在為什麼我們特別重視研發單位的管理？這篇文章裡我提到在我的觀察中發現台灣組織的研發管理效能普遍低下；其中一項原因是只有技術出類拔萃的研發人員才能被拔擢為主管（否則他底下的同仁會不服從他的領導）；現在拔擢他升任主管，希望他將時間與工作的重心放在領導、溝通與管理上；但他之所以被拔擢是因為「專業」能力而非「管理能力」，因此他會認為專業才是「真的」，深怕專業落後，而輕忽管理；以致於研發人員升任研發主管之後，在心態上「難以調適」。
上一篇我們談到從研發菜鳥到獨當一面之路，本篇就來談談研發管理者的成長之路與修練；為什麼我們說「修練」呢？因為這不是技能上的問題，而是涉及到心態上的轉變，心態轉變就需要「修練」。
首先我們先談談研發管理的層次，再來討論研發管理者的成長路徑，最後再來談研發管理者的修練課題。
一、研究發展管理的層次
一般而言，研究人員由獨當一面到統籌企業研發策略、掌舵企業研發方向，可分為以下四個層次發展：
1. 技術運用層次
此層次的重點在於技術的有效運用與發揮、產品的開發、設備的改良、研發工具的使用、以及提升研發技能…等等，其重點在於研發人員（包括工程師，以下以研發人員總稱）技術能力的有效發揮與提升；此層次的重點在於運用研發人員的本質學能，在執行企業所交付的任務上發揮；並依自己能力不足之處，主動學習，這也就是我在從研發菜鳥到獨當一面之路文章中所述的「獨當一面」。
2. 專案管理層次
當研發人員對於所賦予的工作已能駕輕就熟、獨立作業之後，這時企業可進一步培養其成為研發團隊的領導者（group leader）以領導三個、五個人的小團體，共同完成一個較大的專案；由於此時團隊的人數不多，也沒有正式的指揮體制，團隊成員間的關係較為「鬆散」，專案團隊的領導者也沒有「實權」，專案計畫的執行靠的是被肯定的專業能力（尤其是被所屬研發人員的尊敬）以及人際關係，才能有效的推動專案；此時專案團隊的領導者除了培養以上的人際關係外，並需培養專案管理的能力；此方面的能力包括（但不限於）：計畫執行與管理的程序、人力、時間、設備、資源的調度、里程碑管制的作為、計畫執行進度的掌握，以及專案的結案；這方面的知識大致上不超過「新產品開發管理」、「專案管理」、甚至「系統工程」的範圍；據本人的觀察，目前台灣雖然有許多大型企業，其內部的研發人員以及所執行的專案也很多，但專案計畫在執行上並不完全依照規劃的步驟執行，各階段所應使用的管理工具（如品質機能展開、實驗設計…等等）也不落實。
3. 研發部門管理層次
研發管理的進階層次則為負責研發部門的管理工作，也就是執行研發部門主管的職責；其內容包括（但不限於）：研發部門的策略規劃、年度的工作計畫、研發工作的推動、人員的訓練、培養、考核、人事管理以及研發專案的提出、效益評估、以及資源的協調…等等；此一層次的工作又分為對內與對外兩大部分，對內除以上所述的工作外，還包括研發部門內各專案資源（人力、時間、經費）的協調與分配等；對外，則是與行銷部門、生產部門、人事部門、甚至財務部門間的互動與協調、…等等，消弭各部門間因為資訊的不對稱、解讀錯誤、本位主義…等等因素所產生的誤會或隔閡，以提高研發工作與專案計畫的執行品質。
4. 策略層次
此為研發管理的最高層次，主要是思考如何運用企業研發的能耐來增強企業的市場競爭力，替企業營造優勢的市場地位，故其重點在於營造企業的經營環境；過去台灣的產業大都是以OEM為主，其競爭的主要手段在於「價格」；要能在價格上取得優勢就必須在工作程序上、設備效率上不斷的提升，其研究發展的投入自然也不在少數；然而價格的競爭即代表利潤空間的壓縮，絕非長久之計；反之，在產品的設計與新穎產品的開發，為顧客創造全新的價值，則或可為企業創造另一面機會之窗。
企業核心研發能力的培養非一朝一夕，需要長時間專注的培養才能與競爭者產生差異化；但投資研發的風險也很高，企業稍不留神即面臨血本無歸的困境，例如企業的研發速度無法趕上產業技術的快速發展、產業內其他企業間的相互聯盟，共同制訂與企業研發方向不一致的產業標準…等等；因此，企業研發管理的最高層次即為發揮技術的核心能力，擬定企業發展的專精方向，為顧客開發出較競爭者更快、更好、更具價值的產品或服務。
二、研發管理者的境界
順應研發管理的四個層次，研發管理者的角色也隨之調整，包括督導與領導兩個角色，整理如下。
2.1 督導階段
當研發人員已經由獨當一面晉升到管理階層時，其工作性質、工作態度、…等等將發生重大轉變，由技術導為轉向為「督導」導向、由自己把工作做好轉向為協助所屬將工作做好；以下就各個面向進行說明，如圖一所示。
1. 工作性質
成為管理者的日常工作為：（1）督導所屬的工作與成果，確保他們如期、如質、如費用下完成所交付的工作；（2）培育所屬技術能力，以符合企業所需；（3）與其他單位互動密切，以解決介面上的問題。
2. 工作態度
基於以上的工作性質，掌握他人工作、樂於協助他人、樂於溝通，即成為管理者必備的工作態度；這種工作態度不僅是研發管理者所必備，事實上所有管理者都必備，只是研發人員比較「自閉」，拙於溝通技巧，且排斥，故特別提出來說明。
3. 工作方式
因此他們的工作方式就是：督導、協助、溝通、與協調等。
4. 心理調適
由於團隊成功才能代表自己成功，而團員成長，團隊才能成功；因此，培育團隊成員即成為自己的重要工作；然職場上後浪推前浪，又要培育團隊成員成長、又擔心團隊成員功高震主，將自己淘汰；因此一旦接受管理職之後的心理調適必須建構足夠的自信心，不會受到所屬成功的影響，即成為關鍵因素。
那如何才能建構自己的自信心呢？就是對自己是否能不斷學習、持續成長是否有信心，而這個信心建構在自己過去的成功上。
此外，處理衝突與工作壓力的意願，也是接受管理職所必須承擔的責任。
5. 成功蛻變的關鍵
作為一個成功的研發管理者，必須具備以下四個條件：（1）善於溝通，建構良好的部門間與部門內的互動關係；（2）處理部門間與部門內衝突與承擔工作壓力的能力與意願；（3）建立一套培訓所屬成長的方法，並有信心接受所屬專業能力的「挑戰」；（4）公平與善待所屬，讓他們願意為您工作。
圖一、研發管理者的督導與領導職能
2.2 領導階段
當勝任研發管理職務之後，下一步則可晉升企業研發掌舵手，擬定企業的研發策略與研發方向，其工作內容如下。
1. 工作性質
研發領導的工作主要是擬定企業（組織）研發方向，並溝通企業（組織）的願景；進行內部資源的調配與整合。
2. 工作態度
在這樣的工作性質下，其工作的態度為：宏觀視野、掌握企業的（研發）方向、具決斷力；並在內部資源調配與整合時，需具有公平的心以對待資源被調配、被整合的部門。
3. 工作方式
其工作型態與方式即為參與企業決策、策略規劃、工作推動、與下決策。
4. 心理調適
既然成為企業研發的舵手，當然要對自己所下的決策負責，因此需建立對成敗負責的心態。
此外，由於研發不確定性很高、風險也很高，企業的資源有限，不可能對所有可能的方案皆進行探索或可行性研究，有時往往靠直覺下決策；因此，以事後諸葛的角度來看，下錯決策的機率比下對決策的機率大很多；事後大家檢討起來，受責難的聲音遠大於讚揚的掌聲，因此當企業研發的總舵手，要習慣接受所屬「無理」的挑戰，並樂於溝通；所謂「無理」是在你看來無理（因為質疑你的所屬不瞭解事情的全貌，以片面的資訊來質疑你，故在你的角度來看他的論點是很沒道理的。）但他振振有詞，認為很合理，以致於溝通就扮演著重要的角色。
5. 成功蛻變的關鍵
當企業研發的舵手，其工作就是思考研發方向，下決策；因此其需習慣於構思企業的發展、具整合能力與決策力。
三、成為研發管理者的修練
在為什麼我們特別重視研發單位的管理？的文章裡，我們就提到：由於研發主管執著於專業、輕視管理以及他們的管理專業培訓不足，導致他們在心態「難以調適」所升任的管理職，顯現出笨拙的管理能力。
這裡涉及意願與能力兩方面的不足；能力不足，但有意願還可以培養，但意願不足則沒有辦法，甚至他就不應該將他晉升成為主管。
圖二為研發人員獨當一面之後的兩條路徑，一條是培養其成為研發主管、一條則是讓他留在原來的專業上繼續鑽研技術，成為頂尖的技術專業高手。
圖二、獨當一面之後的兩條路徑
很多研發人員不願意脫離技術專業，認為專業才實在（雖然在我堅信管理也是專業（研發管理當然更是一項專業），但在很多研發人員的眼裡管理者就是耍嘴皮，不實在；前面也提到過，同仁有時候會對其主管「無理」的責難，這也是不認同管理也是一項專業的顯現！）；這是普遍的現象，並不是我們企業才特有的現象；因此，許多大型企業設立所謂的雙階梯晉升之路，一條是研究專業的晉升之路，職稱有：研究助理、助理研究員、副研究員、研究員等等，依序晉升；一條是管理者的晉升之路，職稱為：專案經理、科長、副理、經理、協理、副總等等，依序晉升；兩者的薪資待遇差不多，但不可否認的，後者可以負責一些大的專案，成就感比較高，且若大型專案獲得顯著成果，也可以獲得很好的分紅。
如前所述，要成為管理者，管理能力培養還是其次，重要的是心態的調整，包括（但不限於）：（1）成功不必在我，團隊成功才是我的成功；（2）培訓所屬，即使他後來技術能力超越我；（3）知識與專業的分享，即使被分享的人快速成長，而我也有自信可以透過不斷的學習並成長；（4）溝通協調，既使是我很討厭或對我不友善的人或部門我也願意溝通；（5）體會出管理職務也是一項專業，不但對企業有幫助，且管理團隊也是我本人可以作為一輩子賴以維生的飯碗。
要達到以上的境界或體會出以上的價值，並願意努力去達成，並不容易，所以我說是「修練」；所謂「修練」就是就是說說容易，但心態上要調整後並實踐之後，才會有成果的。
《重啟人生》是哈佛甘迺迪研究院與哈佛商學院教授亞瑟．C．布魯克斯（Arthur C. Brooks）所寫的人生下半場華麗轉身的書；雖然成為管理者不能稱之為人生下半場，但就轉型而言，卻是不折不扣的華麗轉身；該書提到無論是什麼職業，都有職涯的半衰期；早期奮鬥所運用的智力稱之為「流體智力」（代表先天認知能力、記憶理解與操作等能力）；「流體智力」不可避免地隨著年齡而衰退，落入「奮鬥者的詛咒（striver’s curse）」中，這是不可避免的事；長江後浪推前浪是物理法則，越是反抗，只會落得由原先意氣風發的成功者陷入難堪的落後者窘境；作者提出第二曲線的概念，當人生隨著歲月的琢磨，其「晶體智力」（代表後天經驗、累積與整合等能力）卻開始增長，我們應該華麗轉身由運用「流體智力」轉化為運用「晶體智力」；而我的認知「晶體智力」可在管理、培育人才、成就他人上面發揮的效果，其價值遠大於「流體智力」。
我闡述很多、舉很多例子也沒有什麼用，只有想去瞭解、認識、體會、實踐、…的人，才能真正有所收穫，這就是我所說的「修練」。
不過要提醒的事，固守運用「流體智力」身經百戰的專業研究人員，很可能在其人生下半場會遇到力不從心的窘境，不可不預作準備。
四、建構你的「管理體系」
當你承諾要成為管理者之後，就需要建立你的管理體系。
我在研發管理體系的文章中已經就研發的管理體系有完整的介紹，可以點進去參考。
我的認知，管理是一項實務經驗的累積，較符合心裡學所描述的「認知論」；也就是管理的知識與實務是藉由實際行動將新舊經驗結合慢慢塑造而成的；因此，一開始不需要就建立如研發管理體系所提示的大架構；而是在培養與養成你的管理體系時，一點一滴的實踐，有用的部分就納入你的管理體系，沒用的部分就先放在一邊；隨時驗證與測試這個架構，補強這個架構。
不過建議新進的管理者可先由專案管理、新產品開發管理開始建構，這方面的技能僅涉及流程、步驟、規範、…等等，較不涉及與人的深層互動；而這方面又是企業所必須的基本管理技能，可以先從這裡開始。
五、成為卓越的領導者
當突破專業技術才是王道心魔，認知管理才是人生下半場的明燈，建立自己的管理體系與風格，並取得一定的成果之後，則可晉升為研發組織的領導者，為企業的研發方向掌舵。
卓越領導者所需的研發策略（請參閱：企業研發管理的策略訂定架構、影響企業研發活動的因素探討）與研發方向擬定（請參閱：影響技術策略的因素）的職能，已在前面的文章中討論過了，與此就不再贅述了。
而坊間談論領導的資源也很多，我也不需要野人獻曝；以下就談談與研發有關的特殊領導課題。
1. 建立所屬對企業願景與目標的認同感與使命感
技術開發具有創新的意涵、投資大、回收期長、…等等的特性，需要長期投入並耐心的等待技術成熟（聽起來好像買股票，但要選對股票；技術也是一樣，要選對技術）；由於技術需長期投入，故就不能短線操作；為企業、研發組織建構偉大的目標，取得同仁對目標的認同與奉獻，即成為領導者的重要課題。
若有可能，鼓勵同仁早期共同參與組織目標的訂定，則效果會更好；但要注意到一件事，由於眼界的不同、可動用的資源不同，同仁的「遠大目標」，可能與企業高層的遠大目標差距甚大，其間的調和與取得共識則為另一項重大的課題。
2. 釋放團隊成員的活力與才華
既然優秀與全心投入的研發人員其生產力是一般研發人員生產力的5倍以上，那麼如何釋放團隊成員的活力與才華也就成為一項重大的課題；之前的文章大量提到建立鼓勵創新的環境、…等等，有興趣的讀者可以在本部落格找出來看。
但不是每個人一開始都可賦予重任的，往往需要先培訓、督導、考核確認可以獨當一面之後才行。
因此，每位同仁的培訓、督導、與考核即成為領導者重要的工作，一旦他們的能力被肯定之後，就信任他們、提供具挑戰性的工作，讓其享有所需的工作自主性，施展其工作能力、並賦予相當的責任，以達成所交付的任務；在這個過程中，支持團隊的行動、發掘優異的表現並給予讓他們有感的獎勵，以達成個人與團體共同成長的目的。
3. 追求卓越的標準
管理界流傳著一個對話：
「老闆我已經來公司十年，為什麼我的薪資都沒有漲？」
「你是來了一年，重複十次；每年作同樣的事，為什麼薪資要漲？」
這是我們常常告誡學生的一段對話，要漲薪資，必須提升對企業的價值。
同樣的，一位稱職的主管，不但要培養所屬，還需隨者他們能力的成長，不斷的提高對他們的期待與要求，這樣才能鞭策他們的成長，但不要忘了同步提高他們的薪資水準。
管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）於1954年在他的《彼得．杜拉克的管理聖經》書裡提出主管在設定目標時，應該把握 5 個原則，分別為：Specific（明確的目標）、Measurable（可衡量、量化的）、Achievable（可達成的）、Relevant（和組織、策略相關的）、Time-based（有時效性的），綜合上述單字字首即為 SMART；中央大學人力資源管理研究所林文政教授也在杜拉克的基礎上，做了更多延伸；他認為，SMART 原則除了原先的含義，更可以增加數種意思，例如 S 可包含 Stretching（具挑戰性的）、A 應該兼容 Agreed（雙方都同意的）、R 則可增加 Realistic（符合實際的）的意涵；這個與我的想法不謀而合，故引用之。
此外，排除不適任的成員也是維持高標準的要素之一；萬一組織裡有不適任或掉隊的同仁需要「友善」的排除之，否則其他同仁發現績效不好、混吃等死的同仁與努力不懈的同仁受到同樣的待遇，他們就會有樣學樣，最後往往導致組織的敗亡。
4. 營造互信合作的氣氛
營造有力創新的工作環境很重要，但這個工作環境不僅僅是硬體環境，還包括軟體環境，也就是互信合作的工作氛圍，包括（但不限於）：
- 誠實：正直廉潔、不欺騙、不誇張、不會不懂裝懂；以光明正大的態度來對待同仁；
- 公開、透明：不隱瞞、公開獎勵標準、與他人分享資訊、…；
- 一致：言行與標準前後一致，不硬坳；
- 尊重：願意採納與尊重同仁的意見與觀點；認同每個人都不一樣，各有各的特點與長處；
- 公平：依相同標準一視同仁，不因同鄉、同校、同期、…而有差別的對待；
- …
人在做，不但天在看，長官的所作所為，所屬也在看；一個組織上下的互信基礎非常脆弱，只要違反一次，過去所建構的誠信與公平氣氛就毀了，不可不查也。
結語
再一次強調，研發管理者的成長之路是一條修練之路；首先是願意，願意培訓所屬、願意溝通、願意分享；其次是相信，相信管理也是一種專業，甚至是人生的第二條成長曲線、相信將你的專業技能分享之後，你還會繼續學習與成長。
這是一條不容易的道路，成功之後，你的人生會有不一樣的風景。
相信我！
參考資料
亞瑟．布魯克斯（許恬寧譯）（2023/05/31），重啟人生：一個哈佛教授的生命領悟，給你把餘生過好的簡單建議，天下雜誌。
SMART目標設定原則，經理人雜誌
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