的目的有：對工作表現的回饋、人事異動的決策、設立員工績效的標準以利員工遵循、發掘員工專業職涯發展的需求、進行人力資源規劃、以及增進甄選及雇用的有效性；若更深一步的衍生，進行同仁績效考核還可以：
1. 藉由主管與同仁的溝通，傳達企業對同仁績效表現的標準與期許；
2. 藉由主管與同仁開誠布公的交流，明確點出同仁來年努力的方向；並規劃同仁來年教育訓練科目。
也就是企業藉由績效考核來達到人力資源管理的：選才、育才、用才、與留才的四大功能。
二、績效考核的原則
既然同仁的績效考核是不得不做的企業作為，那麼績效考核的標準為何？整理如下：
1. 需有一定的績效考核標準
績效考核的標準反應企業（組織）對同仁工作表現的期許；因此績效考核要有一定的標準，並公告周知，讓同仁清楚明瞭企業（組織）的期許並作為行為的標準。
2. 績效考核的標準需與工作有關
當然這個績效考核的標準需與工作表現（績效）有關，或與企業（組織）期許的行為有關；工作表現（績效）可以是專利申請數量、也可以是問題解決成果、或為企業增加多少附加價值（如果算得出來的話）；而企業（組織）期許的行為則可以是協助其他部門解決問題、維護企業形象、甚至配合企業進行社區服務…等等。
3. 有一定的績效考核程序
企業（組織）往往會規定在一年的某一段期間進行同仁的績效考核，同仁應提供什麼樣的相關資料或文件、績效考核的工作應該怎麼進行、以及結果發布的時間、…等等。
4. 須有回饋的動作
如前所述，績效考核的重要功能是明確指出同仁過去一年的工作表現，以及來年應精進的地方，甚至應受的培訓；因此，績效考核一定要有主管與同仁「交心」的活動，以及績效的回饋，這樣才能達到績效考核的真正目的。
三、績效考核的標準
說完原則，我們就來談談「績效考核的標準」；績效考核的標準應注意以下幾點：
- 明確說明必須達到的程度，例如：營業額、計畫成果、專利申請數量、…；
- 此標準是同仁可以達成的，如果同仁覺得達不到，就會失去努力的動力；
- 此標準是具體可以衡量的，主要是指量化指標；質化指標雖然很難量化，但也很重要，甚至更重要；
- 此標準是可以訴諸文字，並廣為同仁所知；
- 是主管與同仁雙方認可的；當然很多企業的績效標準是企業單方面訂定的，代表企業對同仁的期許；但這些標準還是需要同仁心中認可，且願意去達成，否則不但會引起民怨，甚至產生消極的不作為；
- 有一定的期限或期間，績效考核週期往往是一年，但生產線與業務也有以月或季為考核週期的；
- 有一定的彈性，接受同仁不在標準內的績效表現，但卻又明顯提升企業的附加價值，並將之作為同仁的重要績效；因此，績效表格往往有一欄：其他，有利考核的自填項目；
- 可以隨時間與環境而調整的：企業（組織）每次考核結束應進行績效考核檢討會議，更新下期考核項目與標準，並及早公告周知新的考核標準；
- 以「工作」為標準，非以「人」為標準；例如：不應以學歷高低或職等高低作為績效考核的依據；
- 量化績效與質性績效並重（留到第四節討論）；
- 成果與過程並重（留到第五節討論）；
- …等等（當然還可以增加）。
雖然我們強調績效考核專注於工作表現，也就是績效產出，而績效產出是由工作動機與專業能力所決定（詳見：如何激發研發人員的內在動機），但績效考核的項目往往不僅是績效產出，還包括人員的特質，如圖一所示；這些特質包括：思考與創新力，細項包括（但不限於）：邏輯力、創新力、整合力、企劃力、…等等；社會連結力，細項包括（但不限於）：人際關係、與人合作、領導力、溝通能力與意願、表達能力、…等等；乍看之下這些能力已經反應在工作績效之內，但其涉及到這個人的開創力以及好不好用；好用的人，他們深受高層的喜愛，企業（組織）高層會很容易且放心的將工作交給他們執行。
我常常向學生或企業人傳達一個心法，就是「放心」；做為一個大學生你在外生活，要讓父母放心，包括：生活自理、學業、交友、嚴守行為分寸、…；同樣的作為一個企業人，要讓主管、同儕放心，放心向你交辦事項、放心與你合作、甚至放心讓你面對客戶、…；作為高層則要讓股東、員工放心，放心讓他們將企業交給你經營，你不會損害他們的利益，並讓企業永續發展；所以讓主管放心的員工，我認為他的考績一定很好。
圖一、衡量個人績效的面向
四、量化與質化的績效考核項目
績效考核可分為量化與質化兩的區塊，不可偏廢，整理如下。
1. 量化的績效考核項目
所謂量化的績效考核係指績效可以數字化的呈現，例如：報告或專利的篇數；管理有句術語：「量化的東西才能被管理。」許多企業推動KPI管理，將一切活動數字化，以便於管理。
但研發活動可以被管理嗎？研發活動的成果是管理出來的嗎？這點可能在思維上需要先辯證一下。
量化的績效考核標準整理如下（但遠遠不限於）：
- 企業獲利機會評估：
- 評估新產品或新技術可為企業帶來的市場份額或獲利機會；
- 為企業帶來的實質收益，或節省的成本。
- 專案價值評估：
- 所執行專案的潛在利潤；
- 技術可商品化的機率；
- 技術的競爭力強度；
- 專案計畫與目標的配合度；
- …等等。
- 計數法：
- 申請或獲得專利的數量、發表的報告數量、獲得的獎狀或表揚、…等等。
2. 質化的績效考核項目
所謂質化的績效考核係指其績效難以以數字化的方式呈現，例如：顧客滿意度、同儕口碑、…等等；質化雖然難以評估，但往往更為重要；考核的項目整理如下：
- 問題分析與解決的深度、完整程度與成果的品質；
- 解決困難、棘手問題的能力；
- 創新能力與開創能力；
- 應用新技術、新方法於工作上；
- 為企業引入新的知識或技能；
- 產生新構想的品質與可用性；
- 如期、如質、如預算、如資源（在給予的資源下，完成任務）完成任務的程度；
- 敬業態度；
- 合作、溝通與知識分享的意願；
- 協助同仁完成工作的意願與盡心程度；
- 工作習慣與配合程度；
- 維護企業的智慧財產權；
- 客戶因為你而對組織印象的加分；
- 過失、無效率或錯誤的發生機率；
- …等等。
以上有些是質化績效指標，但有些則可用作「扣分」的指標（例如：過失率）。
總之，工作複雜度低、例行性的工作、獨特性低的工作往往採取量化的指標作為績效的衡量；反之，工作複雜度高、非例行性的工作、獨特性高、定義不清楚、且跨領域的工作往往採取質化的指標作為績效的衡量，如圖二所示。
圖二、量化與質化分別適用於不同類型的工作
五、績效考核不只看結果也看過程
以成果論英雄不完全合理，同樣的道理，研發人員的績效考核，只看結果也不合理；由於研發具有創新的意涵，愈是創新可能產生的影響愈大，也是企業（組織）所期待的研發作為；但愈是創新，其風險就愈高；若企業（組織）僅以成果論英雄，那麼誰還有動力去創新；因此，針對研發人員的績效評估不但要看結果，更要看過程，內容包括（但不限於）：
- 研究計畫設計的完整性與創新度
- 資料文獻的運用
- 研究方法的創新度與適合度
- 研究過程的努力程度
- 研究資料的處理品質
- 研究報告的整理，包括結論的合理性
- 研究成果的價值度（屬於成果）
- 研究成果的效益性（屬於成果）
- 研究成果的競爭性與保護度（屬於成果）
結語
既然績效考核是不得不做的企業作為，那麼就好好做；本文先從績效考核的原則、標準、指標、以及面向一一展開；且建議每次績效考核後，需針對此次考核進行PDCA的檢討與改進，以期更為完善。
下期我們再來討論績效考核的方法。