簡單來說，技術地圖由市場、產品、功能模組、技術、資源層層展開，建構一條企業產品與技術的發展路徑；這個工作看起來不難，然而想要將技術地圖做得比較完美，就需要運用許多的輔助「工具」，以提升技術地圖的邏輯性與周延性。
本文接續上篇技術地圖導讀，闡述製作技術地圖時所應注意的專注點與工具進行說明；由於各重點分散在技術地圖製作的各個步驟中，故本文呈現的方式較為零散，尚祈見諒。
技術地圖只是一張圖嗎？還是一整份文件?
提到技術地圖往往讓人誤會技術地圖是一張大圖，上面有未來要發展的產品、重要模組、以及技術的演化趨勢；然事實上技術地圖的成果是將製作技術地圖過程中的市場分析、產品與技術構思、專利組合、資源配置等等相關的規劃成果彙集成冊，而構成完整的文件；研讀這些文件即可了解主事者如何進行市場區隔?如何構思市場競爭策略?如何解讀市場(顧客)需求?產品的設計構想如何?如何探索可能或有潛力的技術?資源如何分配?哪些功能或技術由供應商供應?哪些又由企業內研發？產品上市與技術開發的時程如何?…等等，都能由這一整套文件中一窺究竟。詳細的技術地圖文件的內涵，請參閱技術地圖只是一張圖嗎？還是一整份文件?
OEM（或ODM）類型的公司有必要導入技術地圖嗎？
在OEM（原始設備製造商）或ODM（原始設計製造商）模式下運營的企業，通常依據客戶的規格與需求進行產品的設計與生產，專注於快速回應顧客的需求；顧客要什麼？本公司能及時提供為此類公司的經營策略，此「快速的跟隨」即為其生存的核心能力。
這樣類型的公司有必要導入技術地圖嗎？
技術地圖是一項產品與技術的策略規劃工具，幫助企業預測市場趨勢、規劃產品演化方向，並指導技術開發；對於OEM/ODM企業而言，制定技術地圖有以下效益：提升市場洞察力、增強產品附加值、以及促進內部溝通與協作。
也就是在技術地圖繪製的過程中，促進了同仁間的互動與溝通；更重要的是迫使工程師思考一個過去沒有考慮過的重要課題—我們所營業務的未來市場趨勢、產品演化、以及技術發展，以預作準備。
光是這一點，OEM或ODM類型的公司就值得做技術地圖；詳請參閱：OEM（或ODM）類型的公司有必要導入技術地圖嗎？的論述。
核心事業辨識
一個大型企業跨足多個不同領域以及涵蓋多個地理區域，因此企業會將其經營活動劃分為多個事業部或子公司以分別因應各事業的獨特的環境。
技術地圖依照目標市場區隔、服務該市場區隔的產品構想、落實產品所需的技術、以及開發技術所需的資源層層展開，以致於要製作高品質的技術地圖涉及的層面很廣；因此在策略上我們會建議將技術地圖的製作範疇縮小至某一群服務於特定市場區隔的產品線；如果是大型企業，那麼就會依照各事業部的營業項目製作出許許多多針對不同市場區隔的產品技術發展地圖，例如在2001年12月時，Motorola內部統計其即製作了約1200各種類型的技術地圖(Grinnell, M., Richey, J. and McQueen, E., 2002)。
那麼應該從哪一個市場區隔的產品線開始製作技術地圖呢？
我們建議由「核心事業」的產品線開始進行技術地圖的製作。
至於核心事業的定義以及如何辨識企業的核心事業請參考：核心事業辨識—技術地圖的起手勢。
技術地圖專注於產品架構與促成技術（enabling technology）
在IBM對新產品開發管理的建議文章中，我們整理了2007年IBM全球企業諮詢服務事業群所出版的《軟性製造》這本書的小部分內容；IBM認為企業如果想在短期內開發多種產品，比較有效的方法是把用於產品的促成技術的開發與產品的開發分開來進行；企業先完成促成技術的開發，等技術驗證並做成「元件」後，再將元件裝入「框架」裡，以完成產品的開發；這裡所謂的「元件」係指由軟體與硬體整合而成的功能模組；它是以「再利用」為前提，也就是已用過多次或驗證多次，確保沒有任何問題的產品組成單元；只要把它們組合起來，就能讓產品發揮基本的功能；所謂的「框架」，又可稱之為「架構平台」，即是由關鍵「元件」（軟硬體功能模組）所組成的產品架構；當開發新產品使用過去已證明功能齊全、可靠度高、環境韌性高、…的「元件」時，產品驗證時只需要驗證新開發的元件以及由元件組合成產品的整體功能與性能即可，產品開發的速度就可以變得很快。
概念上「產品架構平台」是一項技術或功能組合的概念；由於技術地圖專注於構成「產品架構平台」元件的「促成技術」進行策略性與資源性的規劃；因此，技術地圖重視功能與技術概念性的產品架構平台，而不是可在市場販售的產品。
由「產品架構平台」又可衍生出「產品功能架構平台」、「產品軟硬體架構平台」、以及「產品技術平台」等等；這些看起來差不多但意義差很多的名詞容易讓人混淆，但觀念很重要，有興趣的讀者建議參閱：什麼是產品架構平台？產品架構平台為什麼重要？
整理技術廣度的工具—技術樹
在製作技術地圖的過程中，由於需要探討達成同一功能目的但相互競爭技術間的替代性，以及這些技術的演化路徑；因此需要盤點現存可用、可行以及探索未來可能的技術，並將其整理成「產品」、「功能」、「模組」、「技術」的階層式架構；這種技術的架構被稱之為技術樹，如圖一所示。由於技術樹為製作技術地圖的重要工具，因此如何有效而精準地製作技術樹即成為重要的課題。
圖一、技術樹架構
技術地圖的製作涉及現在可用、可行以及未來可能的技術，因此技術樹的製作除運用專家的智慧外，更常用的方法為專利檢索與文獻的前沿分析。
日本於1977年加入國際專利分類史特拉斯堡協定後，即開始採用國際專利分類碼（International Patent Classification，IPC）；然日本特許廳在專利分類上也開發出自己的分類系統，以期能與國際專利分類碼相容，但又能強化日本專利的分類效果；日本專利分類碼主要分為File Index與File forming term兩個系統；FI乃是依附於國際專利分類碼之下，但再作細分；然而F-term的主題很多是以產品為主角，而技術觀點是以專利主體的目的、用途、結構、材料、製造方式、使用或處理方法、控制方法等等來定義，這樣的分類架構與產品技術地圖由產品、功能模組、技術層層展開架構一致，因此很適合作為技術樹的枝幹結構。
欲獲得進一步的資訊，請參閱：運用日本特許廳之F-Term協助建構技術樹。
技術預測與技術地圖
如上節前所述，在製作技術地圖的過程中，需要探討達成同一功能目的但相互競爭技術間的替代性，以及這些技術的演化路徑；因此需要盤點現存可用、可行以及探索未來可能的技術；這個需求就讓我們想到「技術預測」的工具。
然深入探討學者對技術預測的詮釋：技術預測是「以未來的績效水平為預測重點，並不陳述（探討）技術水平是如何達成的，亦即不探討使用何種技術」，因此我們所看到的技術預測的結果，往往是技術績效水平隨變數（常見的變數為時間或累積產量）的變化曲線，形式如圖二所示。
資料來源：Albright, 2002
圖二、朗訊科技（Lucent）手機的產品功能驅動因子預測圖
接著技術地圖的製作者依據圖二的結果，推演出產品模組技術地圖；因此，期望技術地圖的製作者僅由產品功能未來之績效水平的局部資訊（不涉及技術相關的資訊）來推演或指導產品各模組未來技術的發展方向，實在有點強人所難。
總的來說，技術預測無法給技術地圖製作者清楚的方向與輪廓；也就是技術預測僅能對市場或產品功能驅動因子之技術績效指標之發展趨勢給予建議，至於產品架構的走向？未來何種技術會勝出？未能給予指導；技術地圖的製作者需要有這樣的清楚認知。詳請參閱：技術預測與技術地圖。
那創意問題解決理論（TRIZ）可以給予技術地圖的製作者一些指導嗎？
創意問題解決理論（TRIZ）的重要分支—技術演化趨勢（trends of technological evolution）以及相關的系統化創意問題解決工具是可以提供一些有用的線索，包括知識/效用矩陣、八大演化法則、33條演化線（詳見拙著之《技術地圖實務精要》與TRIZ的理念可以用到技術地圖上嗎?），我認為最好用的工具是知識/效用矩陣，有興趣的讀者可以一試。
需求—種子矩陣（Needs-Seeds Matrix）矩陣運用至技術地圖
需求—種子矩陣（Needs-Seeds Matrix）為日本科學技術振興機構（Japan Science and Technology Agency, JST）所開發的一套技術種子（technology seeds）與市場需求（market needs）的對應管理工具，簡稱SN矩陣；SN矩陣將傳統的品質機能展開工具“立體化”、“雙向化”、“可反覆檢視”市場（Needs）與技術（Seeds）間的對應關係，並提供一條由技術（Seeds）到市場（Needs）的邏輯化程序；此一特性正可解決在製作技術地圖的過程中使用傳統品質機能展開在多次展開後無法雙向、前後反覆檢視的缺點，將之用於技術地圖的推展過程中，將有所助益。
經過本人改良後的SN矩陣，可有效地運用至技術地圖的製作過程中，可將需求、產品功能、產品模組、技術、以及資源整合在一張表中，可收一目了然與反覆（正時鐘與反時鐘）確認的功效，如圖三所示。
圖三、改良過的SN矩陣
SN矩陣經過本人實際案例驗證，獲得相當不錯的效果，推薦給大家運用。
至於實際操作的步驟，請參考：改良需求—種子矩陣（Needs-Seeds Matrix）矩陣運用至技術地圖。
核心技術發展地圖
由目前一般的技術地圖製作流程觀之，這是一種由外而內的策略思維，也就是先思考市場的切入機會，再思考企業內部各功能單位的配合策略，包括技術（研發）策略；然這種思維往往由於所規劃擬切入市場或領域的屬性無法與企業內部的核心技術相匹配，而顯得格格不入，難以運用；也就是這個製作流程中，並未認真考慮產品需求的技術與企業核心技術間的匹配性，尤其是核心技術需要的長期培養；此外，以技術為競爭要素的企業由市場領域出發來製作的技術地圖不小心會陷入限縮企業核心技術的運用領域，無法充分發揮核心技術的功效。
反之，若企業在製作技術地圖時以企業核心技術以及該技術可發揮之功效的角度出發，探索各種可能性，將可改善此一問題；因此有必要設計一種由企業核心技術為核心的技術地圖製作方法，以符合實際的需要。
然而核心能力的概念是由企業之核心技術往最終的產品延伸，是反其道而行，故在執行上有其困難性；且其先決條件顯然需先盤點研發單位的核心技術才能進行後續的技術發展地圖的製作工作；然盤點單位的核心技術即是一個困擾且艱難的課題，也不容易說清楚；其中改良過的SN矩陣即是為解決此一難題所開發的工具；有興趣的讀者請參閱拙著《技術地圖實務精要》第八章核心技術發展地圖，以及本Blog相關的文章：核心能力與核心能力發展地圖、核心技術發展地圖、企業核心技術辨識。
結語
之前已多次闡述過，技術地圖係建構一條由現在到未來的產品與技術的發展「路徑」，將企業的市場策略、滿足目標市場的產品、該產品所需的關鍵技術、關鍵技術的研發規劃、以及所需投入的資源，整合在產品技術地圖中，使公司清楚地掌握未來幾年內預計要開發的市場、發展的產品、以及所需的關鍵技術，領先競爭者進行產品與技術的佈局，得以立於優勢的競爭地位。
然而，我們在推廣技術地圖時，企業往往聚焦於製作技術地圖的成本與效益、動員的資源、…等等，好像還沒遇到一家企業將技術地圖視為策略工具，觸發企業重新思考經營策略，運用技術地圖來為企業提升其市場與技術的競爭力；因此，本Blog特別整理Rockwell導入技術地圖的經驗，闡述其由完全沒有（研發）管理，演化到運用技術成為國際技術導向競爭企業的過程，很值得參考，詳請參閱：Rockwell Automation導入技術地圖的經驗。
雖然技術地圖的優點很多，讓我們專注於技術的創新與演化，以取得技術的競爭力；然而，本質上技術地圖是在企業現有的事業軌道上衍生；因此做再多、再精的技術地圖也無法擺脫競爭者（挑戰者、新進者）「架構創新（Architectural innovation）」的挑戰，而架構創新恰恰是現存企業被新進企業淘汰的重要因素，不可不慎。詳請參閱：技術地圖的限制或盲點？、技術導向企業的不安與技術地圖的解方。
參考資料
蔡璞（2010），技術地圖實務精要，第八章，鼎茂圖書，台北。
Grinnell, M., Richey, J. and McQueen, E. (2002), Case Study: Innovation Roadmapping Using Enterprise Automation Software.
Albright, R. E., 2002, “How to use roadmapping for global platform products”, PDMA Visions, Vol. XXVI No. 4, pgs. 19 – 22, http://www.albrightstrategy.com/ papers.html, accessed on May, 15, 2007.